绩效管理重点

绩效管理重点绩效考核：是组织部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高组织竞争力的一个重要过程。绩效管理：是促进企业战略落地的主要办法，是实现战略管理的主要工具，也是实现企业管理有效性的重要手段。绩效考核与管理的区别：绩效考核解决考核指标问题，主要应用平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理法提取关键指标；绩效管理是较广泛的概念，较注重企业未来的发展和企业战略的落实。绩效的三种含义：绩效产出说，绩效行为说，绩效综合说在改进绩效管理体系时，我们也必须考虑到几个要素：企业所处行业和发展阶段、企业战略和企业目标、企业文化、企业的管理体系和基础管理水平、企业人员的素质结构和层次等。绩效考核有效性的影响因素：考核方法，参与绩效考核的人员，企业文化和组织特征平衡计分卡：使命一一核心价值观——愿景一一战略平衡计分卡四个维度：财务收益维度，市场客户维度，内部流程维度，学习成长维度KPI的特征：(1)非经济评价指标频繁地开展评价由首席执行官和高级管理团队亲自组织所有员工都需理解、评价并采取正确行动个人团队要承担责任有重要影响支持采取适当的行动10..目标管理：先由企业指定在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并积极主动设法使之实现的一种方法目标管理的操作流程：a.制定组织目标，b.制定部门目标， c.讨论部门目标，d.界定预期成果，e.目标，d.界定预期成果，e.绩效审查，f.提供反馈经济附加值：企业扣除了全部资本成本之后的资本收益EVA=税后营业净利润一资本成本=税后营业净利润一加权平均资本成长率*资本总额SMART原则：a.具体性b.可衡量性c.实现性d.相关性e.时效性设定指标权重的方法：a.直接判断法：由指标设定者自己根据自己的经验和对各项考核指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项权重指标直接进行分配 b.重要性排序法：将考核指标按照重要性依次排列，并赋予分值，最终根据每个考核指标在绩效考评体系整体重要程度得分中所占比重来确定每个考核指标的权重 c.三维确定法：一种定性和定量相结合的一种权重确定方法 d.权重因子分析法：用权重因子判断表统计的方法直线经理在绩效管理中的角色：利益协调者，教练，资料收集者，公证员，诊断专家360度考评： 不同考核主体优缺点的分析：课本P117表9——1360度考评反馈的优缺点： 优点：a.全方位、多角度b.实行匿名考核c.以服务对象为导向 d.自我发展意识增强 e.误差小 f.基于胜任素质缺点：a.成本高 b.容易用行为评价代替绩效评价c.受组织文化影响大防止考核主体的非客观性：课本P132表10——1绩效管理体系：是企业为了实现其战略目标，根据企业所在的发展阶段、背景、其他客观因素，对组织和员工的绩效进行开发和管理的一整套理念、原贝叭程序和方法的有机整体绩效管理体系的构成：课本P146表11——1绩效考核方法：a.交替排序法 b.配对比较法 c.强制分布法绩效改进计划：采取一系列具体行动来改进下属的绩效，它包括做什么、有谁来做、何时做绩效改进计划实施步骤：a.找出问题所在 匕考虑可能解决的办法 c.确立绩效改进计划绩效管理沟通：在绩效管理的过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关的问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而促进绩效考核结果的公平合理、个人与组织绩效的改进、员工与组织的共同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程绩效管理沟通的基本原则：a.要将沟通内化于组织战略中 b.要向员工传递要求、信息和激励 c.要将沟通作为加强领导的手段 d.管理者需要战略的沟通技能 e.分析信息流通渠道以及提供明确的目标 f.计划要比变化快绩效沟通机制的构成：课本P194图14——7产生绩效沟通偏差的原因总结： a.认识偏差 b.态度偏差 。.操作偏差论述题：12大步骤：1.高级管理团队的承诺建立主导性的关键指标项目团队建立“相信自己、尽力而为”的文化氛围建立全面KPI发展战略向所有员工讲解、推荐