海底捞研究报告疫后复苏首选

海底捞研究报告-疫后复苏首选一、深耕二十八载，铸就中式餐饮龙头1.1餐厅网络布局全球，中式餐饮龙头标杆海底捞主打火锅品类，1994年成立于四川简阳，历经多年深耕发展，门店网络遍布全球，除中国市场以外，目前还覆盖新加坡、韩国、美国、日本、加拿大、英国、越南、马来西亚、印度尼西亚及澳大利亚等地，是全球领先的中式餐饮品牌。公司依托“连住利益，锁住管理”的理念及模式全面激发员工积极性，以优质的产品和极致的服务在行业中独树一帜，赢得良好的市场口碑。公司客流基础庞大，2021年服务人次超3.78亿，截至2022年3月注册会员数超1亿，并荣登2020年中国餐饮百强榜单第二名。海底捞的发展历程可以主要分为以下五个阶段初始创业期（1994-1998）：1994年第一家海底捞在四川简阳成立，而四川火锅市场竞争激烈，创始人张勇意识到仅凭口味难以取胜，因此另辟蹊径，凭借优质的服务，在本地市场积累了较好的口碑。经营探索期（1999-2004）：1999年公司首次尝试省外扩张至西安，通过师徒制和轮岗制培养人才，并在此后以直营模式在郑州、北京、上海、天津等地开设门店。精细化运营期（2005-2016）：公司异地扩张模式逐步成熟，2005年开始成立分公司生产火锅底料，并陆续成立蜀海供应链和微海咨询公司，布局餐饮产业链；重组内部管理结构，创设教练组，并以自下而上的形式进行项目选定；进军国际市场，门店扩张至新加坡、美国、韩国、日本等地；开拓火锅外卖业务，探索多元化火锅消费场景。加速扩张期（2017-2021年6月）：此时公司深耕火锅市场多年，已在供应链、人才方面积累了一定的优势，并凭借“极致服务”获得良好口碑，公司自2017年开始在一二线城市采取门店加密策略，同时下沉三线及以下城市。2018年9月赴港上市，门店扩张进入加速期，截至2021年6月，海底捞全球门店数达1597家。调整期（2021年6月-至今）：国内局部疫情反复，全球疫情仍未完全消退，餐饮客流量及消费远不及疫情前水平，叠加前期公司整体门店扩张速度过快，单店盈利及翻台率被严重稀释。在此背景下，公司2021年11月宣布“啄木鸟计划”适时收缩调整，永久关闭门店260家并令26家门店进入停业休整状态、强化部分职能部门、调整组织架构恢复大区管理体系等。2022年3月，公司管理层变更，副首席执行官兼首席运营官杨利娟调任首席执行官，并新任命两位首席运营官，强化公司管理并确保变革调整措施的落实。1.2股权结构集中稳定，激励计划绑定核心人才股权结构集中稳定，张勇为实际控制人。海底捞的创始人为张勇夫妇和施永宏夫妇，创始初期四人各持股25%。随着公司发展及战略调整，2007年施永宏夫妇将18%股份转让给张勇，管理权集中于董事会主席及执行董事张勇，截至2021年末，公司实际控制人张勇及其一致行动人直接和间接持有公司64.81%的股份，股权结构高度集中，有利于公司实施强力高效的管理及统筹决策。实施股权激励计划，绑定核心人才。公司于2021年5月20日发布股权激励计划，向1500多名员工及顾问（包含区域统筹教练、部分家族长及餐厅经理、部分业务及技术骨干）授予1.431亿股股份，向公司及其附属公司的17名董事及最高行政人员授予1590万股股份，合计约占发行股本的3.0%（截至公告日2021年5月20日）及经发行及配发扩大后的已发行股本约2.9%，并设立相应归属条件（主要包括未来业绩指标和对创新项目的贡献等方面）和长达10年的股份归属期，有利于为中长期发展做好人才积淀。图片上传中......1.3门店网络持续扩张，2015-2019年高速成长，2021年开始调整门店持续加速扩张，2021年开始调整后门店增长显著放缓。海底捞的拓店逻辑主要为：1）在国内一二线城市实施门店加密策略，在翻台率较高或者等位时间较长的餐厅周边增加新店，减少等位时间，改善顾客体验。2）积极渗透下沉市场，三线及以下城市门店数量由2015年的18家增长至2021年的559家，占全部门店数量比例从12.33%上升至38.74%。3）海外扩张方面，海底捞在拥有大型华人社区的国家和城市开发拥有增长潜力的新市场，通过菜品研发和定制化锅底，推出符合当地人口味的菜单，在海外市场推广火锅饮食文化。公司门店净增数自2016年以来呈加速态势，尤其是疫情期间逆势扩张，2020年全年新开门店544家，关店14家，门店净增530家。但在疫情常态化下，餐饮客流量及消费仍未恢复至疫情前水平，门店扩张速度过快叠加国内局部地区疫情反复，单店盈利及翻台率被严重稀释，在此背景下，公司2021年11月宣布“啄木鸟计划”适时收缩调整，门店净增速显著放缓。餐厅网络扩张支持营收持续向上，但2021年利润受关店减值严重拖累。2015-2019年公司处于高速成长期，期间营收CAGR达46.6%，归母净利润CAGR达71.2%。2020年以来虽受新冠肺炎疫情影响，但门店数高增为营收提供支持，2021年营收达411.12亿，同比+43.7%，反复的疫情叠加门店快速扩张导致客流及翻台率明显下滑，人工、房租等刚性成本致利润空间受到挤压，公司2020年归母净利润仅为3.09亿，归母净利率达1.1%，较上年同期下降7.7pct，而2021年关停门店及业绩下滑等产生的长期资产一次性损失及管理层审慎态度计提的减值损失合计36.54亿元，严重拖累公司利润。图片上传中......海底捞餐厅经营贡献主要收入，火锅餐厅经营以外的业务占比小。根据2021年财报口径，公司近96%的收入来源于火锅餐厅的经营，外卖业务、调味品及食材销售营收占比均为1.7%左右。公司自2019年以来探索新业务经营其他餐厅，但收入占比较小，2021年仅占0.5%。进一步拆分海底捞餐厅经营收入：目前二线城市占比最高，三线及以下城市收入受门店数带动增速最快。公司2021年一线/二线/三线及以下城市/中国大陆以外地区业务收入分别为77.28/149.04/142.30/27.22亿元，同比增长30.3%/32.2%/74.8%/22.3%，占总收入比重为

19.52%/37.65%/35.95%/6.88%，二线城市收入占比最高，2015-2021年各地区收入CAGR分别为22.24%/31.52%/89.21%/46.34%，三线及以下城市地区收入受门店数带动增速最快。二、火锅是极佳的中式餐饮赛道，是一种餐饮文化2.1空间广、标准化高、效率高，火锅是极佳的中式餐饮赛道国内万亿餐饮市场，发展潜力大，中餐占比最高。经济增长、人均可支配收入提升、城镇化进程加速推动我国餐饮市场发展，根据国家统计局数据，中国餐饮年收入从2010年的1.76万亿元大幅增加至2019年的4.67万亿元，2010-19年CAGR为11.45%，2020年受新冠疫情影响回落至3.95万亿元，但在疫情常态化的2021年依旧回升至4.69万亿元，说明餐饮市场韧性强，发展潜力大。根据弗若斯特沙利文数据，中国餐饮市场包括中餐、西餐及其他餐饮三个部分，其中中餐市场份额最大，2020年达到3.12万亿元，占餐饮市场的78.85%，并预计2025年将达到5.82万亿元。图片上传中......中餐中火锅占比最大，川渝火锅最受欢迎。中式餐饮品类多，菜系广，可进一步分为中式正餐厅（如火锅、四川菜及粤菜）、中式快餐厅及其他（如中式烧烤及街头食品）。而在中国内地的所有菜系中，火锅因有着社交属性强，食材包容度高，可自由搭配满足个性化需求等优势占据餐饮最大市场份额，2020年达14.1%。根据弗若斯特沙利文数据，火锅市场收入由2016年的3,955亿增加至2019年5,188亿元，2016-19年CAGR为9.5%，2020年受疫情影响下降至4,380亿元，但预计2020-25年将以CAGR14.2%的增速持续增长，成为中餐市场中增长最快的细分市场之一。火锅按口味可划分为川渝火锅、粤系火锅、北派火锅、云贵火锅等多个品类，其中川式火锅以麻辣著称，辣会使大脑产生“内啡肽”从而产生愉快感受，并具有一定成瘾性，这一特点使川式火锅最受欢迎，2020年川式火锅占整个火锅市场的64.9%。标准化高、效率高使火锅行业具备连锁扩张基础。中餐因烹饪过程复杂，火候难以把控，菜品品质对厨师依赖度高，存在难以标准化的痛点；而火锅具有品类可控、底料和调料可统一配置、加工环节简单等特点，从而降低了对厨师的依赖并提高标准化程度，较其他中餐赛道具有连锁扩张优势。同时，火锅往往以半自助的形式食用，餐厅只需要提供标准化的食材和锅底，节省了后厨的占地面积及人数，经营效率更高，因此火锅是中式餐饮中的极佳赛道，更容易出现连锁化的龙头企业。根据中国饭店协会的数据，火锅的经营效率高于正餐、快餐等其他形式餐饮。2.2目前火锅市场格局分散，但集中度呈上升趋势火锅市场集中度低，格局分散。中餐难以标准化，加盟扩张难以保证品质稳定，而直营扩张资金门槛较高，因此国内餐饮市场一直较为分散，连锁化率低。根据产业信息网数据，2020年中国餐饮市场连锁化率仅为17%，对标美国（61%）、日本（53%）等成熟餐饮市场，仍存较大提升空间。尽管火锅在中餐中标准化相对高，但因为口味容易复制，行业门槛较低，市场参与者众多，根据弗若斯特沙利文数据，2020年有超过40万家火锅店营业，CR5仅为7.9%，海底捞市场占有率第一。整合空间仍存，火锅市场连锁化率呈提升趋势。根据产业信息网数据，2020年火锅连锁化率达18.3%，较2018年提升2.9pct。根据中国连锁经营协会数据，2020年百家以上规模品牌门店数占火锅连锁门店数的16.2%，较2019年提升3.5pct；50-100家门店规模的品牌门店数占整体火锅连锁门店数的14.7%，较2019年减少了0.7pct；而50家及以下规模的品牌成为火锅连锁的主体分布区间，门店数占整体火锅连锁门店数的69.1%，较2019年减少了2.8pct。一方面在疫情反复的背景下餐饮企业租金、人工等支出存在刚性，现金流压力较大，中小餐企加速淘汰，行业洗牌明显；另一方面，经济增长及国民消费水平的提升使消费者对健康及安全更加重视，大企业往往有更完善的供应链管控能力，保证食材源头可控，头部企业良好的品质及口碑更容易获得消费者的信任与选择，因此未来市场集中度有望进一步提高。2.3火锅文化强劲，疫情后热度不减火锅成为聚餐首选，是一种强劲的中式餐饮文化。中国注重饮食文化，“饭桌社交”仍是国人最为普及的社交方式，除了家庭消费场景外，中国人更多是与朋友和同事一起吃饭。火锅围炉而坐，往往能够满足多人外出就餐社交的氛围需求，同时食客可以挑选自己喜欢的食物烫而食之，并掌控火候及调配作料，兼容并包的特性使其能够照顾多方口味需求，因此成为聚餐的首选之一，并逐步演化成一种选择习惯及餐饮文化。根据美团《中国餐饮大数据2021》显示，2020年出门聚餐搜索最多的餐饮关键词依旧是“火锅”，且比上年同期增长11.6%。并且当代年轻人更是对火锅青睐有佳，火锅可满足其社交、聚会、解压等需求。疫情后热度不减，火锅市场恢复最快。火锅成为疫情期间消费者最为想念的餐饮品类，消费者投票率高达88%，因为其香、辣、麻的口感给人带来感官刺激，以及社交性强的用餐方式，使得火锅成为疫情后线下餐饮消费的首选，在行业率先复苏，根据2020年中国饭店协会发布的《五一期间住宿餐饮企业调查分析报告》显示，参与调查的餐饮企业营业额平均恢复至去年同期56.86%，其中火锅企业营业额回升最快，已恢复至上年同期69.62%，而正餐、快餐仍回暖乏力。三、极致服务占领客户心智,“连住利益，锁住管理”打造强大组织海底捞通过极致的服务形成独特的品牌印象并占领客户心智，在竞争激烈的火锅市场上突出重围。而服务的背后，是以

“连住利益，锁住管理”的管理模式打造出的强大管理组织，激发每个员工的积极性。二十多年经营积累而来的品牌印象深入人心，独特管理模式解决了餐饮这一劳动密集型行业长期存在的人员管理痛点，这两点是海底捞过去成功的基石，也在海底捞内部形成一种自下而上的企业文化。3.1以“极致的服务”占领客户心智，形成独特品牌印象海底捞在竞争中另辟蹊径，以极致的服务突出重围。国内餐饮竞争激烈，口味多样化，而火锅半自助式的食用方式使其口味受厨师影响小，尤其是在川式火锅麻辣刺激下，消费者往往难以明显感受到不同店铺口味的明显差异，所以在地点、价格、环境差异性不大的情况下，服务好坏是顾客区分火锅好坏的重要因素之一。因此海底捞选择以“极致的服务”这一差异化的切入点，在四川简阳四知街火锅城的厮杀中形成雏形。在后来的发展中，海底捞也没有选择四川、重庆这些火锅市场竞争最为激烈的城市，而是在西安，郑州等地，针对北方市场服务相对南方较弱这一特点突出自身优势，同时改良火锅口味，使其接受程度更广。服务逐渐成为海底捞的名片，给顾客留下深刻印象。海底捞为顾客提供全方位细致周到的服务：1）等位期间:在就餐等位区均配备免费的桌游、水果、小吃和茶或饮料，亦于等候区提供免费美甲及擦鞋等服务；2)个体差异化服务：在客人就座时留意其个性化需求，提供差异化并细致入微的服务，包括但不限于为怀抱婴儿的顾客提供婴儿床服务，为长发客人提供发带及为配戴眼镜的顾客提供眼镜布等；3)用餐期间服务：发放围裙及手机套，提供现场捞面和京剧表演等。极致的服务使得海底捞在顾客心中留下深刻印象，形成自己的独特

“名片”。服务在门店考核中占比高，从源头把控服务。顾客的个体性使其对吃火锅的要求不尽相同，顾客满意也不可能完全用标准化的流程和制度所达到，因此海底捞选择从源头把控服务品质，即公司不过度量化KPI指标，而是以考核顾客满意度、员工努力程度为主。海底捞认为客户的满意会带来翻台率的提升，在公司相对稳定及标准化的成本结构下，自然会带来强劲的财务表现。与时俱进，运用科技创新提升服务及顾客体验。除了通过人员服务，海底捞也一直致力于用科技优化顾客用餐体验，公司是中国首批引入平板电脑的餐厅之一，使下单更快、更准确，并借助下单系统积累的数据，更好解消费者偏好。推出具备在线预定、外卖点餐和堂食取号功能的App，优化消费体验；自主研发通风系统，最大程度减少火锅气味。公司同时在小范围试用及推广新科技，2018年海底捞首家智慧餐厅在北京正式营业，2019年海底捞新开3家新技术餐厅（包括首家海外新技术餐厅），通过智慧厨房统一管理，自动出菜机实时追踪，精准把控，提升食品安全标准；通过互动游戏、立体投影、场景切换，为顾客带来声光电沉浸式就餐体验；通过自主研发的私人订制自动配锅机，颠覆人工配锅的传统模式，满足顾客“加麻、加辣”、或“少盐、少油”等个性化需求，提升运营效率的同时全面提升顾客就餐体验。2020年起，海底捞上海智慧中央厨房规划全面启动，海底捞与全球领先的自动化公司ABB、西门子等合作，展开上海智慧央厨的探索与预研工作。海底捞用科技优化门店服务和产品品质，在持续提升顾客体验的道路上不断探索与前进。3.2“连住利益”激发员工积极性，实现“自下而上”的裂变增长通过“连住利益”将员工利益与公司利益绑定，实现“上下同欲”从而调动员工积极性：1）通过“计件工资”将个人利益与公司业务绑定，并提供清晰职业晋升路径和充分授权，解决餐饮行业的人员痛点问题；2）通过“师徒制”将个人利益与公司发展绑定，实现“人才裂变”及“门店裂变”。餐饮行业员工离职率高，主动服务缺乏动力是行业的痛点问题，出现该问题主要原因在于：1）物质回报不尽如人意，工作无法提供富足的生活；2）工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；3）身份认同感低，难以获得尊重。员工积极性及努力度是其用心服务顾客的基石，以“极致服务”作为品牌印象的海底捞通过一系列措施来提高员工积极性，解决人员痛点问题：1）“计件工资制”将薪酬与业绩高度挂钩，并提供足够物质回报。在工资方面，海底捞的员工工资的核心制定标准采取

“计件制”的工资制度模式，将员工的绩效工资与劳动的数量、质量直接挂钩，例如服务的客人数量、清洗的餐具数量及送达的菜品数量等，主张多劳多得，公平透明，也体现公司“靠双手改变命运”的企业文化。除了薪资，海底捞提供人性化关怀，福利制度完善，包含为员工提供好的宿舍环境、员工保险、为员工父母发补助、为员工的子女提供教育等，提升员工的幸福感。海底捞的员工薪酬福利水平高于同行，至2021年末，海底捞共有约14.66万名员工，2021年人均年薪约为10.1万元，远高于同处火锅行业呷哺呷哺的6.4万元，从过往数据来看，海底捞薪资也高于私营单位就业人员平均工资。尽管受关店不裁员及人力成本普遍上涨影响，海底捞2021年人工成本大幅提高，但2021年海底捞人均创收28万元，亦高于同处火锅行业呷哺呷哺的21.5万元。一线员工是提供服务的基础，足够的物质回报有利于激发员工积极性，成为海底捞实施服务策略的关键之一。2）在职业发展方面提供完善的培训机制，晋升路径公平清晰。连锁服务缺少管理人才，海底捞的核心优势之一就是人才培养能力。1）在员工培训方面，公司内部设有海底捞大学，提供师徒培训、线上线下培训，培训范围涵盖工作内容、心理素质、职业素养等各方面；2）在职业晋升方面，海底捞推行轮岗制，岗位轮换不仅使员工了解每一个流程细节和不同岗位的工作要求，而且除部分专业性强的管理岗位（如财务总监和工程总监等），公司不外聘管理人员，所有员工全部从基层开始做，管理人员通过内部员工考核选拔产生，保留员工晋升路径。经轮岗后再上位的高层人员不仅掌握更多技能，而且更了解各个岗位的业务情况，克服了高层人员与一线员工相脱离的问题，也使员工更加理解并认同“双手改变命运”的企业文化。公司晋升路径清晰，涵盖管理、技术、后勤等多条职业发展路径，使每个员工都可以找到合适的职位。3）在领导人才选拔方面，公司于2020年4月24日公告宣布启动未来10至15年的领导人才选拔计划，强化与升级现有内部晋升机制，为公司的持续发展及高级管理团队的远期退休计划提前进行人才储备与锻炼，并给予员工充分的成长空间。图片上传中......3）充分授权，提升认同感及尊