管理与管理学-第15章-沟通课件

第15章沟通本章内容第一节组织中的沟通第二节沟通的障碍及其克服第三节冲突与谈判秀才买柴

有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。【心得】管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。第一节组织中的沟通一沟通的原理（一）沟通及其重要性沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。沟通的重要性：A、沟通是协调个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。B、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径C、沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁（二）沟通的过程完整的沟通过程包括七个步骤：信息源：发送者有某项信息需要向接受者传递编码：发送者将这些信息译成接受者可以理解的一系列符号，以便进行信息传递传递：发送者选择沟通渠道，以一定的媒体来传递接受：接受者接受这些符号译码：接受者把接受到的编码译成具有特点含义的信息理解：接受者对信息作出一定的解释和理解反馈：发送者通过反馈来了解他所想传递的信息是否被对方准确无误的接受沟通的过程噪声——信息传递过程中的干扰因素理解信息源接受传递编码译码噪声噪声噪声噪声信息源接受传递编码译码反馈二、沟通的类别1、按功能：工具式和感情式；2、按方法：书面、口头、非语言和电子媒介；参见P448的表15.13、按组织系统：正式沟通与非正式沟通；4、按方向：上行、下行、平行与外行；5、按是否有反馈行为：单向与双向。参见P449的表15.2三、正式沟通与非正式沟通正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。特点：

沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。正式沟通非正式沟通正式系统外的沟通特点：

信息交流速度快、信息比较准确、形式不拘、沟通效率高、可满足职工需要；难于控制、可能由于形式上的不完整导致信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。非正式沟通对非正式沟通的管理充分利用非正式沟通；加强对信息的辨别能力；正确对待不利于正式组织的信息（真实的和不真实的）第二节沟通的障碍及其克服一、有效沟通的障碍

1、个人因素——选择性接受、沟通技巧的差异

2、人际因素——相互信任、信息的可靠度、双方的相似程度

3、结构因素——地位差别、信息传递链、团体的规模和空间约束

4、技术因素——语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量二、如何克服沟通中的障碍（1）理解沟通的重要性（2）善于“聆听”；改进沟通；（3）创造有利于沟通的小环境（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通（6）工作组或非管理工作组（7）加强平行沟通，促进横向交流（8）利用互联网进行沟通第三节冲突与谈判

调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。一、冲突概述1、冲突的定义两个或两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。冲突的实质是观点差异。冲突之所以发生，可能是利益相关者(stakeholder)对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。

2、冲突的层次：个体冲突、人际冲突、群体冲突、组织冲突个体自身个体之间群体内部群体之间事业部经理生产经理销售经理开发经理组织内部3、冲突的来源价值观和利益的冲突目标需求的差异为有限资源而竞争认知差距职责不清信息误差角色混淆处事不公，领导偏差个人的素质和经历，行为风格不同工作本身所具有之冲突性4、冲突的特点冲突的产生是一个过程，有它的酝酿和发展。冲突是冲突双方或多方的一种相互依赖，如果双方或多方不存在相互依赖关系，就不可能发生冲突。冲突必须是双方感知到的。如果冲突没有被人们意识到，并不会影响人们的行为。冲突双方必须发生相互作用。冲突一方的行动必然引起另一方的反应。215、冲突的类型1、按作用划分建设性（功能性）冲突破坏性（失能性）冲突2、按层次划分个体冲突（Intrapersonalconflict)人际冲突(Interpersonalconflict)群体内冲突(Intragroupconflict)群体间冲突(Intergroupconflict)组织冲突（Organizationconflict）两种不同性质的冲突的比较建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同的目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心乐于了解对方的观点、意见不愿听对方的观点、意见大家以争论问题为中心由问题的争论转为人身攻击互相交换情报不断增加互相交换情报不断减少冲突的建设性作用增加才干和能力带动创新和改变学习有效解决和避免冲突的方法对组织的问题提供诊断资讯团队建设冲突的破坏性作用耗费时间妨碍组织整体的发展带来个人情绪上和身心健康上的亏损导致组织内耗极高的经济代价组织内形成对立导致信息失真6、冲突的影响积极作用消极作用促进问题的公开讨论；促进问题的尽快解决；提高员工在组织事务处理中的参与程度；增进员工间的沟通与了解；化解积怨。影响员工的心理健康；导致员工不能参与某些重要问题的研究与处理；造成组织内部不满与不信任；使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张；导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作；阻碍组织目标的实现。阶段Ⅰ潜在对立或不相容阶段Ⅴ结

果阶段Ⅳ行

为阶段Ⅲ意

图阶段Ⅱ认知与情感前提条件沟通结构个体属性知觉到冲突感受到冲突处理冲突的意图竞争合作妥协退避顺应冲突外显各方的行为他人的行为增

进群体绩效降低群体绩效7、冲突的过程8、个人冲突的强度毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方侵略性地肢体攻击威胁及最后通牒肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人轻微的意见不合或误解情境冲突水平衝突類型內在屬性績效A低或沒有破坏性冷漠的停滯的对改变沒有反应缺乏新意低B适量建設性有活力的自我批評的创新的高C高破坏性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高绩效低

冲突水平高9、冲突与绩效竞争(Competing)回避(Avoiding)妥协(Compromising)顺应(Accommodating)坚持的不坚持的坚持性ll不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)合作(Collaborating)10、人际冲突处理的方法回避型：不坚持也不合作。忽略双方的不一致或保持中立，让冲突自生自灭的决定，也可能反应对紧张和挫折的厌恶积极——有益于减少冲突逐步升级的可能性消极——回避问题会使另一方感到沮丧。长久回避问题会使问题升级。不断运用评价不高强制型：坚持而不合作。非赢即输的方法.常涉及权力和统治的因素。积极—有利于达到个人目标。有时是最后的手段消极—引起不良评价顺应型:利他行为,鼓励他人合作的一项长期策略或者对他人愿望的一种屈从积极—他人评价较高消极—可能使人认为软弱合作型：双赢方法，扩大两个人的共同成果运用合作型方式的人具有的特征：他们认为冲突是自然而然而有益的，如果处理得当，甚至能提出更具创造性的解决方案。他们向他人表示信任和坦率他们意识到：只有冲突解决得令大家满意，方可能执行这种解决方法

他们认为每个人在解决冲突中作用相等，其意见同样合理他们不会仅仅为群众的利益就牺牲任何个体利益妥协型：介于坚持和合作之间的行为。建立在合作的基础上，是普遍采用和广泛接受的解决冲突的一种手段和合作型相比,不能获得最大的共同满足感,只能达到部分的﹑中等程度的满意。在五种方式中，研究表明，人们倾向于更多的采用合作方式相对于不太成功的管理人员，合作是成功的特征相对于绩效中等或低的组织，合作是绩优组织的特征人们觉得，合作与冲突的建设性运用有关合作方式能引起别人的积极感情，也能引起对一个人绩效和能力的良好评价。而强制和回避减少了冲突的建设性运用，引起相反评价。顺应和妥协的情况较复杂，研究结论不同。1、谈判的定义2、谈判的要素3、谈判的类型三、谈判谈判的定义美国学者尼尔伦伯格认为，谈判是人们为了改变相互关系而交换意见，为了取得一致而相互磋商的一种行为，是一种能深刻影响各种人际关系和对参与各方产生持久利益的过程。美国知名谈判咨询顾问C·威恩·巴罗和格莱恩·

P·艾森认为：谈判是一种双方都致力于说服对方接受其要求时所运用的一种交换意见的技能。我国学者田志华认为：谈判是谈判双方观点互换、情感互动、利益互惠的人际交往活动。由于研究者的文化背景、知识结构及其思考问题的角度不尽一致，所下的定义也有所差异。抛弃字面上的差异，所有的学者都赞成谈判是一种特殊的人类活动。这种人类活动具有以下特点：1.谈判是有存在利益差异与利益互补关系的各方当事人共同参与的一种人类活动。利益互补关系：A和B两者需要的满足和利益的实现互为条件。A、B双方都有满足对方需要的潜在或现实可能性。是谈判当事人之间双重利益关系的一个方面。利益差异关系：A的利益不等于B的利益。是谈判当事人之间双重利益关系的另一个方面。其存在使围绕共同关心问题的谈判双方成为必要。

2.谈判是合作和冲突的对立统一。谈判当事人之间双重利益关系决定了谈判必然是一个合作和冲突兼而有之的过程。

3.谈判行为及其结果对参与者将产生持久的影响。谈判的要素谈判主体谈判客体谈判目标谈判氛围谈判结果谈判主体参与谈判的当事人六方会谈巴以和谈贸易谈判劳资谈判谈判客体谈判的议题和内容国土边界贸易配额设备价格带薪假期谈判目标谈判目标是主观的预测性和决策性目标，它的实现依赖于参加谈判的各方根据自己的利益需要，他人的利益需要和各种客观因素的可能性。谈判目标最优期望目标实际需求目标可接受目标最低目标谈判目标美国著名的谈判家荷伯·科恩在其《人生与谈判》一书中记叙了他自身的一次教训，荷伯曾与妻子去墨西哥城旅游。一天，他们正在马路上观光，妻子突然对他说道：“我看到那边有什么东西在闪光！”

“唉，不，我们不去那儿。”荷伯解释道：“那是一个坑骗旅游者的商业区，我们来游玩并不是要到它那儿去。我们来这里是领略一种不同的文化风俗，参观一些未见过的东西，接触一些尚未被污染的人性，亲身体会一下真实，遛遛这些人如潮涌的街道。如果你想进那商业区的话，你去吧，我在旅馆里等你。”

妻子走了，荷伯独自朝旅馆走去。当他穿过人潮起伏的马路时，看到在相距很远的地方有一个真正的当地土著居民。当荷伯走近时，看见他在大热的天气里仍披着几件披肩毛毯，并呼叫道：“1200比索！”

案例（1）：175比索的披肩毛毯“他在向谁讲话呢？”荷伯问自己：“绝对不是向我讲！首先，他怎知道我是个旅游者呢？其次，他不会知道我在暗中注意他。”荷伯加快脚步，尽量装出没有看见他的样子，甚至用他的语言说：“朋友，我确实敬佩你的主动、勤奋和坚持不懈的精神。但是，我不想买披肩毛毯，请你到别处卖吧。你听懂我的话吗？”“是。”他答道，说明他完全听懂了。荷伯继续向前走，却听到背后仍然有脚步声。土著人一直跟着荷伯，好象他俩系在一条链条上了。他一次又一次叫道：“800比索！”荷伯有点生气，开始小跑。但是土著人紧跟着一步不落。这时，他已降到600比索了。到了十字路口，因车辆横断了马路，荷伯不得不停住了脚，他却仍在唱他的独角戏：“600比索??500比索??好吧，400比索！”

当车辆过尽后，荷伯迅速横过马路，希望把他甩在路那边，但是荷伯还未来得及转过身，就听到他笨重的脚步声和说话声了：“先生，400比索！”

这时候，荷伯又热又累，身上一直冒汗。土著人紧跟着他使他很生气，荷伯气呼呼地冲着土著人从牙缝里挤出这句话：“妈的，我告诉你我不买！别跟着我了！”

土著人从荷伯的态度和声调中听懂了他的话。“好吧，你胜利了。”他答道：“只对你，200比索！”“你说什么？”荷伯叫道。此时，荷伯对自己的话也吃了一惊，因为他压根没想过要买一件披肩毛毯。“200比索！”他重复道。“给我一件，让我看看。”

又是一番讨价还价，小贩最终的要价是170比索。荷伯从小贩那里得知，在墨西哥城的历史上以最低价格买到一件披肩毛毯的人是一个来自加拿大温尼培格的人，他花了175比索。但他的父母出生在墨西哥的瓜达拉贾拉。而荷伯买的这件只花了170比索，使他在墨西哥历史上创造了买披肩毛毯的新纪录。那天天气很热，荷伯一直在冒汗。尽管如此，他还是把披肩毛毯披到了身上，感到很洋气。在回旅馆的路上，他一直欣赏着从商店橱窗里反映出来的身影。荷伯回到旅馆房间，妻子正躺在床上读杂志。“嗨，看我弄到了什么？”他有点得意。“你弄到什么了？”她问道。“一件漂亮的披肩毛毯！”“你花了多少钱？？她顺口问道。“是这么回事，”他充满信心地说：“一个土著谈判家要1200比索，而一个国际谈判家，就是周末有时间同你住在一屋的这个人，花170比索就买到了。”她讪笑道：“嗤，太有趣了。我买了同样一件，花了150比索，在壁橱里。”谈判氛围一致性氛围进攻性氛围模糊性氛围一致性氛围1972年2月，《美丽的亚美利加》1972年9月，17.8度案例（2）：1972年2月，《美丽的亚美利加》

1972年2月，美国总统尼克松访华，中美双方将要展开一场具有重大历史意义的国际谈判。为了创造一种融洽和谐的谈判环境和气氛，中国方面在周恩来总理的亲自领导下，对谈判过程中的各种环境都做了精心而又周密的准备和安排，甚至对宴会上要演奏的中美两国民间乐曲都进行了精心的挑选。在欢迎尼克松一行的国宴上，当军乐队熟练地演奏起由周总理亲自选定的《美丽的亚美利加》时，尼克松总统简直听呆了，他绝没有想到能在中国的北京听到他如此熟悉的乐曲，因为，这是他平生最喜爱的并且指定在他的就职典礼上演奏的家乡乐曲。敬酒时，他特地到乐队前表示感谢，此时，国宴达到了高潮，而一种融洽而热烈的气氛也同时感染了美国客人。一个小小的精心安排，赢得了和谐融洽的谈判气氛，这不能不说是一种高超的谈判艺术。美国总统杰弗逊曾经针对谈判环境说过这样一句意味深长的话：“在不舒适的环境下，人们可能会违背本意，言不由衷。”案例（3）：1972年9月，17.8度日本首相田中角荣20世纪70年代为恢复中日邦交正常化到达北京，他怀着等待中日间最高首脑会谈的紧张心情，在迎宾馆休息。迎宾馆内气温舒适，田中角荣的心情也十分舒畅，与随从的陪同人员谈笑风生。他的秘书早饭茂三仔细看了一下房间的温度计，是“17.8度”。这一田中角荣习惯的“17.8度”使得他心情舒畅，也为谈判的顺利进行创造了条件。

进攻性氛围霍华·休斯的飞机购买协议案例（4）：霍华·休斯的飞机购买协议美国大富豪霍华·休斯是一位成功的企业家，但他也是个脾气暴躁、性格执拗的人。一次他要购买一批飞机，由于数额巨大，对飞机制造商来说是一笔好买卖。但霍华·休斯提出要在协议上写明他的具体要求，内容多达三十四项。而其中十一项要求必须得到满足。由于他态度飞扬跋扈，立场强硬，方式简单，拒不考虑对方的面子，也激起了飞机制造商的愤怒，对方也拒不相让。谈判始终冲突激烈。最后，飞机制造商宣布不与他进行谈判。霍华·休斯不得不派他的私人代表出面洽商，条件是只要能满足他们要求的十一项基本条件，就可以达成他认为十分满意的协议。该代表与飞机制造商洽谈后，竟然取得了霍华·休斯希望载入协议三十四项要求中的三十项，当然那十一项目标也全部达到了。当霍华·休斯问他的私人代表如何取得这样辉煌的战果时，他的代表说：“那很简单，在每次谈不拢时，我就问对方，你到底是希望与我一起解决这个问题，还是留待与霍华·休斯来解决。”结果对方自然愿意与他协商，条款就这样逐项地谈妥了。模糊性氛围中性话题实现谈判开局目标

一个融融秋日，美国女客商爱德华•尼古拉步履轻捷地迈进了绍兴丝绸印花厂的大门。在一间并不豪华的会客室里，厂长樊式洲接待了她。“我想与樊先生谈一笔生意。”尼古拉女士坐下后很直爽地点明了来意。这位虽40挂零但仍显得年轻潇洒的美国妇女，把金色的长发向后一撩，又随意地拉开一听“易拉罐”饮料，轻轻地抿上一口。随即，话头如拧开了盖的“可乐”，倾泻而出。她大谈自己的销售公司，谈日本东京的银座，谈“欧洲美元市场”，谈英国的白金汉宫和伊利莎白女王，谈意大利威尼斯的绮丽和西西里岛的神秘，谈日本商人的狡诈和阿拉伯巨富的愚蠢·····案例（5）：中性话题实现谈判开局目标樊式洲边用手指轻轻地弹着扶手，边兴趣盎然地和女客商闲聊，聊诺因乌拉匈奴墓中的彩制如何斑斓、精工，聊南宋黄升那件仅重17.6克的乡花背心，聊“举之若无、裁以为衣、真若烟雾”的轻绢，聊“丝绸之路”，聊郑和下西洋，聊马可•波罗的东方纪行······

一方是美国人的直率和狡黠，一方有东方人的沉稳和聪慧；一方高谈阔论，咄咄逼人，一方轻言慢语，藏锋不露。尼古拉忽然打住话头，浅栗色眼波一闪，提出要看看样品。在流光溢彩的样品陈列室尼古拉女士驻足在一片真丝方巾前，蓦然放光的眸子透出了她内心的意向。樊式洲微笑着，又聊起了他的方巾：“这是波斯湾沿岸的西亚流行的小花朵、小格子图案；这些写实型的花鸟鱼虫图案是日本人最喜欢的；西欧市场畅销这种带有浪漫色调的现代花卉式样，也喜欢这种带有骑士风格的双轮双马式的古老的中世纪画面……”尼古拉频频点头。“樊先生，这几种我都要。”她点了7种花样。谈判结果甲方乙方创造价值索取价值创造价值索取价值良好良好一般一般优秀差差优秀赢——赢彼此相互让步，交易的达成使双方都感觉各有所得。赢——输一方给予了让步，但所得其微；而另一方却实现了自己的目标。输——输双方均为得到任何好处，谈判的结果使双方的状况比谈判开始时更糟糕。谈判结果案例（6）房地产发展商比尔正在一个黄金地段建造一个仓库,自由职业者建筑师正在找工作,于是比尔要约翰为他的仓库设计,约翰接受了这个工作,但比尔看到他非常需要这份工作,就只答应付他正常工资的一半,经双方协商以付正常工资的60%成交.由于工作乏味,要花很长时间,双方都认为比尔赢了。几个星期后,约翰接受了另外一份工作,他开始厌烦比尔的工作,只在自己筋疲力尽时才去干。完工后,发现仓库因设计不当引起裂缝,5年后不得不关闭。在这个实例中,谈判开始有输赢,但随时间的流失,输赢发生了变化。案例（7）美国纽约印刷工会领导人伯特伦·波厄斯以“经济谈判毫不让步”而闻名全国。他在一次与报业老板举行的谈判中，不顾客观情况，坚持强硬立场，甚至两次号召报业工人罢工，迫使报业主满足了他提出的全部要求。报社被迫同意为印刷工人大幅度增加工资，并且承诺不采用排版自动化等先进技术，防止工人失业。结果是以伯特伦·波厄斯为首的工会一方大获全胜，但是却使报业主陷入困境：首先是三家大报被迫合并，接下来便是倒闭，数千名报业工人失业。这一例证表明，由于一方贪求谈判桌上的彻底胜利，导致了两方实际利益的完全损失。兼顾双方利益原则（双赢）赢：近期财务目标、关系维护、远期商务目标人们往往看重近期目标，对远期重视不够双赢的谈判应符合什么标准?通常，我们在一般谈判时都会想到要讲究一些原则技巧。在买卖双方达成一笔买卖交易时，通常我们会看到，双方都会竭尽全力维护自己的报价。通常的谈判也最容易将谈判的焦点集中在价格上。例如，一位精明的卖主会把自己的产品讲的天花乱坠，尽量抬高自己产品的身价，报价要尽量高；而另一位出手不凡的买主也会在鸡蛋里挑骨头，从不同的角度指出产品的不足之出，从而将还价至少压低到对方出价的一半。最后双方都会讲出无数条理由来支持自己的报价，最后谈判在无奈情况下成为僵局。如果不是僵局，那么通常是一方作出了一定的让步，或双方经过漫长的多个回合，各自都进行了让步，从而达成的是一个中间价。这样的谈判方式，我们在商务活动中是非常常见的。上述谈判方式，我们在谈判学上称之为“立场争辩式谈判”。立场争辩式谈判的特点是，谈判每一方都在为自己的既定立场争辩，欲通过一系列的让步而达成协议。立场争辩式的谈判属于最普通的传统谈判方式。许多介绍的谈判技巧也都是从这个出发点来谈的。然而，我们认为，如果在商业活动中，大家都遵循这样的谈判原则与技巧，往往会使谈判陷入一种误区。我们从实践中得到的教训却是，这种谈判方式有时最后谈判各方会不欢而散，甚至会破坏了双方今后的进一步合作机会。因此，我们在这里就提出一个谈判要达到什么目的和遵循什么标准的问题。从商务角度来看，谈判应使得双方都得到商务发展的机会。为此，我们遵循的谈判原则与技巧至少应满足以下三个标准：

（1）谈判要达成一个明智的协议明智协议的核心特点就是双赢，谈判的结果应满足谈判各方的合法利益，能够公平地解决谈判各方的利益冲突，而且还要考虑到符合公众利益。考察立场争辩式谈判，我们认为，立场争辩式谈判方式使谈判内容和立场局限在一个方面，双方只重视各自的立场，而往往忽视了满足谈判双方的实际潜在的需要。

（2）谈判的方式必须有效率

谈判的方式之所以应有助于提供谈判效率，是因为谈判达成协议的效率也应该是双方都追求的双赢的内容之一。效率高的谈判使双方都有更多的精力拓展商业机会。而立场争辩式谈判往往局限了双方更多的选择方案，有时简直是无谓地消耗时间，从而给谈判各方带来压力，增加谈判不成功的风险。（3）谈判应该可以改进或至少不会伤害谈判各方的关系

谈判的结果是要取得利益，然而，利益的取得却不能以破坏或伤害谈判各方的关系为代价。从发展的眼光看，商务上的合作关系会给你带来更多的商业机会。然而，立场争辩式谈判往往却忽视了保持商业关系的重要性，往往使谈判变成了各方意愿的较量，看谁在谈判中更执着或更容易让步。这样的谈判往往会式谈判者在心理产生不良的反应，容易伤害“脸面”，从而破坏谈判各方的续存关系。案例（8）

1978年在戴维营草签的埃以和平协定表明，就双方的利益而不是各自的立场进行谈判是十分有益的。自1967年"六日战争"以来，以色列一直占领着埃及的西奈半岛。1978年埃以双方坐下来进行和谈时，各自的立场互不相容。以色列坚持要占有西奈的部分地区，埃及则强烈要求以色列归还西奈的每一寸土地。人们一次次地划分界线，把西奈分给埃及和以色列。埃及决不接受这种妥协，以色列也拒不接受回到1967年以前的状态。考虑双方的利益而不是立场，使谈判有了转机。以色列需要的是安全，他们不想让埃及坦克驻扎在边境，随时有开过来的威胁。埃及的利益则在于主权，西奈半岛自法老时代起就一直是埃及的领土。在被希腊人、罗马人、土耳其人、法国人和英国人统治了几个世纪后，埃及才完全获得国家主权，当然不会轻易向任何外国征服者割让领土。埃及总统萨达特与以色列总理贝京在戴维营最终达成了一项协议，让埃及拥有西奈半岛的全部主权，同时又保证了以色列的安全。协议把西奈半岛大片区域划为非军事区，埃及的国旗可以在西奈半岛随处飘扬，但埃及坦克则不得靠近以色列。如何双赢：1、打破传统的分配模式，提出新的选择2、寻找共同利益，增加合作的可能性（案例）3、协调分歧利益，达成合作目标4、以对方利益出发来达到自己的利益避免在立场上磋商问题坚持立场会使我们在谈判中取得一定成果，它可以使你在有压力、不确定的情况下提供一种标准，同时也为可接受的协议提出了具体条件。但认真分析就会发现，在捍卫立场的前提下磋商问题或讨价还价，后果是十分消极的。

首先，立场上的讨价还价违背了谈判的基本原则，它无法达成一个明智、有效而又友好的协议。任何谈判方法都可以用以下三个标准进行检验：（1）达成明智的协议；（2）应实用有效；（3）增进双方的关系。

其次，立场上的讨价还价会破坏谈判的和谐气氛，使谈判成为一场意志的较量，每一方谈判者都宣称他要做什么或不做什么，取得相互同意的解决办法就成为一场战斗，双方都想凭意志的力量使对方改变立场，结果是要么一方做出重大牺牲，以求达成协议，要么双方各不相让，谈判破裂。

再次，立场上的讨价还价，还会导致产生不明智的协议。最后，立场上的讨价还价还会严重地阻碍谈判协议的达成。案例（9）有这样一个例子：两个人在图书馆吵架，一个要把窗户打开，另一个要把窗户关上。他们俩为了窗户应该开多大争执不休，是露条缝、半开还是打开四分之三？没有一种方案能让两人都满意。这时图书馆管理员走了进来，她问其中一个人为什么要开窗户，回答说："为了呼吸新鲜空气。"她又问另一个人为什么要关窗户，那人说怕有穿堂风。管理员想了一下，把隔壁房间的一扇窗户敞开了，这样既有了新鲜空气，又避免了穿堂风。

谈判的类型一、国内商务谈判和国际商务谈判1．国内商务谈判国内商务谈判是国内各种经济组织及个人之间所进行的商务谈判。

2．国际商务谈判国际商务谈判是指本国政府及各种经济组织与外国政府及各种经济组织之间所进行的商务谈判。二、商品贸易谈判和非商品贸易谈判

1．商品贸易谈判商品贸易谈判是指商品买卖双方就商品的买卖条件所进行的谈判。它包括农副产品的购销谈判和工矿产品购销谈判。

2．非商品贸易谈判非商品贸易谈判是指除商品贸易之外的其他商务谈判，包括工程项目谈判、技术贸易谈判、资金谈判等。

三、一对一谈判、小组谈判和大型谈判1．一对一谈判项目小的商务谈判往往是“一对一”式的。出席谈判的各方虽然只有一个人，但并不意味着谈判者不要做准备。2．小组谈判一般较大的谈判项目，情况比较复杂，各方有几个人同时参加谈判，各人之间有分工有协作，取长补短，各尽所能，可以大大缩短谈判时间，提高谈判效率。

3．大型谈判国家级、省(市)级或重大项目的谈判，都必须采用大型谈判这种类型，谈判班子配备阵营强大，拥有各种高级专家的顾问团或咨询团、智囊团。这种类型的谈判程序严密、时间较长，通常分成若干层次和阶段进行。四、主座谈判、客座谈判和主客座轮流谈判和中立地点谈判

1．主座谈判，又称主场谈判，它是在自己所在地组织的谈判。

2．客座谈判，也叫客场谈判，它是在谈判对手所在地组织的一种谈判。

3．主客座轮流谈判是一种在商务交易中谈判地点互易的谈判。

4.中立地点谈判，这种谈判既不在对方一方也不在自己一方的中立地域进行。五、不求结果的谈判、意向书与合同书的谈判、准合同与合同的谈判、索赔谈判不求结果的谈判主要表现在：一般性会见、技术性交流和封闭性会谈。为了明确双方交易的愿望，保持谈判的连续性，交易的可靠性，谈判双方提出要求签订意向书或合同书。准合同是带有先决条件的合同。合同的谈判，是为实现某项交易并使之达成契约的谈判。索赔谈判，是在合同义务不能或未能完全履行时，合同当事双方进行的谈判。

六、按形式分：横向谈判和纵向谈判横向谈判

横向谈判是指在确定谈判所涉及的主要问题后，开始逐个讨论预先确定的问题，在某一问题上出现矛盾或分歧时，就把这一问题放在后面，讨论其他问题，如此周而复始地讨论下去，直到所有内容都谈妥为止。例如，在资金借贷谈判中，谈判内容要涉及贷币、金额、利息率、贷款期限、担保、还款以及宽限期等问题，如果双方在贷款期限上不能达成一致意见，就可以把这一问题放在后面，继续讨论担保、还款等问题。当其他问题解决之后，再回过头来讨论这个问题。这种谈判方式的核心就是灵活、变通，只要有利于问题解决，经过双方协商同意，讨论的条款可以随时调整。也可以采用这种方法：把与此有关的部分一起提出来，一起讨论研究，使你谈的问题相互之间有一个协商让步的余地，这非常有利于问题的解决。例如，贷款期不能确定，可与利率、及还款及宽限期一起讨论磋商，促进问题的解决。

横向谈判的优点：

1.议程灵活，方法多样。不过分拘泥于议程所确定的谈判内容，只要有利于双方的沟通与交流，可以采取任何形式。2.多项议题同时讨论，有利于寻找变通的解决办法。3.有利于更好地发挥谈判人员的创造力、想象力，更好地运用谈判策略和谈判技巧。

横向谈判的不足之处：

1.加剧双方的讨价还价，容易促使谈判双方做对等让步。

2.容易使谈判人员纠缠在枝节问题上，而忽略了主要问题。总之，在商务谈判中，不是横向谈判，就是纵向谈判，至于采用哪一种形式，主要是根据谈判的内容、复杂程度，以及谈判的规模来确定。一般来讲，大型谈判、涉及两方以上人员参加的谈判大都采用横向谈判的形式；而规模较小、业务简单，特别是双方已有过合作历史的谈判，则可采用纵向谈判的方式。

纵向谈判纵向谈判是指在确定谈判的主要问题后，逐个讨论每一问题和条款，讨论一个问题，解决一个问题，一直到谈判结束。例如，一项产品交易谈判，双方确定出价格、质量、运输、保险、索赔等几项主要内容后，开始就价格进行磋商。如果价格确定不下来，就不谈其他条款。只有价格谈妥之后，才依次讨论其他问题。

纵向谈判的优点：

1.程序明确，把复杂问题简单化。2.每次只谈一个问题，讨论详尽，解决彻底。3.避免多头牵制、议而不决的弊病。4.适用于原则性谈判。纵向谈判的不足之处：1.议程确定过于死板，不利于双方沟通交流。2.讨论问题时不能相互通融，当某一问题陷于僵局后，不利于其他问题的解决。3.不能充分发挥谈判人员的想象力、创造力，不能灵活地、变通地处理谈判中的问题。七、按态度分：软式、硬式、价值式软式谈判也称关系型谈判，是一种为了保持同对方的某种关系所采取的退让与妥协的谈判类型。这种谈判，不把对方当成对头，而是当作朋友；强调的不是要占上风，而是要建立和维持良好的关系。软式谈判的做法软式谈判的一般做法是：信任对方→提出建议→做出让步→达成协议→维系关系。当然，如果当事各方都能视“关系”为重，以宽容、理解的心态，互谅互让、友好协商，那么，无疑谈判的效率高、成本低，相互关系也会得到进一步加强。然而，由于价值观念和利益驱动等原因，有时这只是一种善良的愿望和理想化的境界。事实是，对某些强硬者一味退让，最终往往只能达成不平等甚至是屈辱的协议。在有长期友好关系的互信合作伙伴之间，或者在合作高于局部近期利益、今天的“失”是为了明天的“得”的情况下，软式谈判的运用是有意义的。硬式谈判也称立场型谈判（standpointnegotiations），是谈判者以意志力的较量为手段，很少顾及或根本不顾及对方的利益，以取得己方胜利为目的