卓越绩效管理标准实用文档

GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》，国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，特制订《卓越绩效评价准则》。本标准参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源、过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。本标准与GB/T19001的最大差别在于它不是符合性的评价依据，而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。本标准的制订和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在质量管理实施方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。卓越绩效评价准则1、范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。2、规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本准则。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。GB/T19000-2000质量管理体系基础和术语（idtISO9000：2000）GB/T19004-2000质量管理体系业绩改进指南（idtISO9004：2000）3、术语和定义GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准。3.1卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。3.2治理在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3标杆针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。3.4价值创造过程为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他只要相关方带来世纪的经营结果。3.5支持过程支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值。但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要是确定关键支持过程。4、评价要求4.1领导本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注，激励员工、创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。主旨的领导组织应说明高层领导如何确定发展方向，完善组织的治理以及如何评审组织绩效。.1高层领导的作用组织用从以下方面说明高层领导的作用。A)高层领导如何确定和展开组织的价值观，长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。B)高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。.2组织的治理组织的治理如何致力于以下关键因素。A)组织行为的管理责任；B)财务方面的责任；C)内、外部审计的独立性；D)股东及其他相关方利益的保护。.3组织绩效的评审组织应从以下方面说明如何评审其绩效。A)高层领导如何评审组织的绩效和能力，如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。B)说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。C)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。D)组织如何评价高层领导的绩效；如何运作组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。社会责任组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。.1公共责任组织应从以下方面说明如何履行公共责任：A)明确组织的产品、服务和运营对环境保护，能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施：说明为满足法律法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。B)如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护，能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。.2道德行为如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范；说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。.3公益支持组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做出贡献。4.2战略本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制订，部署及其进展情况。战略制定组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位，整体绩效、以及如何使组织在未来获得更大的成功。A)组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。B)组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的：----顾客和市场的需求，期望以及机会；----竞争环境及竞争能力；----影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；----人力资源和其他资源方面的优势和劣势；----资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；----经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险；----国内外经济形势的变化；----组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；----可持续发展的要求和相关因素。C)组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。D)组织应说明如何进行战略调整。战略部署组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预算。.1战略规划的制定与部署组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式，组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：A)如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；B)如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所采取的关键结果；C)说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量指标系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。.2绩效预测组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织长、短期计划期内的绩效预测情况。如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。4.3顾客与市场本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好、建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客、并使顾客满意，忠诚的关键因素的方法。顾客和市场的了解组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其它的潜在顾客。B)如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对与顾客购买决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务的开发。C)如何使了解顾客需求和期望的方法是和战略规划及发展方向。顾客关系与顾客满意组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。.1顾客关系的建立组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系：A)如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。B)如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。C)明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进、必要时，用于组织合作伙伴的改进。D)如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。.2顾客满意的测量组织应从以下方面说明如何测量顾客满意：A)如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。B)如何对顾客进行产品，服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。C)如何获取和适用于竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息。D)如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。4.4资源本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现，为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其它的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。人力资源组织用根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统，激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。.1工作系统(A)工作的组织和管理组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理、以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新、完善和发展组织的文化。组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技能共享。（B）员工的绩效管理系统组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励等）。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定员工绩效激励机制政策，实施员工绩效的评价与考核，对取得的成绩，获得的技能等给与适当的奖励。.2员工的学习和发展组织说明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献，以及使如何培养员工的知识、技能和能力的。(A)员工的教育、培训在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量，绩效改进和技术变化的主要要求，以及如何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展，技能提高相关的学习目标。组织如何结合员工和组织的绩效评价教育，培训的有效性。(B)员工的职业发展组织如何充分发挥员工的潜能和主动性，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。.3员工的权益与满意程度组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围、维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。(A)工作环境----组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件，如何规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标；----组织如何确保对工作厂所的紧急状态和危险情况做好应急准备；----为了员工和顾客的利益、组织如何确保经营的连续性；----组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可、以提高员工参与程度和积极性。(B)对员工的支持和员工满意程度组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同员工的影响。如何根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持。高层领导如何调查、了解员工意见和建议，及时做出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标，以测量员工的权益、满意程度和积极性。.4员工的能力组织如何确保员工具备被卓越绩效模式运行所需要的能力，如何对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析。组织如何识别所需员工的特点和技能，提高员工的技能，如何聘用和留住新员工。财务资源组织如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。基础设施在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，组织如何确定和提供所必需的基础设施，包括：(A)根据组织过程管理的要求提供基础设施；(B)制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；(C)制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；(D)预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。信息组织应说明如何识别和开发信息源。组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。技术组织如何对其拥有的技术进行评估、并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略提供充分依据，如何以国际先进技术为目标、积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如何制定技术开发与改造的目标和计划、论证方案、落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。相关方关系组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。4.5过程管理本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。价值创造过程组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功，业务增长和实现组织增值的主要过程。.1价值创造过程的识别组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对盈利能力和组织取得成功的贡献。.2价值创造过程要求的确定组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。.3价值创造过程的设计组织设计的价值创造过如何满足其主要要求，在创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息。.4价值创造过程的实施组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和适用相关方的信息，如何使价值创造过程整体成本最小化、如何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。.5价值创造过程的改进组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。支持过程组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。.1支持过程的识别与要求组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相关方的需求。.2支持过程的设计组织如何使支持过程的设计满足以识别的要求，设计支持过程是如何考虑新技术和组织获得的信息。.3支持过程的实施与改进组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求，如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标，评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效率，评价时可运用过程测量方法以及适当适用相关方的信息，根据评价的结果，不断优化支持过程，减少波动并使支持过程与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致。组织如何使支持过程的成本最小化。4.6测量、分析与改进本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据，信息和知识、改进组织绩效。测量与分析组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。.1绩效测量组织应从以下方面说明如何测量其绩效：（A）组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作即组织的绩效。（B）组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略策略与创新。（C）组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。.2绩效分析组织应从以下方面说明如何分析其绩效：(A)组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。(B)组织如何将分析结果传递到各部门、各层次、为其决策提供有效的支持。信息和知识的管理组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量的可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。.1数据和信息获取组织应从以下方面说明如何获取数据和信息：(A)组织如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴机顾客在适当时易于获取这些数据和信息。(B)组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。(C)组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。.2组织的知识管理组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：(A)组织如何有效地管理组织的知识、收集和传递员工知识、并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。(B)组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。改进组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。.1改进的管理组织应从以下方面说明如何对改进进行管理：(A)组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标。(B)组织如何实施和测量改进活动。(C)组织如何评价改进的成果。.2改进方法的应用组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：(A)组织如何利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。(B)组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据，信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。4.7经营结果本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括顾客满意程度，产品和服务的绩效、市场绩效、财务政绩、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。顾客与市场的结果组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。.1以顾客为中心的结果组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果：(A)顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；(B)顾客满意程度在本行业中的水品以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果；(C)顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。.2产品和服务结果组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适当可将结果按产品和服务种类、顾客群和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：(A)组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；(B)主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果；(C)产品和服务质量在国内外同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务的水平比较结果；(D)组织的主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。.3市场结果组织应从以下方面描述市场结果：(A)市场绩效的主要测量指标以及当前水平的发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；(B)市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。财务结果组织用描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率，资产负债率、流动资金周转率等综合指标。资源结果.1人力资源结果组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效，必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分。(A)工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比例的变化等。(B)描述员工学习与发展的主要测量及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：创新和建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等方面；(C)员工权益，满意程度、不满意程度的主要测量指标绩其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：工作环境改进、合理化建议和qc小组的数量、员工满意程度等。.2其他资源结果组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效成果。过程有效性结果组织应从以下方面描述对过程有效性其重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：(A)主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）全员劳动生产率、周期，供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果。(B)关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴以及其他有效性的测量结果。(C)战略和战略规划完成情况的主要测量结果。组织的治理和社会责任结果组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：(A)组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势；(B)组织的产品，服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求；促进可持续发展等方面的主要测量结果；(C)组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；(D)组织履行公民义务，支持公益事业的测量结果。卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。定义中所指的“综合的组织绩效管理方法”就是卓越绩效模式，也称为卓越绩效评价准则1模式2简介3绩效4三个统一模式编辑卓越绩效模式（PerformanceExcellenceModel）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。“

卓越绩效模式

”该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。简介编辑“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。迄今，卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。全球已有60多个国家与地区，先后开展了卓越绩效管理的推广与普及。2004年8月30日，中国国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》标准化指导技术文件，并于2005年1月1日起在全国实施；国家质监总局目前正与有关部门会商，计划参照美国国家质量奖模式，在2021年在全国开展国家质量奖的评奖和表彰活动。评奖将采用《卓越绩效评价准则》国家标准。中国加入

WTO

以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000

质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是中国企业在新形势下经营管理的努力方向。一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。卓越绩效管理的作用是什么？在危机四伏、瞬息万变的环境之中，何以才能运筹帷幄、决胜千里？在经济全球化、竞争白热化的今天，何以才能持续发展、永续经营？在形形色色的“企业病”面前，何以才能增强抵抗力、提高免疫力？这是任何一个组织永远必须面对的根本问题。正如党中央关于“十一五”的建议所指明的那样，如何“改变发展观念、创新发展模式、提高发展质量”才是科学发展观的本质和核心。卓越绩效管理虽然起源于质量管理，却超越了质量管理。它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域。卓越绩效评价准则1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越的各类，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。2规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T19000质量管理体系基础和术语3术语和定义GB/T19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。3.1卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。3.2使命mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。3.3愿景vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。3.4价值观values组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。3.5治理governance在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.6标杆benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。3.7关键过程keyprocesses为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。4评价要求4.1领导总则本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。高层领导的作用组织应从以下方面说明高层领导的作用：a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的代言、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境d)如何履行确保所提供产品和服务质量安全的职责；e)如何推进品牌建设，不断抽调产品质量和服务水平；f)如何强化风险意识，失去组织的持续经营，如何积极走亲访友组织未来的领导者；g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。组织治理如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价；a)组织治理如何考虑以下关键因素——管理层所采取行动的责任；——财务方面的现任——经营管理的透明性以及信息年的政策；——内、外审计的独立性；——股东及其他相关方利益的保护。b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。社会责任.1提要组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。.2公共责任.2.1明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。.2.3说明为满足法律法规要求和达到更高水平耏关键过程及结交指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。.3道德行为.3.1如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。.3.2如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方、和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。.4公益支持如何积极地支持公益事业，并说明重点支持和公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为些做出贡献。4.2战略总则本条款用于评价组织的战略及其人目标的制定、部署及进展情况。战略制定.1提要组织如何制定战略和战略目标。.2战略制定过程.2.1组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。.2.2如何确保制定战略是考虑以下关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：——顾客和市场的需求、期望以及机会；——竞争环境及竞争能力；——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；——经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险；——国内外经济形势的变化；——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；——可持续发展的要求和相关因素；——战略的执行能力。.3战略和战略目标.3.1说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。.3.2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。战略部署.1提要组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。.2实施计划的制定与部署.2.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。.2.2说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。.2.3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。.2.4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。.3绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。4.3顾客与市场总则本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。顾客和市场的了解.1提要组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。.2顾客和市场的细分.2.1如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分商场。.2.2在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其他潜在的顾客和市场。.3顾客需求和期望的了解.3.1如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。.3.2如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。.3.3如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。顾客需求和期望的了解.1提要组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。.2顾客关系的建立.2.1如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。.2.2如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉；如何确定每种渠道主要的顾客接触要西游记，并将这些要求落实到有关的人员和过程。.2.3如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。.2.4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向并赢得市场。.3顾客满意的测量.3.3如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同面异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得离婚了口碑并赢得市场。.3.2如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。.3.3如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。.3.4如何使用测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。4.4资源总则本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。人力资源.1提要组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。.2工作的组织和管理.2.1如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。.2.2如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、作用和留住员工。.2.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。.3员工绩效管理如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。.4员工的学习与发展.4.1员工的教育与培训如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求；如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标。.4.2员工的职业发展如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。..5员工的权益与满意程度..5.1员工权益——如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和情况做好应急准备；——如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益；——如何鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度和效果。..5.2员工满意程度如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。财务资源如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。如何加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全。信息和知识资源.1如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。.2如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。.3如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。.4如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。.5如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。技术资源.1组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据。..2如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力。.3如何形成和使用组织的技术诀窍与专利。.4如何制定技术开发与改造的目标和计划，谁方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。基础设施在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括：a)根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施；b)制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；c)制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；d)预测和处置因基础设施引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。相关方关系如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，尤其是与关键供方和合作伙伴的离婚了合作关系，促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。4.5过程管理总则本条款用于评价组织的过程识别，设计，实施与改进的情况。注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。过程的识别与设计.1提要组织如何识别、确定和设计关键过程。.2过程的识别组织如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。.3过程要求的确定如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量。.4过程的设计.4.1在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，如何考虑可能的变化度保持敏捷性，如何考虑质量、嫁人、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素，确定过程的关键绩效指标。.4.2如何考虑应对突发事件和采取应急准备，以规避风险，减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性。过程的实施与改进.1过程的实施如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。如何使用关键绩效指标监控过程的实施，驯化在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息。.2过程的改进如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，经促进组织的学习和创新。4.6测量、分析与改进总则本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。测量、分析和评价.1提要如何测量、分析和评价组织和层次及所有部门的绩效。.2绩效测量.2.1说明组织如何建立绩效测量系统，如何有效应用相关的数据和信息，监测日常动作及组织的整合绩效，支持组织的决策、改进和创新。.2.2如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新。.2.3如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性。.3绩效分析和评价.3.1如何分析、评价组织绩效，包括：如何评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，如何评价组织的谈谈能力。.3.2如何根据绩效评价结果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；如何将这些优先次序和创新机会及其举措在组织内展开，适当时展开到关键供方和合作伙伴，以达到协调一致。改进与创新.1提要组织如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法。.2改进与创新的管理.2.1如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。.2.2如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高。.3改进与创新方法的应用.3.1如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动。.3.2如何正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进秘创新提供支持。4.7结果总则本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括产品和服务、顾客与市场、几回、资源、过程有效性和领导等方面的绩效，绩效水平应与竞争对手和（或）标杆对比并进行评价。产品和服务结果主要产品和服务的关键绩效指标（如实物质量指标和服务水平等）的当前水平和趋势。.2主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果、与国内、国外同类产品和服务的对比结果。.3主要产品和服务所具有的特色及创新成果。顾客与市场结果.1提要组织在顾客与市场方面的绩效结果，包括顾客满意和忠诚以及市场方面的绩效结果，必要时，将结果按顾客群与市场区域加以细分，其中应包括适当的对比性数据。.2顾客方面的结果顾客方面的结果应包括但不限于以下方面：a)顾客满意的关键绩效指标的当前水平和趋势；b)顾客满意与竞争对手和本质业标杆对比的结果；c)顾客忠诚的关键绩效指标的当前水平和趋势。.3市场结果.3.1市场的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等。.3.2市场绩效与竞争对手和本行业标杆对比结果，在国内外同行业中的水平。财务结果组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，或包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债北、流动资金周围率等综合指标。必要时按行业特点、不同产品和服务类别或市场区域分别说明，其中应包括适当的对比性数据。资源结果组织人力资源方面的结果，应包括工作的组织和管理、员工绩效管理、员工学习和发展、员工权益与满意程度等方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的结缘性数据。组织在人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应凶手适当的对比性数据。过程有效性结果组织在反映关键过程有效性和效率方面的关键绩效每票的当前水平和趋势，应包括全员劳动生产率、质量，成本、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果。适当时，将结果按产器和服务类别或市场区域加以细分。范跑跑应包括适当的对比性数据。领导方面的结果组织在领导方面的绩效结果，应包括实现战略目标、组织的治理、公共责任、道德行为以及公益支持等方面的绩效结果，必要时按业务单元加以细分。其中应包括适当的对比性数据。a)在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；b)在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；c)在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。d)在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；e)在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；绩效编辑它是在保证企业经营决策所确定的经营方针和经营方向得当无误的前提下，保证企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻（4E）都处于服务于企业价值目标实现的要求控制之中。而要有效地达成“4E”控制目标，这既不能靠铁腕手段，也不能靠强权命令，必须通过运行流程管理规范化的实施来实现。GE飞机发动机制造公司能实现零中间管理层，靠的是什么？不是韦尔奇的个人魅力，而是流程管理规范化。济南二机集团能先后接下美国通用汽车公司的上十条生产线订单，靠的是什么？不是营销策划的奇迹，而是通过标准化管理，夯实了企业的基础管理，保证了产品的质量和生产的效率。海尔拥有明显超越于同行企业的组织执行力，它是从哪里来的？不是张瑞敏会说，而是它的流程管理规范，员工人人做事到位。所以如果企业真正想创造出卓越绩效来，也就必须实现企业运行流程管理规范和标准化。三个统一编辑创造卓越绩效，是每个有理想的企业和管理者所追求的东西。要做好绩效管理，必须做到三个“统一”，即领导与员工的统一，业绩与态度的统一，过程与结果的统一。领导与员工的统一战略是企业在未来一段时间里要实现的远景目标。绩效考核将这个综合目标进行逐级分解，使每一名员工都承担起企业的战略任务。良好的绩效管理对企业战略的实现起着非常重要的作用。但是，在实际操作中，战略的设计和员工考核指标的设定全由领导层决定，员工只是被动地接受企业的考核。虽然在设计考核指标和考核方法时，我们已经尽量配合以最科学的方法、最现代的技术，但是仍然会忽略一个非常重要的问题，即在考核中，我们面对的不仅仅是一个个的“雇员”，还是一个个“活生生的人”。因此，在企业的绩效管理工作中，要想考核获得良好的效果，首先必须要做到领导与员工的统一。也就是说，领导与员工双方要建立一种利益同盟的关系。领导若想取得好业绩，要依赖其和员工的共同努力。只有从员工到领导都能正确地理解和接受工作目标，达成共识，绩效考核才能实现。业绩与态度的统一谈到绩效考核，总会有人会问什么是绩效。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果：“效”是指获取的工作结果、效率，即员工工作过程中的投入与产出比。在这里，“投入与产出”既包括员工工作中表现的态度，也包括其工作时的能力和素质高低。总起来看，员工的工作绩效=员工业绩+工作态度。从这一方面说，绩效考核，既要考察一段时间内员工可量化的业绩，还要考核其完成工作过程中所表现出来的态度以及应该具备的素质。因此，我们在设计绩效考核体系的时候，要将业绩考核指标和态度考核指标同时考虑在内，再根据不同的工作性质和内容，对两类指标的比例进行不同的权重设计。在完善员工业绩与态度统一的过程中，应该认识到：有着良好业绩的员工，多数态度都是端正、积极的。但是，不是所有的好业绩都来自于端正的态度，有些也是通过不择手段，甚至是通过投机取巧或以伤害企业和同事的利益换来的。因此，要获得员工和企业的高绩效，在设计考核体系的过程中，就应该追求员工业绩与态度之间的统一。三个统一提到绩效，往往会涉及两个名词：绩效考核和绩效管理。绩效考核的作用通常是作为标尺，衡量大家的业绩，从而进行绩效奖惩。绩效管理则是一个过程，在整个管理环节中，通过管理者与下属的沟通反馈，改进与提升员工的业绩。绩效考核与绩效管理的区别在于，前者是以考核的结果为重，而后者则是重在考核过程中的沟通与反馈。为了让绩效管理真正给企业带来高业绩，就必须做到结果与过程之间的统一：既在管理过程中强调结果，又注重过程中的沟通与反馈。管理者在考核中扮演的角色不是裁判而是教练，是事态发展的掌控者，同时，还要能够预料到结果，并根据实际情况设计短期激励，或调整计划或策略。只有将考核的过程管理好，才能在考核的结果中得到高绩效。在绩效管理中，我们通常把太多的精力和注意力放在了如何改进和提高绩效管理的方法和手段上，却忽视了这样一个事实：考核考不出高绩效，只有抓住产生高绩效的源泉，才能真正创造出高绩效。而要想真正创造卓越的绩效，就必须超越传统意义上的绩效管理，特别是超越绩效考核，做到三个“统一”，真正赢得员工的心。推行卓越绩效模式促进企业快速发展陕西建工集团第五建筑工程

企业简介：陕西建工集团第五建筑工程2021年由陕西省第五建筑工程公司改制为国有控股的，最早成立于一九五三年，是房屋建筑工程施工总承包一级资质的建筑施工企业。公司下设十个土建施工公司，四个控股子公司，三个经营实体，一个设计公司，一个国际工程公司。现有员工1521人，其中专业技术人员856人。目前施工区域覆盖省内省外各地区，并在国外建立了施工基地。施工领域延伸到土建施工、房地产开发、地铁市政施工、物业管理、装饰幕墙施工、钢结构工程、机场建设等领域。近年来公司创建省级“长安杯”18项，国家“鲁班奖”3项，国家级文明工地13项，省级文明工地89项，市级文明工地71项，国家级科技示范工程12项，省级科技示范工程31项，国家级QC优秀成果12项，荣获国家级各类奖项12项。1998年公司率先在省内同行业通过了质量管理体系认证，2002年又通过了环境和职业健康安全管理体系认证，实现了质量、环境和职业健康安全“三位一体”化管理。1998年开展了企业文化建设活动，2005年推行卓越绩效管理模式。一、导入卓越绩效模式追求卓越，是当今时代发展的主题，是21世纪质量管理的重要趋势，2004年9月发布的《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004），是我国质量工作的一项重大举措。进入21世纪以后，陕建五公司密切关注国家质量管理的新动向，组织学习日本戴明奖、欧洲质量奖、美国波奖等先进的管理模式，并在企业内部进行了广泛宣传，国家新标准颁布以后，引起了公司领导的高度关注，并于2005年迅速导入卓越绩效管理模式，同步强化企业文化建设，使企业管理工作步入一个新的阶段。为了不断提高企业质量管理水平，全面提升市场竞争能力，2005年，公司制定了卓越绩效管理模式推进计划和实施方案，并参加了全国卓越绩效模式基本知识培训，有三名同志取得培训教师资格证书，三名同志取得自评师资格证书，在企业内部实施全员培训，普遍开展卓越绩效管理活动，组织座谈讨论，成立推进小组和工作小组，明确进行分工。领导班子召开专题会议，制定了企业战略目标和战略规划。各工作小组作了大量调查研究，收集了本企业和其它建筑市场大量的第一手资料，在认真分析的基础上，编写了企业自评报告，明确了优势，找出了差距，发现了改进机会，为企业进一步发展指明了方向。（一）企业导入卓越绩效模式初步策划1、目标企业将利用一至两年时间，成功导入卓越绩效模式，构建以卓越绩效模式为基础的自我评价体系，并创造申报全国质量管理奖的条件。具体目标应达到：⑴、通过学习和实践使全体员工理解卓越绩效模式的核心内容并以此作为指导和评价工作的基本准则。⑵、企业核心骨干人员深刻理解卓越绩效模式标准并与企业日常经营管理工作有机结合；⑶、建立基于卓越绩效模式的、满足企业管理需要的自我评价体系并有效运行；⑷、对自我评价中发现的薄弱环节具有持续改进的意识和能力，并实施管理改进以适应企业发展的需要。⑸、为企业成功申报全国质量管理奖奠定良好的基础。2、主要内容⑴、确定培训范围、准备教学条件、组织人员系统学习。通过系统的培训，使企业中高层管理人员、核心骨干人员了解并理解卓越绩效模式。⑵、建立基于卓越绩效模式的企业自我评价体系。包括评价的职责、程序、内部评估师队伍、评价指标体系、评分体系、水平对比的基准体系、评价工具、表格、报告形式等。⑶、根据卓越绩效模式，了解企业管理过程中的强项和薄弱环节，使企业核心骨干人员初步了解自我评价的方法和过程。由核心骨干人员，配合专家实施初始自我评价，形成初始评价（诊断）报告。⑷、对诊断和自我评价中发现的共性的、重要的薄弱环节，实施专项改进，提高管理水平。⑸、建立于平衡计分卡的战略绩效管理体系。卓越绩效评价标准中贯穿了平衡计分卡的理论思想，将企业的价值理念体系、战略的策划与部署、市场与客户的价值取向、内部业务流程的完善、以人为本的人力资源管理及绩效数据的收集、整合与分析等工作有机结合起来，提升整体管理水平的。⑹、建立立并完善以顾客和市场为中心的顾客满意服务、方法、技巧及顾客满意度测评体系。制定顾客满意度测评程序，确定顾客满意度模型和方法，指导进行公司年度顾客满意度测评，获取经第三方测评的公司及主要竞争对手的顾客满意度调查报告。⑺、建立信息与知识管理系统。实现战略管理、以客户和市场为中心、人力资源管理、过程管理、绩效结果管理几大模块和管理信息系统的有效对接，高效完成信息收集、整理、分析以及传递和反馈的工作，提高决策水平和工作效率。⑻、建立完善的人力资源管理体系。通过人力资源管理体系的建立，完善企业人力资源的各个模块，确保公司人力资源规划能够有效支撑公司战略目标的实现。并通过对目前公司人力资源管理的梳理，完善公司的招聘管理、薪酬管理、绩效管理、员工的发展规划和教育培训等体系的建立。⑼、全面融合QC小组活动、合理化建议、现场管理，5S管理等为一体的TPM模式。通过TPM管理咨询，实现科学管理工作一体化，避免员工陷入各种活动之中，有效提高公司各层次员工的工作效率和质量，提升企业形象。（二）推行先进管理模式，实现质量创优1、推行卓越绩效模式，增强核心竞争力公司秉承“开拓创新，追求卓越”的企业精神和“建成国内知名的综合性工程总承包企业”的企业愿景，积极推行卓越绩效管理模式。公司现有6名中建协“卓越绩效”内评师、3名“卓越绩效”评审员，有效的指导、开展工作。公司坚持“质量管理保持省内同行领先水平，不断提高国内知名度”的长期目标。在项目上，坚持前期精心策划、过程精细化管理与严格控制、装饰收尾样板带路，形成具有鲜明的陕五建特色的管理模式，增强了企业核心竞争力。2005年至今，公司获得3项“鲁班奖”，2次获得全国工程建设质量管理优秀企业，全国质量管理先进工作者2人，提高了企业品牌的知名度。2、构建和谐合作关系，实现合作共赢公司在市场中积极寻求合作伙伴，在竞争中合作,在合作中竞争,通过一定程度的合作和资源共享来寻求竞争优势,实现“双赢”；加强环境认证和管理，减少对社会和环境的负面影响，开展绿色经营，构建企业生存和发展的和谐环境。在陕西宾馆10号、12号楼工程和法门寺合十舍利塔工程中通过积极有效合作，前者与陕一建联合获得08年“鲁班奖”，后者与陕三建、陕机司等单位联合在07年11月成功举办了“全国建筑施工现场管理与项目文化建设研讨会”。在材料供应、劳务分包等工作中，建立了一大批长期固定的合作队伍，形成了良好的合作关系。公司十分注重与顾客、供应商、有关机构的良性合作关系，集成顾客、供应商、分包商以及相关方关系资源，构建起了以“共赢和战略合作”为基础的顾客关系模式，形成利益共同体，谋取竞争优势，既降低了经营成本，又拓展了市场份额。目前，合格合作方、合格劳务供方、合格工程供方和合格供应商基本稳定，并且由主控部门定期进行评定，成为公司重要的战略组成部分。3、提高产品品牌，实现质量创新公司近几年来产品绩效主要指标一直处于同行业先进水平，逐年处于上升趋势。为了使质量工作保持长盛不衰，对质量工作提出更高要求，不断进行创新。在每年初和每个项目开工前，结合企业和项目的实际状况，确立公司和项目部质量创新工作目标和创优管理目标：每年坚持创建2～3项省级优质工程“长安杯”和10个省级文明工地；对有条件的项目坚持创建“鲁班奖”；每年全省文明工地现场会至少有一个推荐的标准化样板现场；严格控制主体结构工程、装饰装修工程和设备安装工程各个施工阶段的施工质量。除在基础、主体和竣工验收中严格把关外，还通过季度项目考核对工程质量认真检查，尤其针对创“长安杯”以上的工程项目，邀请协会专家对样板间进行会诊，反复斟酌，以确定最优方案，确保了创优目标的顺利实现。近几年来，竣工工程一次合格率100%，“长安杯”报评通过率100%。在精品工程的创建过程中，加大技术开发，技术改造、技术创新和技术进步的力度，编制企业工法23项，其中省级工法6项，正在申报9项；企业工艺标准46项；有21项工程获得省级新技术应用示范工程，1项工程获国家级新技术应用示范工程（国内先进）；实用新型专利3项，发明专利2项，正在申报9项；应用建筑“十新”技术一百多项。有三项科技成果被总公司授予“五个十”科技成果；国家级QC成果13项，省级QC成果38项；3次荣获全国QC活动优秀企业。在法门寺合十舍利塔工程中，公司自主开发的“型钢－混凝土组合结构高耸倾斜建筑倾斜提升大模板施工工法”，比国内同类工艺降低成本600多万元，并成功申请2项专利。通过这样一批工程，使我们掌握了许多高新技术，造就了一批高水平人才，使企业在施工技术水平和工程质量上得到大幅度提升。（三）以顾客为关注焦点，做好服务工作1、加强对顾客和市场的了解我们的策略是在选择用户和市场中，为这些用户在产品和服务上做到更好。经营部和市场开发部根据企业资源共享，项目部之间可以协同作战的优势决定和选择用户、用户群以及细分市场作为公司战略的一部分信息输入，每季度召开经营工作会议，与直属项目经理部协同作战，系统地决定目标市场，并且选择用户群来支持机构总体战略、目标和战略目标。通过这些方法所收集到的信息（包括产品、交付、对服务的要求以及未来的需要）进行分类，按照对战略影响的程度和顾客对竞争者的要求能否超越做出重要性排列表。项目部是开拓市场的一线，他们通过施工，建造一大批优质的建筑产品，并且在施工过程中识别现有的和潜在的顾客，包括竞争者的顾客。由于他们既了解公司的施工技术水平，也了解顾客的要求，所以由他们根据已有的经验来识别目标顾客。生产部、质量部利用质量功能将以上的顾客要求转化为关键的工程工艺和服务特征。科技部通过工程项目的施工组织设计中分析这些特征，确定符合顾客要求的新工艺、新材料、新技术和服务。公司通过部门月度检查和季度项目考核来确定其收集顾客要求并转化为产品和服务及特征的过程的有效性。2、建立与顾客的良好关系：公司采取定期沟通，并采用各种形式进行互动恳谈，双方的高级管理人员共同参加研讨，增强相互了解，通过各种方法收集了关键的与顾客联系的要求。在服务、高层人员移动、网站、C级别会议、电子邮件等方面都做了严格的规定。关键顾客要求随时都能联系到一个有权处理顾客问题的负责人。针对这一要求，公司将所有与顾客有接触的员工进行如何与顾客进行有效联系的专题培训。鼓励顾客使用电子邮件定期提出要求，以最有效的方法来解决处理问题。项目经理部在工程项目施工前及过程中，制定符合合同期望的目标，并逐步实现，与建设单位营建良好的关系，为顾客的下一个项目的承担增大中标机会，以提高其满意度和忠诚度。用户服务中心在工程回访中建立投诉24小时内处理的制度，同新老顾客及时回访沟通，以提高他们的满意度和忠诚度，并通过他们建立了新的顾客关系。3、做好顾客投诉管理和服务工作对于顾客的投诉，公司由办公室和用户服务中心进行信息的收集，并及时传达给问题负责部门及负责人。建立了“首问负责制”，第一个接到投诉的人员必须向顾客自报姓名和工作部门，并立即向办公室和用户服务中心通报。办公室和用户服务中心立即将发生问题情况通知问题负责人，并要求他们在24小时内和顾客取得联系，确认已知道了问题，并明确处理程序，重大问题要立即了赶赴现场。问题负责人经过调查，找出根本原因后，与顾客协商解决问题的日期。问题得到有效解决后，要求顾客就问题解决的满意度进行评估。对于那些对顾客满意度有严重潜在影响的问题，要由相关部门进行评审。这些问题要传递到包括指挥团队、经营部门、分公司、项目部在内的全体组织成员手中4、做好顾客满意的测量经营部门和用户服务中心在施工过程中和工程竣工后对顾客实施满意度测量，每季度一次，满意度测量调查表由总体满意度、忠诚度、能否向他人推荐、你最关心的提高满意度的事项4个方面组成。顾客对4个问题中的任一回答出现问题，都必须进行问题分析，并由相关部门进行评审，做出决断。为了确定顾客满意度的有效性，还通过对顾客投诉、顾客满意度调查的负面评价来相对监测。顾客得失率作为另一个分析指标，通过对离去顾客的调研，使公司避免类似的顾客流失现象发生。在顾客满意度的测量中，要提前做好预测工作，不能等顾客满意度调查结果再进行决策，必须确定出现的问题是否已得到关注。同时，也不能仅依靠顾客的投诉和要求作为顾客不满意的指标，因为不是所有的顾客都投诉。项目经理部通过每周一次的监理例会，跟踪顾客的投诉和要求，并在每月初进行一次确认是否已得到改善。所有这些工作都记录在案，用于确定各类指标的总体绩效水平。（四）坚持以人为本，开发人力资源1、制定人力资源规划，人力资源开发为公司发展目标的实现，提供人才保证，为企业发展提供服务，满足企业提高核心竞争力、团队协作能力的需要。公司制定符合公司现状的人力开发规划，对人力资源作出评估，根据公司的发展战略、目标和任务，利用科学的方法对未来的人力资源供给和需求作出预测。（如人员数量、种类、结构、层次）制定平衡人力资源供给和需求的具体措施以保证公司人力资源目标的实现。2、做好人力资源开发：公司根据每年的经营规模和人才的需求量，做好人才的引进工作。从应届毕业生中招聘大中专学生，把优秀的，符合公司专业结构、学历层次的大中专学生吸引到公司来，作为公司后备人才储备、培养。在社会上和外单位招聘有一定工作经验，专项能力较强的优秀人才。对新进场的大中专学生，进行入司教育培训，使其了解建筑业目前面临的经营环境，熟悉公司的基本状况、规章制度、管理理念和企业文化，初步形成符合公司发展的价值观念和行为习惯。拓展训练是新进场的大中专学生的必修课，通过拓展训练，培养大中专学生团队协作能力，磨练他们的意志，煅炼他们的吃苦精神。大中专学生在见习期内，用师徒协议的方式约定师傅、徒弟双方的权力与义务，师傅针对徒弟的特点进行帮助、指导、培训和教育，做到因材施教，敦促徒弟参加各类培训、学习。徒弟应尊重师傅，热爱本职工作，虚心学习，积极进取。师傅对徒弟的成才、转正评审，承担岗位监护责任。通过师徒合同（协议）给大中专学生在见习期内提供一个好的成才环境和成才的平台。定期对见习期内的大中专学生考核，每季度对见习生进行考核记实，在工作态度、工作能力、协作沟通、健康状况待方面进行考核。方法是自评、师傅评分、项目部经理评分，考核的结果与被考核告知，并签字存档，作为见习后的转正定级的支持性资料。3、建立员工绩效管理系统建立竞争上岗机制，择优上岗，优化组合，向用人单位推荐人才。根据公司生产经营的需要，合理调配各类人员，保证人力资源的合理流动，双向选择，考试上岗，做好待岗人员的管理、安置、转岗培训及大中专学生安置工作。重视对员工的激励，即在竞争约束下，提高员工待遇，创造发展上升的平台，从感情上给员工以关怀，创造公平人性化的文化氛围，使员工在承受激烈竞争压力下产生对企业强烈的归属感和认同感，并形成一股巨大凝聚力，从而使员工在各层面认同企业、认同自己，最终形成一种互惠互利双赢或多赢和协一致、共同进步的企业人文景象。4、重视员工的学习和发展大力开展企业员工教育培训，首先是对培训需求信息的搜集、整理，制定长期和短期培训计划，组织协调职能部门进行实施，及时对培训效果作出评估，提高培训的有效性。企业的培训既要满足目前生产经营的迫切需要，又要有战略的眼光，做到未雨绸缪，为企业的未来发展做好人力资源方面的储备。帮助员工制定个人发展规划，经常性、不定期组织大中专学生参加座谈会、交流会、学习会，岗前技能培训，帮助他们策划自己的职业生涯和个人发展规划。在公司提供的成才平台上施展自己的才华，以实现自身的价值。公司人事部及时办理专业技术干部的职称评审报考；项目经理资质等级年检、办证工作；聘任及福利待遇落实工作。坚持薪酬与工作能力、业绩挂钩，易岗易薪，竞争上岗，实行一岗多档，向生产一线专业技术人员倾斜，充分体现个人能力价值，激发专业技术管理人员钻研业务知识、提高管理水平、实现个人价值多元化，调动和保护优秀人才的积极性和创造性。公司每年召开员工代表大会，定期召开员工座谈会和发放员工满意度调查表，设立员工意见箱，及时了解员工的意见、建议；在OA上建立员工论坛，了解员工的意见、建议和抱怨进行分析，由人事部和相关部门制定改正措施，从而提高员工的满意程度。

二、以卓越绩效模式为基础、加强战略部署 （一）明确公司的发展思路根据公司发展需要，公司高层领导实施战略计划，制定了战略目标，进行了