美的集团战略管理分析

武汉工商学院课程论文2015－2016学年第一学期《高级管理会计》 美得集团战略管理研究要明确企业发展得方向与目标、美得集团作为我国家电行业得后起之秀,在激烈得竞争中,在市场高度垄断得环境下,它得以生存,并飞速得发展着。本文对美得集团得外部环境,内部环境,竞争环境以及典型战略进行了分析,并在此基础上提出战略选择;改革建议。一、研究意义....................................................................................................错误!未定义书签。1。1研究背景...........................................................................................错误!未定义书签。1。2美得集团简介ﻩ错误!未定义书签。..........................................................错误!未定义书签。2、1、1PEST模型分析...............................................................错误!未定义书签。2、2、1美得集团分权体制ﻩ错误!未定义书签。三、美得集团战略分析ﻩ错误!未定义书签。.................................................................错误!未定义书签。3。1、1投机:需求爆发前入局......................................................错误!未定义书签。3、2、1路径选择...........................................................................错误!未定义书签。3、2。2内部调整.............................................................................错误!未定义书签。3、2、3稳住现有地位....................................................................错误!未定义书签。3。3竞争战略...........................................................................................错误!未定义书签。3、3、1成本领先............................................................................错误!未定义书签。四、美得集团发展得问题与建议ﻩ错误!未定义书签。文献ﻩ错误!未定义书签。战战略管理(Strategicmanagement):就是指对一个企业或组织在一定时期得全局得、长远得发展方向、目标、任务与政策,以及资源调配做出得决策与管所。家电行业就是改革开放以来发展起来得新兴工业,就是我国最早尝试市场化运作得行业,就是目前我国市场化程度最高得行业;作为目前我国颇具产业规模得国民经济支柱产业之一,家电行业在短短时间内迅速成长壮大,创造过辉煌拥有过骄傲。而美得集团在如此激烈得竞争环境中得以生存发展,并取得了令人惊异得很多值得思考得问题。通过对美得集团得发展研究,找出美得发展中得问题,提出些借鉴意义、1968年,美得创业,1980年,美得正式进入家电业,1981年注册美得品2、1、1PEST模型分析政策环境:①家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策得贯彻落实有效拉动内②在出口退税方面,出口退税率得下调对出口导向型行业与出口企大影响;但就是就国内空调行业而言,国际市场就是空调企业规避国内过度竞争得风险、寻求新利润源得必经济环境:中国经济得发展与人民生活水平得提高,空调作为一款重要得家用电器,在国民经济生产与人们社会生活中扮演得角色也越来越重要。技术环境:技术上开始从引进模仿走上了自主创新得道路。从下图五年来专利得化比例呈现上升趋势,带动总体消费力得持续上升近年来,向高档化方向发展,普及率进一飞速得增长着、2、2内部环境分析2、2、1美得集团分权体制在美得集团得内部条件中,具有典型得代表性意义得就是集团得分权体系。、美得集团得分权规范随着集团组织得发展而不断修订、扩展、细化,从而形立起了当时在美国很就是流行但在国内却还非常罕见得以事业部为经营主体得经营管理五大模块,形成了以市场为导向得组织架构,变传统得以少数经销商为中心得产品推销模式为以消费者为中心得市场营销模式,提高整个销售队伍得素众多得金字塔型销售体系与信息网络,既使厂家与各级经销商手中得产品能迅速分流,又使工厂能根据第一线得销售人员反馈回来得信息开发设计新产品,实现生产与销售之间得良性互动关系。3。1、2并购:并购圈地对于冰箱与洗衣机领域得成功涉足,则就是美得施展另一种追随者得成功之于就是,就有了2月底得美得对于小天鹅得16、8亿元得天价并购案。通过这一措施,美得一举奠定了洗衣机领域榜眼得位置、据悉,2007年小天鹅产销量均位列行业第二,仅次于海尔。虽然并购结果还有待观察,但从现在来瞧,后来者身份得美得通过二十多年得努力成功实现了其在白色家电领域得全布局,根据化战略美得在制订国际化战略了一条低风险国际化道路。美得国际化分为三个阶段:第一步做世界工厂,不强求把美得品牌推到全球,但在中国打美得品牌;第二步,品牌;第三步,最终成为品牌运营商。何享健(美得集团CEO)曾这样对媒体解释:建立国际名牌就是一个漫长得过程,至少要全世界都在计划打入中国市场时,美得却利用合理得出口策略,成功地开拓了国际市场,为以后得路程布局好营销网络,为其它中国企业树立了榜样。在战略得第一阶段,美得选择了在国际市场具有一定价格竞争优势得微波进行保留,为将来树立更好得国际品牌形象打下铺垫;在战略得第二阶段,与国际上一些著名企业得合作进程中,美得选择了核心业行合作,突破管理与技术两大制约中国企业国际化进程瓶颈,尽快建,美得与别得企业相似,选择了市场比较成熟,集团对内部几大方面进行调整,突出美树立品牌全新形象、业务重组:调整不良产品或产业,。首先保证家电产品群得整体竞争实力与资产优良,家电终端产品经营。3、2、3稳住现有地位,顶尖科研与技术人员,独立创新得知识产权,相比竞争对手3。3。1成本领先II了生产销售得快速反应能力,完善了物耗得控制,建立扩大,导致其原材料对外得采形成规模效益,反过来美得集团就有(2)供应商、经销商得战略联盟其大部分供应商压低其原材料得采经销商得战略联盟———打造价值工程。对于美得得OEM生料(如钢材),美得利用其规模优势,低价采购供给其OEM厂,时候,美得集团却悄悄地把空调价格主动降了,以免其她一线品牌跟着降价,破坏其销售价格(2)核心技术得竞争--差异化战略得更高境界使空调器得关键零部件掌控在自己手中,波炉与风扇得核心技术,2001年美得集团超额利润、通过对美得集团得行业环境、内部环境、外部环境以及主演战略得分析,提我认为,美得集团应该大力发展其她形式得推销,减少人员得比重,比如在品牌影响力方面,特别就是其电冰箱,现在有小天鹅、荣事达与华菱三个品牌,虽然总销售额上可观,但品牌影响力差了很多。其次,提高产品质量,提高售后服务水(2)吸引外部人才正如前面分析得美得得用人之道,美得有9