营销中心管理骨干培训课件

营销中心管理骨干培训课件请将手机调至静音不要吝啬你的掌声别拿自己不当干部！班长，干部的一种，通常有一下几种：军队中的班长、学生干部的班长、领导班子的班长和工厂车间里的班长。——怎么学？从哪里学？为什么学习管理1966年德鲁克出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。2012年我们在学习《卓有成效的管理者》

46年1966年的那些事！1966年1月18日政府指出实行计划生育是一件极为重要的大事。5月3日第一批红旗轿车出厂5月16日发动文化大革命6月13日中共中央发出关于学生文化大革命的通知7月1日中国导弹部队成立，周恩来亲自命名：第二炮兵12月23日中国在世界上第一次人工合成结晶胰岛素我们要学习吗？中国有自己的国情，西方的管理理念不完全适用于我们。只有社会会主义才能救中国！只有社会主义才能发展中国！社会发展的实践证明：。。。外国人比中国人更了解中国人“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。”——德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道经济只能保证我们的今天，科技可以保证我们的明天，只有教育才能保证我们的后天——全国人大常委会原副委员长成思危什么能保证我们的今天？——做好本职工作什么可以保证我们的明天？——改善、创新什么才能保证我们的后天？——管理管理者的一个定义什么是管理者？“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”——德鲁克管理者的两项要务德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益管理者第一项要务第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。管理者的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。管理者第二项要务第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个集体及其各个组成部分的绩效负责。管理者的一项任务使工作富有成效，员工具有成就感

管理的任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。管理者的五项基本作业第一、要制定目标一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。第二、从事组织工作一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。第三、从事激励和信息交流工作人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。第四、建立绩效衡量标准管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。第五，培养他人（包括自己）管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”

如何打造一个高效执行力团队“给你一滴水，怎样让它不干？”个人只有依赖团队的支持和帮助，才能永续发展。单独的一滴水，连生存都困难，更别说有所作为。但融入大海，就可以掀起滔天巨浪！

什么是团队相同的目的成员之间互相依赖，相互作用，相互影响团队成员具有团队意识，有归属感共同承担责任的方式；有责任心团队的特征体现1.团队内的沟通渠道比较畅通.信息交流频繁2.团队成员有强烈的归属感，3.团队成员的参与意识较强，人际关系和谐4.团队成员彼此关心，相互尊重团队需要怎样的领导者团队领导者上司下属客户辅佐务服协调培养同事成功领导一个团队的七大方法1.你要成为一名优秀的教练和老师2.让管理成为一种生活方式，要天天去做3.平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚4.定期或不定期召开恳谈会5.不要放弃任何肯定别人成绩的机会6.需要批评时，立即去做，并注意方法7.保持铁的纪律如何打造一个高效执行团队如何打造一个高效执行团队一、了解你的每个下属二、营造正确、良好的工作氛围三、有针对性的做好绩效考核四、绩效考核与思想教育相结合，立足培养人，塑造人。五、提高管理者个人的综合素质一、了解你的每个下属判断标准：已发展的眼光去看待每个人，以工作绩效为标准衡量下属工作能力。首先,要观察每个人的工作习惯，分析工作状态和性格特点，分辨出谁才是认真做事的人，这些人通常能激发员工士气。“有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。”——德鲁克其次,观察其遇到困难时处理问题是否正确、果断，并知道如何取得各方助力来完成工作。最后，根据不同的情况采取不同的管理方法，对症下药。对于工作懈怠责任感不强的人要采取不同的管理方法。“今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。”——德鲁克二、营造正确、良好的工作氛围（一）正确：务实、高效（执行力的具体体现）不搞形式主义，不搞阳奉阴违，“理解要执行，不理解也要执行”

问题1：对工作安排有意见，不当面提出讨论，在员工面前发牢骚，发表个人见解，工作打折扣；

问题2：站在员工的角度上去发表消极观点，表明自己是和下属站在一起；

问题3：对工作不尽心尽力，只求完成不求完美。

症结：缺乏服从意识和执行力；对下属不能大胆管理，喜欢妥协；个人惰性比较强，缺乏敬业精神。

解决方法管理者不能因为自己的懒惰而找借口，应贯彻上级的决定，传达上级的工作精神和意图，深入的做好员工的思想动员工作，并坚持自己正确的工作原则，高标准完成工作。塑造一种工作作风，培养员工的工作能力，提高员工的工作素养。（二）良好：团结、紧张、严肃、活泼1、团结——就是使大家思想统一，行动一致，具有团队凝聚力问题1：搞小团体，小范围团结，对待问题不能当面不说别后乱说，管理者在管理上有远近亲疏。问题2：有什么工作内部分歧较多，大家讨论的不是怎么干的问题，而是有没有必要干的问题，在干工作的过程中牢骚较多，情绪不高——班长的凝聚力向心力不够症结：管理者管理下属的出发点有问题，凝聚力、向心力不够。2、紧张——就是知道什么时候该干什么事情，工作中应该保持紧张感。问题：不注重细节，侥幸心理强，。3、严肃——要有个做事的样子问题：作风松散、自律意识差、不注重外在形象。4、活泼——工作并快乐着在工作之余，能够组织班组人员参加一些有益的活动，活跃班组内气氛。三、有针对性的做好绩效考核KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心绩效工作管理规划远、中、近期工作规划轻重、缓急工作排序事务因素管理因素长期指标短期指标督促完成跟进完善达成管理目标循序渐进巩固管理成果

当我们需要保持事物性质的稳定时，就必须把量变控制在一定的限度之内。做事情要注意分寸，掌握火候，坚持适度的原则。我国古代的思想家很早就注意到掌握事物的度的重要性。孔子说；“过犹不及”，指事情做得过了头，就像做得不够一样，都达不到预期的目的。重视量的积累佛家有一部《百喻经》，其中讲了一个寓言；“有那么一个人饿了，狼吞虎咽地吃了一个饼子，觉得没饱，又吃了一个，一连吃了六个，还是没饱。于是拿起第七个饼子吃．吃到一半，饱了。这个人非常后悔，一面用手打自己嘴巴，一面自作聪明地说；“我今天饱了，是因为吃了这半个饼子。前面吃的六个饼子，都是白白的浪费。如果早知道这半个饼子就能吃饱，我应该只吃这半个就行了。”

寓言中的大肚汉，代表了一种错误观点：只承认质变，否认量变，不重视量的积累，以为办事情不需要经过长期的艰苦努力，只要搞某种突然的行动就能成功。

实际上，任何事物的发展都必须首先从量变开始，没有一定程度的量的积累，就不可能有事物性质的变化，就不可能实现事物的飞跃和发展。因此，我们必须重视量的积累。要不失时机地促成飞跃为什么量变要转化为质变呢?质变和量变哪个更重要?怎样才能促成质变?

如果事物的发展仅仅是事物量的变化，那么，某事物就永远只能是某事物。就事物发展的全过程来说，质变更为重要。因为，量变毕竟不等于质变，而没有质变，事物就不会发生根本的变化，就不会有飞跃，就不会有新事物的产生和旧事物的灭亡，一句话，就没有事物的发展。

所以，在量变已经达到一定程度，只有改变事物原有的性质才能向前发展时，我们就要果断地、不失时机地突破其范围和限度，积极促成质变，实现事物的飞跃和发展。这时，如果瞻前顾后，畏缩不前，就会购误时机。对于员工的管理亦是如此绩效考核的注意事项：1.目标本身一定要清晰（可度量,可考核,可检查）.2.要有明确的时间表(最终完成期限).3.按轻重缓急排列各项工作优先顺序.4.下指令的时候尽量简单明确,不要有偏差(叫下属执行的时候,要求下属检查执行条件,作出承诺).5.执行过程中要不断关注,跟进,紧盯.6.设立反馈程序,对重要环节的脱钩要追究原因.目标本身一定要清晰（可度量,可考核,可检查）自动和手控是航天器空间交会对接必备的两种手段。这次将验证中国是否完整掌握交会对接这一空间站建设的关键技术。10天左右的在轨飞行中，航天员将进入天宫一号生活并开展空间科学实验。他们的“入住”，标志着神舟飞船从此成为完整的天地往返运输工具。要有明确的时间表(最终完成期限)

按轻重缓急排列各项工作优先顺序2012年6月16日18时37分21秒，火箭点火。6月16日18时37分24秒，火箭发射。18时40分，逃逸塔分离，助推器分离，火箭一二级分离。18时41分，酒泉助推器分离，整流罩分离，渭南USB雷达发现目标18时42分，双城抛整流罩，酒泉抛整流罩，东风抛整流罩。18时43分，渭南飞船双向捕获，青岛USB雷达电遥发现目标。18时47分，船箭分离。18时50分，太阳帆板展开。18时51分，中继天线展开。18时55分，神舟九号飞船已进入近地点高度200公里，远地点高度330公里，进入预定轨道，太阳帆板展开。18时57分，神舟九号发射圆满成功！下指令的时候尽量简单明确,不要有偏差执行过程中要不断关注,跟进,紧盯设立反馈程序,对重要环节的脱钩要追究原因班组绩效考核的目的1、量化工作，督促完成工作任务2、树立工作导向导向就是团队的核心动力和灵魂要注重发挥导向的作用处理绩效考核带来的矛盾存在的问题我们身边的事例：问题1：扣分=找茬问题2：指出问题=找毛病问题不断堆积就会。。。。。。摩擦起火！我们要的是。。。。。。摩擦起火！

摩擦起火——此火非彼火摩擦正能量如何处理好绩效考核带来的矛盾处理好绩效考核带来的矛盾制定化解矛盾的预防措施和工作准则1、完善考核体系，公正、全面、客观（减速伞）2、保持绩效考核体系的动态性（主伞）3、加强绩效沟通（缓冲发动机）4、做好月底的考评工作（成功着陆）四、绩效考核与思想教育相结合，立足培养人，塑造人。单纯的考核管理只能让员工在什么时候做什么事，不能调动员工的积极性和创造性。不能培养员工的主人翁精神，这样的集体不会有团队精神，没有凝聚力和战斗力。在这种环境中工作的员工没有责任心和集体荣誉感。马斯洛需求层次理论自我实现需求

尊重(爱与归属)需求社交(社会)需求安全需求生理需求让员工在进步中体会工作的乐趣思想教育的努力方向（教管结合）1、要让员工明白，我们倡导什么反对什么，树立什么摒弃什么；2、树立榜样宣扬典型；3、管理要从培养人的角度出发，按公司的制度管理，不能为了管人而管人。4、作为一个管理者，能够培养出人才才是最大的成绩。这也是作为管理者的一种责任。思想教育就是培养一种正确的工作意识形态，一种观念、一种氛围。环境塑造人，思想教育塑造环境！

美国VS中国

环境、意识形态对国民的影响几点改进建议1、多关心员工，人都会心存感激2、指引员工发展方向（让员工感觉到他自己的进步）3、多给员工微笑，让别人感觉到你和蔼可亲（感情是管理的基础）4、教育不是万能的，惩罚措施要有。对不良行为的一味漠视，就是对积极行为的漠视。五、提高管理者个人的综合素质（一）、要提高发现问题解决问题的能力有时候不是能力的问题而是态度的问题（二）、注重培养个人情商情商的重要作用1、一个高情商低智商的人得表现，很会处理人际关系，跟周围的人很合的来，懂人情事故承受能力强（高情商）一般指心里素质较好，为人处事比较理智。智商指的是学习能力和分析能力，理解能力，语言反应能力等，