招聘技巧HR招聘面试流程与技巧含STAR原则

HR招聘面试流程与技巧（含STAR标准）目录第一章面试程序 2第二章面试技巧 5第三章各主要岗位人员综合素质考评 12第四章各主要岗位人员业务能力考评 18

第一章面试程序面试程序包含面试前、面试中、面试后三大阶段。面试前面试前即策划面试，为面试准备阶段。策划面试工作有：准备好应聘人及企业关于资料；充分了解你在这次面试过程中职责；充分了解需聘岗位用人标准；充分了解有哪些问题与应聘人素质和能力相关。面试前应检验以下工作是否安排妥当：在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程各方面以及怎样为各个阶段做好准备。搜集并审阅应聘人简历、申请、任何其余能使你了解应聘人过去工作表现和经验材料；复阅并确保自己清楚关于需聘岗位用人标准；估量面试过程中了解每一项素质和技能需要时间；就招聘人员及应聘人员作出时间安排，（人力资源部与各部门干部配合），落实面试小组组员；为应聘人提供面试休息地点；安排机动时间，以防面试时间比预定时间要长。比如：能够让应聘人阅览企业文摘等；确定可能影响到应聘人动机适宜度外部原因（比如：家住得很远等等）；指定专员（或部门）负责应聘人来企业接待工作；确保负责应聘人接待工作人员都明白自己职责；并能使应聘人感到舒适、提升企业形象；确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能步骤；确保应聘人提前收到动身前来应聘通知（比如：坐车路线、住宿、推荐餐馆等等）。人力资源部将负责这项工作。准备好让应聘人了解所聘岗位详细情况和企业关于部门情况（包含企业文化、工作环境等）面试中面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。但面试过程灵活掌握，提问方式和次序也可依照应聘人实际情况而改变。预备阶段（开场白）主动向应聘人打招呼，通知你姓名和职位；解释面试目标；解释面试步骤；申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而担心。引入阶段了解应聘人基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到问题。为了考查应聘人基本情况，你能够参考下面问题。你在学校时候参加哪些课外活动和社会活动？你是怎样进入_____________企业工作？你职责是什么？工作期间有改变吗？你曾经喜欢这个职位哪些方面？最不喜欢又是哪些方面？正题阶段了解应聘人素质和能力。在了解应聘人基本情况后，自然地将话题转换到应聘人详细素质和能力方面。可这么转换：谢谢你简单地介绍了你基本情况。现在，我想再问你一些问题，了解你过去一些经历。变换阶段在已经了解应聘人素质和能力后，接下来是简单介绍企业和需聘岗位情况。下面资料能够提供给应聘人：《企业介绍》……可介绍企业以下方面给应聘人才：企业用人政策企业企业文化主要产品及销售额工厂及办公室位置主要业绩市场拥有率需聘岗位方面可介绍给应聘人：该工作职责出差次数超时工作和周末工作问题工作评定培训和发展机会结束阶段在了解应聘人素质和能力后，能够结束面试。能够参考经过下面方式来结束面试：问应聘人是否还有问题解释说明面试完后下一个步骤面试后面试后即为面试评定，面试资格人依照面试情况对应聘人素质和能力作出判断，写出评定意见。评定过程中应坚持以下几条标准。主要性标准——面试者在面试过程中会得到主要性各不相同事例，应该选择主要事例作为评定对象。比如：应聘人可能会提供一个很好实例来解释说明他/她在分析思维方面能力。不过，这个范例是能基于一个并不主要情景之中。假如应聘人给出另一个例子，在一个关键时刻——分析思维能力非常糟糕话，你对这个应聘人评分就应该以第二个更主要实例为基础。新近性标准——用最近行为最能说明未来行为。比如：一个应聘人给出几个十年前消极行为实例，然而又为说明一样能力提供了若干最新主动行为实例，那么，你应该在评分时更偏向于最新实例。即你评分应该更多地以最新实例为基础。相关性标准——与应聘岗位相关实例愈加能说明未来工作能力。比如，假如一个应聘推销职位人详细描述了在一次社会活动中出色创造性，但又提供了他以前销售工作中创造性很差例子。这时面试者就要多考虑以前那个与销售关于例子。因为应聘者在销售工作中行为表现与现在他应聘职位关系更亲密。一致性标准——应聘人所给出实例是否前后一致能说明实例真实性。

第二章面试技巧面试技巧是指面试过程中处理一些主要问题和主要问题与难点问题方法。它是面试经验累积。主要包含：问技巧看技巧听技巧控制面试时间技巧控制面试局面技巧做笔记技巧判断应聘人给出事例真假技巧判断应聘人动机适宜度技巧问技巧提问类型提问方式适合范围备注封闭式需要对方很快作出回答情况经过应聘人回答答案为“是”或“不是”来引导应聘人回答接下来开放性问题开放式需要对方给出大量事例，从而考评应聘人素质水平要注意应聘人实际做过什么工作事例是否前后一致假设式了解应聘人反应和应变能力应聘人回答下列问题快慢回答下列问题准确性连串式适用压力面试，也可考查应聘人注意力、瞬间记忆力、情绪稳定性、分析思维、演绎思维应聘人回答下列问题快慢回答下列问题准确性问标准自然、亲近、渐进、聊天式进入通俗、简明、有力选择适当提问方式问题安排要先易后难循序渐进善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展必要时能够声东击西主动亲近调和气氛标准式与非标准式相结合、结构式与非结构式相结合问准问实看技巧面试过程中观察应聘人行为与反应是很主要。面试者经过应聘人给出实例、结合应聘人身体语言来进行评定。“看”标准目标性标准——面试者事先明确面试目标、面试问题以及观察和评价标准。关键点在于面试人观察应该围绕面试目标进行。客观性标准——面试者不要带任何主观意志，一切都应实事求是，从应聘人实际行为表现出发。关键点在于面试人应该选择带有显性外部特征为观察基础，不要去想象和猜测应聘人行为。全方面性标准——面试应多方面去观察把握应聘人素质和能力，从整个行为反应中去系统地、完整地去评价。关键点在于面试者一定要系统、全方面地去观察，不要受某首先素质和能力影响。经典性标准——面试者应抓住应聘人从本质上反应素质和能力行为表现作为观察重点。关键点在于面试者明确用人标准。听技巧要善于发挥目光接触、点头作用关键点：不要俯视、斜视、直视着听应聘人回答下列问题，这么一来将使应聘人感到不平等，担心，产生一个压力感。目光大致在应聘人嘴、头顶、脸颊两侧范围内活动，让对方感到你很认真友好。听过程中适当伴以适当点头，因为点头是一个双方沟通信号。在面试人担心时候，点头能表明你在认真地聆听对方说话，而且能激励对方继续说下去。把握与调整情绪在倾听应聘人说话过程中，面试者应该善于把握与调整面试气氛，尤其是应聘人情绪。关键点：适当初候能够重复一下应聘人说话，表示你在认真听做面试统计从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区分应聘人内在素质水平控制面试时间技巧面试者在面试前估量考评应聘人每项素质和能力需多长时间确定面试时间表开场白2分钟素质和能力考查（提问计划好问题，考查素质和能力问题）15分钟了解应聘人动机3分钟关于企业及职位介绍3分钟结束语2分钟控制面试局面技巧针对应聘人类型利用对应技巧。缄默担心型（表现为少说话，而且说话很拘谨）点头、微笑，创造一个亲近，轻松气氛，激励对方继续讲述自己经历。言谈中对应聘人某项工作表示诚恳祝贺。比如：“李先生，你能将工作做得这么细致，我想你在这方面是能胜任工作，你能够给我在提供另一个相关事例吗？”对应聘人过去不利事例表示了解。比如：“我也有过类似处境，我上司不知道我怎样努力工作，而且事情是多么乱，我明白你感觉。”滔滔不绝型（表现为某一情况提供大量事例试图取悦面试者）有礼貌地打断应聘人，强调答案简练。比如：“很好，李先生，这恰好是我所需要了解情况，很清楚。下面我们将讨论另一个问题，因为时间关系，你只要告诉我事情是在怎样情况下采取怎样方法来处理，并取得了哪些成绩就能够了。下面我们讨论……”有礼貌地打断应聘人，转变话题。比如：“请原谅打断一下，你刚才提到了****开发工作，我需要详细地了解这项工作，请简明地描述你开发最成功一次经历。”言不达意型（表现为回答下列问题切不中要害）礼貌地打断应聘人，并暗示应聘人你需要了解真正问题是什么。比如：“所以，你负责给用户发货，我想稍后我会同你讨论这个问题，不过现在，我想讨论是……”澄清误解问题和应聘人回答。比如：“陈先生，可能刚才我意思表示不太清楚，其实我想重点了解一下……”罗嗦型（表现在回答下列问题时逻辑性不强，语序颠三倒四）礼貌地打断应聘人，暗示分步骤往返答问题。比如：“陈先生，全部这些主要问题，我们都能够讨论，我想你假如按事情发生原因、处理过程、处理结果三步骤来讲可能会既清楚又节约时间，方便我能了解你更多情况。”当然，面试是一项复杂工作，需要我们在工作中不停总结经验。除了上面几个情况外，利用缄默也是一个技巧。保持缄默能够从应聘人那里引导出更多信息，保持缄默意味着你需要聆听更多信息，最富有价值答案往往来自于面试者保持一段缄默之后。作笔记技巧笔记主要统计面试过程中能反应应聘人关键素质和能力事例，预防忘记那些表示应聘人关键素质和能力事例。面试笔记表样表：面试笔记表请复印这份表格供面试中使用，在提供空格中，注明你应聘人详细工作能力，在提供方框内写下为了解基本素质和专业技能而准备好问题，你能够自己确定问题，或者参考附录自己设计一套问题。素质：帮助精神了解素质问题请告诉我你曾经帮助过你同事一件事。S/T：行政助理很忙，需要将文件发给用户，时间不够。A：帮助复印，装信封。R：用户及时收到文件。2、S/T：A：R：3、S/T：A：R：笔记应该简明。见样表。做笔记最好时间应聘人讲话暂停时；在从一个问题过渡到另一个问题时。判断事例真假技巧利用STAR标准：STAR标准，包含三要素：为何做？怎样做？完成结果？译注：STAR是英文四个单词第一个字母组合。S是SITUATION意思是情景；T是TASK意思是任务；A是ACTION意思是行为；R是RESULT意思是结果。五个单词连在一起意思是：应聘人在特定情景或环境中就某一任务采取行为产生结果。前后一致标准关键点：应聘人给出例子是否前后一致应聘人给出“偶然事例”压力标准：关键点：告诉应聘人将会去核实他/她情况，但企业会注意保密性。判断应聘人动机适宜度技巧动机是指应聘人来企业工作意愿。动机适宜度定义为在工作活动和职责范围，企业运作方式和价值观与给应聘人动机相协调一致程度。动机适宜度三个原因是：企业工作工作职责与个人愿望相吻合企业工作企业运作方式和价值观与个人愿望吻合位置工作场所位置与个人愿望相吻合位置开列洗衣单式方法集中注意力并搜集应聘者与工作相关兴趣与厌恶方面资料。步骤为：选择与工作相关，很有意义兴趣，下一步是从这个清单中选出那些最能提醒应聘者工作动机项目来。比如：应聘者表示他们感到满意工作时，会说：“我真正喜欢是……”“就是工作这个部分，我真是难得舍弃……”问为何问为何能够预防面试者和应聘人将自己观点强加于对方。比如：面试者：“你为何喜欢从事研究工作？”应聘人：“我喜欢面临难题那种挑战。”或“与其余研究人员共同分析研究出来观点，我很满足。”获取关于表现事例确认一个应聘人真正动机最好方法就是要取得那些详细说明了令人满意经历实例STAR。比如：“请给我讲你过去最满意一次经历。”选择出另一个与工作相关兴趣，而且重复步骤3和步骤4。获取应聘人厌恶清单，而且重复上述全部过程。应聘人表示缺乏工作满足感时，这么表示：“我猜测那是我工作中我唯一喜欢部分。”“那就是我所害怕事情”面试应聘者关于其厌恶事物，将可能谈到敏感话题，所以，要非常注意对方自尊心。比如：“每个人都会碰到一些讨厌事情，假如你不介意话，能告诉我一件这么事情吗？”直接探测方法直接试探对于针对详细工作特征找出适宜人选是非常有效。比如：“你曾经做过需要重视细节工作吗？你感觉怎样？”“你能告诉我原来企业运作方式和价值观哪些方面是你喜欢，哪些是你不喜欢。”“你以前住地方是企业宿舍还是自己租？上班地点离住地方远吗？你感觉怎样？”面试应该注意问题面试者不要迟到面试者对面试做好充分准备工作，不要当着应聘人四处找东西面试地点应该选择平静场所，不要受电话等通信工具干扰防止提引导性问题，比如：“你平时很注意与同事沟通吗？”不要事先描述需聘岗位详细工作不要以貌取人不要猜测应聘人素质和能力不要过早下结论不要将自己想法强加于应聘人不要就应聘人做得不好地方大谈自己意见控制好面试时间不要和应聘人就某一观点进行争论做一个好聆听者委婉地告诉应聘者面试不经过维护应聘者自尊心第三章各主要岗位人员综合素质考评企业各岗位人员素质分类岗位族素质管理类人力资源管理很好成就导向和领导能力、有一定心理承受能力；思维灵敏、思绪清楚；组织协调能力强、很好合作性和沟通能力；语言、文字表示能力强；富有责任心和敬业精神、自信心强。财务管理生产管理管理工程行政管理基层管理技术类软硬件开发有创新意识和钻研精神；较强分析判断能力；思维清楚、严谨、较强动手能力和学习能力；很好合作性和沟通能力；有成功导向；富有责任心和精神。软硬件测试技术工程市场类市场销售思维清楚、灵敏；语言、文字表示能力强；仪表端正、性格开朗、善于搜集信息和建立关系；很好合作性和沟通能力；有很强心理承受能力；富有责任心和敬业精神、自信心较强市场推广行政类文秘类思维清楚、条理性好；工作认真仔细；组织、协调性好；人际了解能力强；主动服务精神；很好合作性和沟通能力；富有责任心和敬业精神；有心理承受能力。文档类思维清楚、条理性好；工作认真、仔细；善于搜集信息、资料；保密意识强；组织和协调性好；主动服务精神；很好合作性和沟通能力；富有责任心和敬业精神。外事类思维清楚、灵敏；语言、文字表示能力强；很好沟通能力和人际了解能力；一定组织和协调能力；善于搜集信息；富有责任心和敬业精神。司机类老实正直，性格随和；主动服务意识；思维灵敏、反应快；形象气质好。与各素质相关问题为了比较清楚地了解应聘人素质和能力，面试者通常针对应聘人教育情况、兴趣、工作经历、社会活动来提问。下面问题能够考查到应聘人素质情况。（注意：考评应聘人素质同时，也会反应出他/她能力）求职动机：参考问题：请说说你现在工作情况，包含待遇、工作性质、工作满意度。你对我企业了解吗？为何希望来我企业工作？是什么原因促使你有离开原单位想法呢？你在工作中追求什么？个人有什么打算？你想怎样实现你理想和理想？作为一名优异员工，你希望得到一份怎样工作？有些工作会给你机会使你富有创造性，使你能想出方法完成任务，你有过这么情况吗？判断方法：经过应聘人对过去和现在对工作态度，更换工作原因，及对未来追求与理想，判断其真正求职动机，并判断本企业所提供职位和工作条件能否满足其工作要求和期望。谈吐，语言、文字表示能力：参考问题：请你简单介绍你自己经历好吗？请你介绍你大学期间学习情况好吗？你经常处理一些文学方面工作吗？你上司经常让你写文件吗？如有，都写过哪些方面文件？你工作之余经常写日志吗？你经常写工作总结吗？请谈谈你写工作总结心得。你认为你对本企业会有什么贡献呢？并用详细事例来说明你想法是正确。与他人交谈时，表示出你主要观点是很主要。请介绍一次这么情景。判断方法：经过观察应聘人体格外貌、穿着举止、礼节风度、精神状态、语言表示能力。经过应聘人叙述某件事来判断其是否能顺畅地将自己思想、观点用语言表示出来。对于其文字表示能力则经过问询应聘人文字工作情况或出某一文字题来现场考评其文字表示能力。思维严谨、思绪清楚参考问题：请简单介绍你主要工作内容好吗？你工作难点在哪？你是经过什么路径或方式来处理这些难点？请简单介绍你科研情况？你在科研中碰到过什么困难？是用什么方法处理。你认为成功和失败有什么区分？你认为离和合，关和开有什么区分？你原来上司有什么优点和不足？你喜欢什么样上司？你是否制订过一系列计划来完成自己某个目标？什么目标？怎样行动？安排时间时，你怎样决定事情主次？请给我举个例子说明一下。判断方法：经过应聘人叙述自己某项工作或回答面试人提问，判断其考虑问题是否能抓住事情本质。分析其做事思绪是否有条理，全方面。反应应变能力：指头脑机敏程度，对突发事件应急处理能力。参考问题：经过初步了解，你似乎不太适合我企业工作？你在工作中或生活中碰到过突发事件吗？请举一个例子来说明你当初是怎样处理，事后以为方法是否正确？你预先安排工作出现意外事件时，谈谈你是怎样处理。在工作中，你方案或设计思绪你认为很正确、可行，而其余同事认为不可行，不愿意同你合作，你会经过什么方法或方式说服他们？判断方法：经过面试人提问，看其能否快速、准确了解，并能做出对应回答。经过设计一些小案例要求其分析回答，依照其是否回答下列问题快速性及准确度来判断。组织、协调能力：参考问题：在学校担任过学生干部吗？组织过哪些活动？请你详细描述一下怎样组织一次活动。你在主管某项工作时，碰到过什么困难，你是怎样处理和应付？你在单位经常组织活动吗？组织活动中，你职责是什么？说一下你所组织活动中，最成功一次，并谈一下你组织过程怎样？在你主管部门中，你是怎样给每个人分配工作？又怎样协调他们之间关系?在组织活动之前，你怎样做计划？请举一个实例来说明。判断方法：经过应聘人在组织活动，或工作中表现来判断其组织、协调能力。自信心：参考问题：你凭什么认为自己适合这项工作？你对所聘岗位有多大把握？你以为你什么特点最能打动我？你以为你能做好某某职位工作吗？讲讲详细理由。现在我企业此职位只招聘一位，而应聘人较多，条件都不错，你以为你能应聘成功吗？为何？判断方法：设置一些问题让应聘者回答，经过应聘人说话语气和所表现出精神状态来判断其自信程度。责任心和敬业精神参考问题：你现在所在单位管理制度严吗？在工作中看到他人违反制度和要求时候，你怎么办？若工作中出现一些细小问题，这些问题并不影响到你业绩，你怎样对待？假如我企业录用你，你将怎样处理与原单位关系？除本工作外，你还在其它单位兼职吗？你是怎样分配你时间？你在工作中需要经常加班吗？加班有没有津贴？你与同事合作一个项目时，其余人工作不努力，工作进度慢，你是怎样处理这种现象？大学毕业分配单位工作不如意，你怎样来处理这种情况？你有妙股票吗？你经过什么方式来炒股票？你是否偶然会犯一样错误？你怎样处理这种情况。你主动参加企业组织培训以提升自己技能吗？如有，都参加过哪些培训？你经常和同事交流工作经验吗？说说你体会和收获。作为一名主管，你是否尽心尽力培养下属、指导下属工作？举例说明你怎样指导下属工作。判断方法：依照应聘人工作态度是否以企业利益为重来判断其是否有责任心和敬业精神。沟通能力、合作意识：参考问题：请说一下你喜欢与什么样人合作？你与同事在工作中经常发生矛盾吗？你怎样处理？谈谈你帮助同事/同学一个事例。你是否同一个毫无作为人工作过，你怎样处理你和他之间工作问题？你在工作中经常因为工作而与同事发生争论吗？你会怎样处理呢？同事/同学聚会时，你通常做哪些事情？作为新同事/同学，你怎样使自己与小组关系融洽？周围同事/同学喜欢你吗？你是怎样知道？判断方法：经过应聘人在集体活动或工作中是否能主动与人合作来判断其沟通能力和团体意识。心理承受能力：参考问题：假如领导和同事批评你时，你会怎样处理呢？你曾经有受到不公平待遇吗？你怎样处理这件事？作为新员工，你在工作中有没有受到一些人为阻力，碰到过哪些方面问题，你怎样处理？你怎样处理来自于企业内部投诉？作为技术人员，有时会遭到用户投诉，你领导就此批评过你，请举实例说明你怎样处理这类事件？你认为你工作很突出，而你领导却不认可，你会怎样处理呢？判断方法：经过应聘人回答及观察应聘人讲述时情绪是否稳定来进行判断。分析能力参考问题：你怎样处理工作中难题？谈谈你最难处理一个问题经过。你参考过哪些资料来处理问题？谈一次详细事例。详细介绍一次你采取什么方法来分析问题，分析结果怎样？请描述一下你处理得最成功一个技术问题经过。碰到新问题，你怎