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“关键绩效指标KPI”关键绩效指标KPI培训优质资料(可以直接使用，可编辑优质资料，欢迎下载）【摘要】KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，来自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗(RobertS.Kaplan)和管理大师戴维．诺顿(DavidP.Norton)的“平衡计分卡”（BalancedScorecard）体系，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。【目录】最常见的三种关键业绩指标其主要内容包括：KPI考核的三大内容KPI指标如何选择KPI考核的“数字陷阱”具体的操作流程最常见的三种关键业绩指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；组织类指标，如满意度水平、服务效率等。分类按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。KPI考核的实质具体来说，KPI考核的实质在于：从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。KPI的主要特点是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。KPI的核心价值推动企业战略的分解和执行。使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。KPI考核标准制定方法（工作量化的灵活处理办法）考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。等级描述法等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。具体等级描述例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性KPI，按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级，具体等级描述如下表。可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是从时间，质量和成本三个维度进行分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。关键事件法关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。例1：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分0次为90分，出现1次一般事故扣5分，出现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。例2：企业实施质量管理体系，定期要检查各部门的执行情况，有质量体系执行检查的质标项，可以对评分规定为：0项为90分，由质量部或外审检查，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。确定里程碑法确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是今年技术部的一个重要的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法。KPI考核的关键点-意义KPI考评首先是一种管理思想，其次是一种人才激励策略，再次是一种绩效监控手段，其科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。KPI考核的主要几点：其一,正确抽取关键指标妥善处理KPI考核与日常管理的关系.指标抽取是KPI考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低;(2)指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义;(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;(4)指标数量不宜过多，之所以称之为关键绩效指标，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。考核不同于更不能取代日常管理，KPI考核的成功推进需要日常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决，而是希望秋后算总账，那么考核将失去应有的意义。其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建和谐的考核关系。有关KPI考核失败的许多案例证明：KPI考核之所以沦为填表游戏，其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于HR经理在KPI考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话，那将是大错而特错的。在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也就是为什么考核受抵触的根源所在。恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的CEO更是难以改变。HR经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。或者说，正是借助于HR经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。其三，正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动公司整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行KPI考核的方式是错误的。要使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。切记，绩效考核不是找茬，也不是选秀，而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。其四、考核指标的设定应满足SMART原则一个没办法量化的指标会流于形式，也不可能确保考核的公正性，一个没有可达到性的指标是不会对受众有激励作用的，一个没有挑战性的指标更是会误导我们的职员安于现状。作为一种管理思想，KPI考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具，也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。KPI考核的优缺点优点：目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地分解指标，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。缺点：同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生考核上的争端和异议。KPI并不是针对所有岗位都适用劳动生产力统计常用指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。劳动力数量指标的统计。按工作岗位分劳动力指标的统计。工人：基本生产工人（直接从事产品制造的）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作的）学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；其他人员：以上六类以外的人员。员工数量指标的统计。期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数；或：月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12；或：年平均人数=（年内各季平均人数之和）÷4备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。员工人数变动指标的统计企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%员工素质指标的统计员工文化素质统计：∑（实际培训时间×参加培训人数）平均文化程度指标=----------------参加培训累计人数（人次）之和劳动时间利用指标的统计劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳动时间，用图剖析劳动时间的构成：企业劳动时间剖析图：出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%加班加点比重指标和强度指标加班加点比重指标（%）=加班加点工时数÷实际工作工时数×100%加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%劳动生产率指标的统计劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量；劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量/产品产量；劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。其计算公式为：工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏全员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数劳动报酬指标的统计劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。计时工资。指按计时工资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：平均工资（元/人）=工资总额（元）÷职工平均人数（人）备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算；也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一，正是严格的KPI绩效管理。但是一般来说，企业要想导入KPI，应该向王永庆学习，而不是照搬西方的KPI管理方法，因为它和中国企业的实务差距很远。KPI考核的三大内容月度工作计划考核表一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？恳谈的艺术；导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走大智若愚，扮猪吃老虎；在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；绩效考核指标与员工收入该如何挂钩工资的40%与绩效考核挂钩。员工凡事推三阻四，主管束手无策。员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？KPI指标该如何选择关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同[1]上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。平路型岗位平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。下山型岗位下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。KPI考核的“数字陷阱”与定性的一维考核相比，定量的多维考核的确具有很多优点，但若幻想通过准确的“算分”运动“算”出公平、公正，那是不切实际的，相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。其一，劳民伤财，考核沦为填表游戏。为实现考核指标的全面量化，很多企业可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末年终更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些管理者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。单从敬业度来看，绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。但从运行效果来看，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是考核者与被考核者的双重抱怨，在他们来看，很多看起来量化的结果其实是一种填表游戏，数字更多地是主观臆造而非来源于对工作质量的客观评价，因为很多指标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑。其二，分分必争，企业价值观沦陷。KPI考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，KPI考核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。遗憾的是，很多国内企业不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。试问，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面?在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。其三，人际关系紧张，核心人才外流。在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个人贡献不对等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。具体的操作流程确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。技术研发人员绩效考核4。1技术部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1工作目标按计划完成率年度×100%技术部2技术创新使标准工时降低率年度×100％财务部3技术创新使材料消耗降低率年度×100％财务部4技术改造费用控制率年度×100％财务部5重大技术改进项目完成数年度当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数技术部6技术服务满意度年度对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值人力资源部7外部学术交流次数年度当期进行外部学术交流的次数人力资源部8内部技术培训次数年度考核期内进行内部技术培训的次数人力资源部4.2研发部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1研发项目阶段成果达成率年度×100%研发部2科研项目申请成功率年度×100％研发部3研发成本控制率年度×100％财务部4新产品利润贡献率年度×100％财务部5项目开发完成准时率年度×100%研发部6科研课题完成量年度当期完成并通过验收的课题总数研发部7科研成果转化效果年度当期科研成果转化次数研发部8产品技术稳定性年度投放市场后产品设计更改的次数研发部9试验事故发生次数年度当期试验事故发生次数研发部4。3技术部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位技术部经理部门技术部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1部门工作计划完成率20%部门工作按计划100%完成2技术改造费用控制率15%技术改造费用控制率在％以下3部门规章制度建设10％部门制度建设完善并得到100％执行4标准工时降低率10％技术创新使标准工时降低率达到%以上5材料消耗降低率10%技术创新使材料消耗降低率达到％以上6技术改进项目完成数10%重大技术改进项目完成数在项以上7技术方案提交及时率5％技术方案提交及时率达到100％8技术方案采用率5%提交的技术方案被采用的比例达到％以上9外部学术交流次数5％考核期内进行外部学术交流的次数在次以上10内部技术培训次数5%考核期内进行内部技术培训的次数在次以上11部门员工管理5％部门员工绩效考核平均得分在分以上本次考核总得分考核指标说明1.技术方案提交及时率技术方案提交及时率=×100%2.技术方案采用率技术方案采用率=×100％3.员工管理部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期:4。4研发部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位研发部经理部门研发部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1研发项目阶段成果达成率15％研发项目阶段成果达成率在％以上2项目开发完成准时率15%项目开发完成准时率在％以上3部门规章制度建设10%部门规章制度建设完善并得到100%执行4研发成本控制率10％项目研发成本控制率达%5新产品投资利润率10％新产品投资利润率在％以上6新产品利润贡献率10％新产品利润贡献率在%以上7科研成果转化效果10%本年度实现科研成果转化在项以上8开发成果验收合格率5％开发成果验收合格率达到100%9科研项目申请成功率5%科研项目申请成功率到达到%以上10试验事故发生次数5%试验事故发生次数在次以下11部门员工管理5％部门员工绩效考核平均得分在分以上12产品技术重大创新加分项每次酌情加5～10分本次考核总得分考核指标说明1。新产品投资利润率新产品投资利润率＝×100%2.开发成果验收合格率开发成果验收合格率＝×100%3.产品技术重大创新指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进行评议，酌情给予考核加分被考核人考核人复核人签字:日期：签字:日期:签字：日期:4.5技术研发人员绩效考核方案方案名称技术研发人员绩效考核方案受控状态编号一、总体设计思路（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略,结合技术研发人员的工作特点，制定本方案.（二）适用范围本公司所有技术研发人员。（三）考核指标及考核周期针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示.考核周期分布表考核指标类型工作业绩工作态度工作能力考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度（四）考核关系由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核.二、考核内容设计(一）工作业绩指标工作业绩考核表人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前天30技术评审合格率技术评审合格率达到100%25项目计划完成率项目计划完成率达到100％20设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于次15研发成本降低率研发成本降低率达到％以上10技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到%以上30技术方案采用率技术方案采用率达到%以上25技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到％25技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上10技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100%10（二)工作态度指标工作态度考核表指标名称考核标准总分得分优良中差标准得分标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈30有24一般18无630工作积极性非常高25很高20一般15无525团队意识强烈25有20一般15无525学习意识强烈20有16一般12无420(三)工作能力指标工作能力考核表指标名称考核标准总分得分优良中差标准得分标准得分标准得分标准得分分析能力非常强20较强16一般12较弱420判断能力非常强20较强16一般12较弱420计划能力非常强20较强16一般12较弱420创新能力非常强15较强12一般8较弱315学习能力非常强15较强12一般8较弱315应变能力非常强10较强8一般6较弱210理解能力非常强10较强8一般6较弱210(四）年度绩效考核年度绩效考核表被考核者部门岗位考核者部门岗位指标类型平均得分所占权重折合分数工作业绩70%工作态度15％工作能力15%合计100%特别加分事项分数证明人注：特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评绩效改进意见期末评价□优秀：出色完成工作任务□符合要求:完成工作任务□尚待改进:与工作目标相比有差距考核者：被考核者:年月日三、考核实施技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段.（一)计划沟通阶段①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标.(二）计划实施阶段①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。②考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。（三）考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。1。绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。2。结果审核人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议.3.结果反馈人力资源部将审核后的结果反馈给考核者,由考核者和被考核者进行沟通,并讨论绩效改进的方式和途径。四、绩效结果运用（一）绩效面谈考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方,提出改进、提高的期望与措施,同时共同制定下期的绩效目标。（二）绩效结果运用1。薪酬调整技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。①年度绩效考核得分在95分以上的,薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。②年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。③年度绩效考核得分在60分到80分（含)的，薪资等级不变;④年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限.2.培训年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工,有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。五、绩效申诉（一）申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。（二）提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。（三)申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复.对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通.不能协调的，上报公司人力资源部进行协调.（四）申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第5章采购供应人员绩效考核5。1采购部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1采购计划完成率季/年度采购/仓储部2采购订单按时完成率季/年度采购/仓储部3成本降低目标达成率季/年度财务部4订货差错率季/年度生产/质检部5采购资金节约率季/年度财务部6采购质量合格率季/年度生产部7供应商履约率季/年度5。2供应部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1采购计划完成率季/年度供应部2到货及时率季/年度供应部3采购质量合格率季/年度供应部4供应商开发计划完成率季/年度供应部5采购成本降低目标达成率季/年度供应部6物资供应及时率季/年度供应部7物资发放准确性季/年度考核期内物资发放出错的次数供应部8物资保管损坏量季/年度物资保管损坏量折合成金额计供应部9运输安全事故次数季/年度物资供应运输过程中发生安全事故的次数供应部5。3采购部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位采购部经理部门采购部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1采购计划完成率20％考核期内采购计划完成率达到％以上2采购成本降低目标达成率15％考核期内采购成本降低目标达成率达到%3采购部门管理费用控制10%考核期内控制在预算范围之内4采购及时率10％考核期内采购及时率达到%以上5采购质量合格率10%考核期内采购质量合格率达到100％6采购计划编制及时率10%考核期内采购计划编制及时率达到％7供应商开发计划完成率10％考核期内供应商开发计划完成率在%以上8供应商履约率5%考核期内供应商履约率达到％9供应商满意率5%考核期内供应商满意率在％以上10员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在分以上本次考核总得分考核指标说明1。采购及时率采购及时率=2。采购计划编制及时率采购计划编制及时率=被考核人考核人复核人签字：日期:签字:日期:签字：日期：5。4供应部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位供应部经理部门供应部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1采购计划完成率20%考核期内采购计划完成率达到100％2供应商开发计划完成率15％考核期内供应商开发计划完成率达到％3采购质量合格率10%考核期内采购质量合格率达到100%4部门管理费用控制10％考核期内部门费用控制在预算范围之内5采购成本降低目标达成率10%考核期内采购成本降低目标达成率在％以上6供应计划编制及时率5%考核期内供应计划编制及时率在%以上7物资供应及时率5％考核期内物资供应及时率达到100%8物资发放准确性5％考核期内物资发放出错的次数控制在次以内9供应商交货及时率5%考核期内供应商交货及时率达到％10物资保管损坏量5%考核期内物资保管损坏金额控制在元以内11运输安全事故次数5%考核期内运输安全事故次数控制在次以内12员工管理5％部门员工绩效考核平均得分在分以上本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期:签字：日期：5。5采购人员绩效考核实施方案方案名称采购人员绩效考核实施方案受控状态编号一、目的为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。二、遵循原则（一）明确化、公开化原则考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定,而且在考评中应当遵守这些规定.同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。(二)客观考评的原则明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较,而不是在人与人之间进行比较。（三）差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性,激励员工的上进心。（四）反馈原则考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。三、适用范围适用于本企业采购部人员，以下人员除外。①考核期开始后进入本企业的员工。②因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。③因公伤而连续缺勤七十五日以上者。④虽然在考核期任职,但考核实施日已经退职者。四、绩效考核小组成员人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。五、采购绩效考核实施（一）采购人员绩效考核指标采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行,并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示.采购人员绩效考核指标绩效考核方面权重（％）考核指标/指标说明时间绩效15％停工断料,影响工时紧急采购(如空运)的费用差额品质绩效15%进料品质合格率物料使用的不良率或退货率数量绩效30％呆物料金额呆物料损失金额库存金额库存周转率价格绩效30％实际价格与标准成本的差额实际价格与过去平均价格的差额比较使用时价格和采购时价格的差额将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较效率绩效10%采购金额采购收益率采购部门费用新开发供应商数量采购完成率错误采购次数订单处理时间（二）绩效考核周期采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核.（三)绩效考核方法及说明采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行,量化指标占考核的70％，日常工作表现考核占30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下:采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70％+日常工作表现×30%（四)绩效考核实施绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人.(五）考核结果应用考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据.绩效考核结果等级划分标准杰出优秀中等需提高差ABCDE85分以上85分以下～75分75分以下～65分65分以下~50分50分以下根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高,最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。（六）绩效考核实施工具对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表（如下表所见)。采购人员绩效考核表项目权重等级说明自我评分综合得分杰出优秀中等需提高差定量指标时间绩效15%品质绩效15%数量绩效30%价格绩效30%效率绩效10％定量指标权重为70％定性指标责任感30%合作度30%主动性20％纪律性20%定性指标权重为30%综合得分考核补充：考核人：被考核人：考核日期:年月日等级标准说明表项目考核指标指标等级划分说明杰出优秀中等有待提高急需提高时间绩效是否导致停工从不没有无记录3次以下3次以上品质绩效进料品质合格率100%90％85％65%60％以下物料使用不良率05%以下5%-10%10％—15％15%以上数量绩效呆料物料金额万元以下～万元~万元～万元万元以上库存周转率%以上%~%％～%%~%%以下价格绩效采购成本降低率%以上%～％％~％%～％%以下采购价格降低额万元以上~万元～万元～万元万元以上效率绩效采购完成率%以上%～%%~％％～％%以下订单处理时间天以内~天~天～天天以上指标等级得分说明杰出优秀中等有待提高急需提高10分8分5分2分0分相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期以下是赠送资料劳动合同,不需要下载后可以编辑删除！！劳动合同

一、双方在签订本合同前，应认真阅读本合同书。本合同一经签订，即具有法律效力,双方必须严格履行。二、本合同必须由用人单位(甲方）的法定代表人（或者委托代理人)和职工(乙方)亲自签章,并加盖用人单位公章（或者劳动合同专用章)方为有效。三、本合同中的空栏，由双方协商确定后填写，并不得违反法律、法规和相关规定；不需填写的空栏，划上“／"。四、工时制度分为标准工时、不定时、综合计算工时三种.实行不定时、综合计算工时工作制的，应经劳动保障部门批准。五、本合同的未尽事宜，可另行签订补充协议,作为本合同的附件，与本合同一并履行。六、本合同必须认真填写，字迹清楚、文字简练、准确,并不得擅自涂改。七、本合同（含附件）签订后，甲乙双方各保管一份备查。

甲方（用人单位)：乙方（职工)：

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根据（中华人民共和国劳动法》和国家及省的有关规定，甲乙双方按照平等自愿、协商一致的原则订立本合同。一、合同期限(一）合同期限双方同意按以下第种方式确定本合同期限：1、有固定期限:从年月日起至年月日止。2、无固定期限:从年月日起至本合同约定的终止条件出现时止（不得将法定解除条件约定为终止条件）。3、以完成一定的工作为期限：从年月日起至工作任务完成时止。(二）试用期限双方同意按以下第种方式确定试用期期限(试用期包括在合同期内）：1、无试用期。2、试用期从年月日起至年月日止.(试用期最长不超过六个月。其中合同期限在六个月以下的，试用期不得超过十五日;合同期限在六个月以上一年以下的。试用期不得超过三十日;合同期限在一年以上两年以下的,试用期不得超过六十日.）二、工作内容(一）乙方的工作岗位（工作地点、部门、工种或职务)为(二）乙方的工作任务或职责是(三）甲方因生产经营需要调整乙方的工作岗位，按变更本合同办理，双方签章确认的协议或通知书作为本合同的附件。(四）如甲方派乙方到外单位工作，应签订补充协议。三、工作时间(一)甲乙双方同意按以下第种方式确定乙方的工作时间:1、标准工时制，即每日工作小时，每周工作天，每周至少休息一天。2、不定时工作制，即经劳动保障部门审批，乙方所在岗位实行不定时工作制。3、综合计算工时工作制,即经劳动保障部门审批,乙方所在岗位实行以为周期，总工时小时的综合计算工时工作制。（二）甲方因生产（工作)需要，经与工会和乙方协商后可以延长工作时间.除(劳动法)第四十二条规定的情形外,一般每日不得超过一小时，因特殊原因最长每日不得超过三小时,每月不得超过三十六小时。四，工资待遇（一)乙方正常工作时间的工资按下列第()种形式执行，不得低于当地最低工资标准。1、乙方试用期工资元／月；试用期满工资元／月（——元／日)。2、其他形式:.（二)工资必须以法定货币支付，不得以实物及有价证券替代货币支付。（三）甲方根据企业的经营状况和依法制定的工资分配办法调整乙方工资，乙方在六十日内未提出异议的视为同意。（四)甲方每月日发放工资.如遇节假日或休息日，则提前到最近的工作日支付。（五)甲方依法安排乙方延长工作时间的，应按（劳动法)第四十四条的规定支付延长工作时间的工资报酬。(一）任何一方要求变更本合同的有关内容，都应以书面形式通知对方。（二）甲乙双方经协商一致，可以变更本合同,并办理变更本合同的手续。九、本合同的解除（一）经甲乙双方协商一致,本合同可以解除.由甲方解除本合同的，应按规定支付经济补偿金。(二）属下列情形之一的，甲方可以单方解除本合同:1、试用期内证明乙方不符合录用条件的；2、乙方严重违反劳动纪律或甲方规章制度的；3、严重失职、营私舞弊，对甲方利益造成重大损害的；4、乙方被依法追究刑事责任的；5、甲方歇业、停业、濒临破产处于法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难的;6、乙方患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事本合同约定的工作，也不能从事由甲方另行安排的工作的；7、乙方不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；8、本合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使本合同无法履行,经当事人协商不能就变更本合同达成协议的；9、本合同约定的解除条件出现的。甲方按照第5、6、7、8、9项规定解除本合同的，需提前三十日书面通知乙方，并按规定向乙方支付经济补偿金，其中按第6项解除本合同并符合有关规定的还需支付乙方医疗补助费。(三)乙方解除本合同，应当提前三十日以书面形式通知甲方。但属下列情形之一的，乙方可以随时解除本合同:1、在试用期内的；2、甲方以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；3、甲方不按本合同规定支付劳动报酬,克扣或无故拖欠工资的；4、经国家有关部门确认，甲方劳动安全卫生条件恶劣,严重危害乙方身体健康的.（四）有下列情形之一的，甲方不得解除本合同：1、乙方患病或非因工负伤,在规定的医疗期内的;2、乙方患有职业病或因工负伤，并经劳动能力鉴定委员会确认，丧失或部分丧失劳动能力的;3、女职工在孕期、产期、哺乳期内的;4、法律、法规规定的其他情形。(五)解除本合同后，甲乙双方在七日内办理解除劳动合同有关手续。十、本合同的终止本合同期满或甲乙双方约定的本合同终止条件出现,本合同即行终止.本合同期满前一个月，甲方应向乙方提出终止或续订劳动合同的书面意向，并及时办理有关手续.甲方：(盖章）乙方:(签名或盖章）法定代表人：(或委托代理人）

20年月日20年月日

鉴证机构（盖章):鉴证人：鉴证日期：20年月日基于统计方法确定绩效KPI的衡量指标（北京广利核系统工程张火明，北京，100094）摘要：绩效循环一般由计划、执行、评估三个阶段构成，而在计划阶段制定明确且合理的绩效合约对于整个绩效循环的推进是至关重要的。那么在制定绩效合约时，应该如何确定关键绩效指标（KPI）中的衡量标准呢？本文采用统计方法和统计原理，介绍了一种确定KPI中衡量指标的方法。并结合某公司的实际数据，详细叙述了该计算方法的实际运用过程，提供给大家以便参考。关键词：KPI（KEYPERFORMANCEINDEX）衡量指标基线前言在绩效考核中，如何准确且合理的确定KPI中的衡量指标往往是让人头疼的。KPI的衡量指标如果定高了会使员工觉得高不可攀而丧失激情和努力的信心，如果定低了却又无法达到绩效考核的最佳效果。常言道细节决定成败，对绩效考核来说，KPI衡量指标如何确定，的确是一个值得深思的细节问题。KPI衡量指标的确定公司做一件事情一般来说是有特定能力的，能够做成这样，或者说只能做成这样，是基于公司目前的能力，所以KPI衡量指标的制定可以参考并基于公司目前的能力。这是一种确定KPI衡量指标的方法，大部分的KPI衡量指标也都是都属于这个范畴。另外一种确定KPI衡量指标的方法就是市场和客户的导向，由于市场需要或者是客户提出的一些特殊的、明确的要求，这些要求可能会高过公司目前的能力，那么KPI的衡量指标应该调整成市场或客户期望的指标。当然，如果客户的要求低于公司目前的能力KPI的衡量指标无需调整。那么，如何制定基于公司能力的KPI衡量指标呢？根据统计学原理，我们可以参照如下的步骤进行KPI衡量指标的建立：收集KPI的样本数据收集有关该KPI的所有历史数据作为样本数据。收集的样本数据在时间跨度上最好不要太长，因为公司是发展变化的，能力也会随之变化，时间跨度长了样本数据的可比性会比较差。确定是否对样本数据进行分组由于只有苹果与苹果之间进行的比较才有价值，而不能拿苹果和梨进行比较。所以为了保证样本数据间的可比性，我们可以根据经验也可以采取下面的原则来判断是否需要对样本数据进行分组。对样本数据进行单样本T检验，如果P值大于0.05，则不用分组；如果P值小于0.05，则应该进行分组。如果对样本数据进行了分组，还要进行假设检验，证明分组的必要性。对数据进行正态检验和稳定性检验样本数据中可能包含有“噪音”和“干扰”信息，为了保证样本数据尽可能反映出公司目前的真实能力，需要对样本数据进行正态检验和稳定性检验。如果不满足正态分布和稳定性的特征，则需要剔除样本数据中的“噪音”和“干扰”信息，直至满足正态检验和稳定性检验的要求。建立基线当样本数据是成正态分布的、并且是稳定的，我们就可以用Minitab或者Excel求出该样本数据的平均值和标准差，从而建立该样本数据的基线。基线的上限=平均值+3*标准差；基线的下限=平均值-3*标准差。根据基线确定KPI的衡量指标基线确定后，就可以根据基线来确定KPI中的衡量指标了。如果绩效体系采取5分制的话，那么基线的平均值可以作为3分的衡量指标，基线的上限作为5分的衡量指标，基线的下限作为1分的衡量指标。2分和4分根据实际情况可以取2个标准差或者1个标准差。这样1—5分均能量化了。从以上衡量指标建立的过程中可以看出，为了制定出合理的KPI衡量指标，数据样本的收集和整理是很重要的。所以需要我们在日常的工作中进行必要的数据收集，并做出适当的统计分析。确定KPI衡量指标的范例在介绍了如何确定基于公司能力的KPI衡量指标的方法后，接下来我们以某公司收集的系统测试缺陷密度数据为样本数据，详细说明该公司建立系统测试缺陷密度这个KPI衡量指标的过程。收集样本数据从度量库中提取数据并按时间排序，如表1所示。表SEQ表格\*ARABIC1所有项目的样本数据数据项目项目简称缺陷数（个）产品规模（百功能点）缺陷密度（个/百功能点）项目类型W0502A项目11093.0635.62研发S050802项目22675.83245.78工程S051001项目33436.05756.63工程W0603A项目41686.10227.53研发S060606项目53472.833122.48工程S060606项目6980.764128.21工程S060606项目7430.49187.51工程S060606项目8120.20358.98工程S060606项目91751.38126.81工程S060606项目10150.3641.67工程S060606项目11963.94524.33工程W0608A项目121245.78321.44研发S060905项目132603.55273.2工程W0701项目141142.31849.18研发W0701项目15661.15657.09研发W0701项目161701.439118.12研发W0701项目171231.40687.5研发S071项目182272.398.7工程S071项目194525.07189.13工程W0702项目20430.9346.24研发W0702项目21380.847.5研发W0703项目22160.2564研发W0704项目2319010.1118.79研发S070406项目241290.84153.57工程W0708项目25942.8532.98研发S070901项目265774.32133.56工程S0711006项目2731311.826.53工程W0801项目287518.5487.94研发W0801项目291741.9987.44研发W0801项目301844.0145.89研发W0801项目311597.7920.41研发S080406项目32731.3155.73工程S080608项目33390.8844.32工程2、确定是否对样本数据进行分组考虑到产品研发项目和应用工程项目的差异，其系统测试期间发现的缺陷密度可能也会存在差异。因此不做单样本的T检验，而直接把样本数据按项目类型分组，如表2和表3所示。表SEQ表格\*ARABIC2研发项目样本数据数据项目项目简称缺陷数（个）产品规模（百功能点）缺陷密度（个/百功能点）项目类型W0502A项目11093.0635.62研发W0603A项目41686.10227.53研发W0608A项目121245.78321.44研发W0701项目141142.31849.18研发W0701项目15661.15657.09研发W0701项目161701.439118.12研发W0701项目171231.40687.5研发W0702项目20430.9346.24研发W0702项目21380.847.5研发W0703项目22160.2564研发W0704项目2319010.1118.79研发W0708项目25942.8532.98研发W0801项目287518.5487.94研发W0801项目291741.9987.44研发W0801项目301844.0145.89研发W0801项目311597.7920.41研发表3工程项目样本数据数据项目项目简称缺陷数（个）产品规模（百功能点）缺陷密度（个/百功能点）项目类型S050802项目22675.83245.78工程S051001项