人力资源复习资料

企业战略概念：企业战略就是确定企业目标和方向，并采取一定行动实现这些目标人力资源战略概念：人力资源战略是企业依照内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制订出企业人力资源管理目标，进而经过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源目标过程。人力资源规划概念：依照企业人力资源战略目标，科学预测企业未来人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求程度，确定供求之间差距，制订人力资源净需求计划，用以指导人力资源招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上需求活动。企业战略与人力资源战略关系：企业战略决定人力资源战略、人力资源战略支撑和影响企业战略实施人力资源规划主要包含四个方面内容：现有些人力资源情况分析。人力资源需求预测。人力资源供给预测。制订人力资源规划方案。人力资源战略与人力资源规划关系（1）人力资源战略是人力资源规划前提（2）人力资源规划是人力资源战略延伸（3）人力资源战略与人力资源规划整合相同点不一样点人力资源战略与人力资源规划都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注事情人力资源战略是人力资源规划前提，在工作层面和内容层面上，人力资源战略都高于人力资源规划；人力资源规划是人力资源战略延伸，是建立在人力资源战略基础之上，能够操作实施方案和行动方法。专题一、企业发展与人力资源管理企业关键能力及关键能力四个特征经过人力资源管理形成企业关键能力于竞争优势相关研究模型战略-关键能力-关键人力资本模型人力资源管理实践获取竞争优势模型3.基于胜任资格提升战略人力资源管理模型4.基于GREP改进战略人力资源管理模型企业关键能力特征：价值性、独特征、难模仿性、组织化、关键能力定义：组织自主拥有，能够为用户提供独特价值，竞争对手在短时间内无法模仿，各种知识、技能、技术、管理等要素组合。2、关键能力起源——智力资本：指一个企业两种无形资产经济价值：组织资本和人力资本——经济合作与发展组织组织资本——组织组员在特定组织环境下协同工作而形成、能够为组织创造价值资本形式，他植根于企业价值观系统、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中人力资本——蕴藏于组织中、能够产生价值增值人力资源所拥有知识、经验、技能、个性、内驱力、团体意识等各种原因集合人力资源——企业关键能力主要源泉人力资源价值有效性：关键人力资源是企业价值创造主导要素、人力资源能够为企业连续性赢得客户、赢得市场人力资源稀缺性、独特征（有价值和稀缺资源最少是企业获取暂时性竞争优势资源）（3）人力资源难以模仿性：员工独特价值观、关键专长与技能是对企业独特文化认同，与企业经营管理模式相匹配和融合，具备高度系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单模仿。这是企业连续发展主要保障。（4）人力资源组织化特征4、经过人力资源管理形成企业关键能力与竞争优势经过人力资源管理形成企业核型能力与竞争优势主要模型模型：1.“战略——关键能力——关键人力资本”模型2.人力资源管理实践获取竞争优势模型3.基于胜任资格提升战略人力资源管理模型4.基于GREP改进战略人力资源管理模型专题二、企业战略企业战略管理过程1、定义企业使命和愿景。2、考查企业经营外部环境。3、评价企业优势和劣势。4、确定企业发展战略目标。5、制订企业战略行动方案。企业战略分类分类标准战略类型解释基于战略层次划分企业战略整个企业和全部业务战略竞争战略各个业务领域战略职能战略各个业务领域中各个详细职能单位战略基于企业整体方向划分增加型战略扩张企业活动战略稳定型战略不改变企业现有活动方向性战略紧缩型战略压缩企业活动水平战略混合型战略以上三种战略中二者或三者同时使用战略基于战略态势划分防御者战略在有限市场范围，经过深入开发提升效率维持竞争能力战略探索者战略不停探索新产品、新市场机会战略分析者战略有稳定事业和领域，很高市场拥有率，并注意开发或引进有希望新产品战略企业总体战略是指为了实现企业总体目标，对企业未来发展方向做出长久性和总体性战略。能够分为：专业化战略、一体化战略（纵向一体化、横向一体化）、多元化战略（相关多元化、不相关多元化）专业化战略企业将资源集中起来，利用某种专题技术生产某种专用产品或服务推向某个细分市场。这种战略能够充分利用企业在这个特定领域内优势，扩大产品或服务销售额或市场拥有率，以取得很好利润率。专业化战略路径（1）在现有业务领域范围内不停升级技术和产品。（2）对专注于某一行业企业来说，向关键产品、关键技术领域发展，是做大关键业务最优价值方式。一体化战略1、纵向一体化战略企业在两个可能方向上扩展现有经营业务一个发展战略，包含前向一体化和后向一体化战略。前向一体化战略是企业自行对本企业产品做深入深加工或对资源进行综合利用，或企业建立自己销售组织来销售本企业产品或服务战略。后向一体化战略则是企业自己供给生产现有产品或服务所需要全部或部分原材料或半成品。2、横向一体化战略指企业在同一产业内收购竞争对手或与产业竞争对手合并以加强企业竞争地位战略。采取横向一体化战略，企业能够有效地实现规模经济，巩固市场地位，降低产品成本，快速取得互补性资源和能力。多元化战略又称为战略多样化、多角化。美国最早研究多元化学者戈特（Gort）指出，多元化指企业产品异质性增加。多元化是企业在不一样产业中寻求发展产业组合战略。1、相关多元化企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系新业务。战略匹配存在于价值链非常相同、能为企业带来战略机会不一样经营业务之间。2、不相关多元化战略非相关多元化战略。是指企业增加与现有产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联络新产品或服务。防御战略不寻求企业规模扩张，而是经过调整来缩减企业经营规模。是一个整体战略概念，通常包含收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略等几个战略。竞争战略竞争战略使命，就是对企业竞争进行总体性谋划与指导。因为其主体内容与企业内各经营单位制订与实施，所以竞争战略也称为业务单位战略或业务层战略。不一样竞争战略战略下人力资源战略：成本事先战略、差异化战略、集中化战略、创新战略、质量领先战略低成本战略（成本事先战略）是指企业经过有效路径降低成本，使得企业全部成本低于竞争对手成本，甚至低于同行业中最低成本，从而取得竞争优势一个战略。实施低成本战略成功关键在于，在满足用户认为至关主要产品特征和服务前提下，实现相对于竞争对手可连续成本优势。差异化战略是指企业向用户提供产品或服务于其余竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势一个战略。关键是取得某种对用户有价值独特征。有形差异化、无形差异化集中化战略又称为聚焦战略，是指集中满足细分市场目标战略。集中化战略是企业主攻某个特定客户群、某产品系列一个细分区段或者一个地域市场战略六、职能战略市场营销战略（产品战略、价格战略、促销战略、销售渠道战略）、财务战略（融资战略、投资战略、资产管理战略）、生产战略（基于成本、质量、时间战略）、人力资源战略专题三、人力资源环境分析环境分析标准：客观性、全局性和重点突出性、系统性、未来性人力资源环境分析内容外部宏观环境：国家或较大区域范围内，影响企业生产和经营活动及其发展各种客观原因集合；外部微观环境：能够直接影响企业运行要素即企业所处产业环境；企业内部环境：企业层面影响人力资源各种客观原因和力量集合。外部宏观环境：政治法律环境、经济环境、劳动力市场、自然环境、科学技术环境、社会文化环境外部微观环境（产业环境）：国家产业结构与产业政策、产业生命周期、产业市场情况、进入与退出障碍、竞争者、还有股东、用户、小区、银行、供给商等等企业内部环境分析：企业现有些人力资源情况、企业战略、企业文化、非正式组织、企业其余部门、工会人力资源环境分析方法主要是借鉴企业战略环境分析方法。PEST分析法：政治/法律、经济、社会、技术SWOT分析法：优势、劣势、机会和威胁波特竞争环境五原因分析法：（1）现有企业竞争；（2）新进入者威胁；（3）代替产品威胁；（4）购置者讨价还价力量；（5）供给者讨价还价力量。对环境不确定性分析和处理波特行业竞争分析模型基本内容（1）竞争对手与竞争程度（现有竞争对手威胁）取决于竞争者数量与实力、市场发展速度（迟缓行业增加）、固定成本高低、产品之间差异以及退出壁垒等。（2）潜在加入者威胁即取决于规模经济、原始资本需求壁垒、产品差异性壁垒、相对费用壁垒、行政法规壁垒等。（3）用户讨价还价能力取决于：用户集中程度、用户从本产业购置产品标准化程度、转变费用、用户掌握信息（4）供给商讨价还价能力假如供给商比价集中，而且从跟原来供给商转向两一个供给商所包括成本较高，供给商讨价还价能力通常较强。（5）代替产品威胁取决于代替程度、价格比、代替品盈利能力、生产代替品企业所采取经营战略、用户转换费用等。专题四（1）人力资源战略人力资源战略形成模式理性规划法——战略是（或最少是）在正式和理性决议程序基础上形成循序渐进法——战略形成过程表现为高度非正式性，依照是组织内外部政策，在某种程度上是机会适应性与柔性适应性：“某个组织单位需求、目标、任务、结构与其余组织单位需求、目标、任务、结构结合程度”假如取得适应性，组织会有效得多。柔性：“组织对动态竞争环境中不一样需求反应能力”高度柔性企业具备这么一个能力，“扫描环境，评定市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”。适应性与柔性关系垂直观点——二者不可能同时存在互补观点——二者相互依赖两种观点之间差异主要在于时间参数和研究目标。人力资源战略制订过程1、分析企业内外部环境2、识别关键问题3、选择适宜人力资源战略模式4、确定备选方案5、选择最终战略方案人力资源战略内容（一）人力资源战略指导思想（二）人力资源战略目标（三）人力资源战略方法人力资源战略方法获取与配置战略方法（保守型和进取型）第一类：保守型战略方法：以内部获取为主;以人岗匹配为决议依据;部分员工采取灵活录用方式。第二类：进取型战略方法：以外部招聘为主;采取正式录用方式任用新员工。绩效管理战略方法薪酬管理战略方法（保守型和进取型）人力资源开发战略方法：帮助员工制订并实施发展规划、拓宽员工职业发展通道、加强创新型人才培养员工关系战略方法拓宽沟通渠道、实施非辞退政策、提升工作生活质量、建立员工援助计划企业人力资源战略（参考书本P68）吸引、留住、开发主要才能建立高绩效工作系统组织之间战略联盟组织学习与知识管理全球竞争人力资源战略分类依照关重视点不一样进行划分：利用战略、聚集战略、促进战略、投资战略依照不一样实施条件划分：以美国为代表劳动契约型、以日本为代表资源开发型，也叫资历主义、权变模式依照企业生命周期不一样阶段人力资源战略：创业期、成长久、成熟期、衰退期 基于战略分析方法人力资源战略分类（书本P87)：建立在雇主—员工交换关系基础上人力资源战略----两个假设雇主把员工看做资产还是不变成本、员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场奥斯特曼（Osterman）基于上述假设四种人力资源战略模型技能战略、第二种战略、产业战略(混合战略）、工资化战略（一个经典内部劳动力市场观点）建立在雇主监督、控制员工绩效基础上人力资源战略戴尔(Dyer)和霍德（Holder）从控制角度提出了以下三种人力资源战略诱导战略：采取诱导战略企业尤其强调成本控制，管理人员较少，采取一定方法确保连续投入产出过程延续性投资战略：投资战略被那些差异化企业所采取。这类企业有一定适应性和灵活性，拥有多方面技能参加战略：采取参加战略企业大都有扁平和分权组织结构，能够在对竞争者和生产需求作出快速反应同时，有效地降低成本。（日本企业开创QC小组）戴尔和霍德认为人力资源战略主要实现四种主要目标：贡献、组合、能力、承诺依照员工管理理念分类：累积型战略：用久远观点对待人力资源管理，重视人才培训，经过甄选来获取适宜人才。基于建立员工最大化参加及技能培训，获取员工最大潜能，开发员工能力、技能和知识。效用型战略：即用短期观点来对待人力资源管理，较少提供培训。帮助型战略：介于积累型和效用型战略之间，个人不但需要具备技术性能力，同时有一定发展潜力，在同事间要有良好人际关系。在培训方面，员工个人负有学习责任，企业只是提供帮助。依照人力资源管理步骤分类（一）获取战略从人力资源获取角度将人力资源战略分类。完全外部获取战略完全内部获取战略混合获取战略（二）使用及培养战略从人力资源使用和培养角度对人力资源战略进行分类。低成本战略高投入战略混合战略（三）保留战略从保留人才角度进行分类。不留人战略培养留人战略诱导留人战略依照与企业战略关系分类创新型战略人力资源战略不但与企业战略相一致，而且在一些方面引领企业战略。在创新方面，人力资源战略尤其强调企业文化，强调团体，提倡开放与合作企业文化。必定型战略强调人力资源战略与企业战略之间内外部一致与匹配。追求是平衡，匹配。特点是，重视内，外部环境有机结合，在制订战略时充分考虑全部相关利益者利益。响应型战略表现为消极地应对环境与企业战略。采取是一个跟随策略，对外部环境不敏感，对组织关键素质没有系统分析；没有建立人力资源战略相衔接流程方式；因为概念上落后于企业战略，人力资源部门职能被减弱、合并。专题四（2）企业战略与人力资源战略人力资源战略与企业战略关系不一样企业发展战略下人力资源战略不一样竞争战略下人力资源战略与迈克尔斯和斯诺企业战略相协调人力资源战略专题五人力资源规划人力资源规划含义：是预测未来组织任务和环境对组织要求，依照组织任务和环境对组织要求制订人力资源管理行动方针过程。从这个定义能够看出：人力资源规划应该能够预见未来人力资源管理需要；人力资源规划是以组织战略目标为基础；一个组织需要经过人力资源规划来确定行动方案；人力资源规划是管理循环中第一个过程。人力资源规划分类按时间划分：短期规划、中期规划和长久规划依照规划范围：企业总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作人力资源规划依照规划性质：战略性人力资源规划、战术性人力资源规划人力资源规划内容和过程人力资源规划内容围绕三个方面内容：数量规划、质量规划、结构规划人力资源规划包含了三层含义，：第一，从企业目标和任务出发，要求人力资源数量、质量和结构符合企业特定生产资料和生产技术条件要求；第二，在实现组织目标同时，也要在一定程度上满足个人利益；第三，确保人力资源与未来组织发展各个阶段动态适应。按照年度编制计划主要有：人员配置计划;主要内容包含：企业每个岗位人员数量、人员职务变动情况、职务空缺数量以及对应填补计划。人员补充计划:形成一个含有工作类别、员工数量、技能要求，以及完成组织目标所需管理人员数量和层次计划清单。人员晋升计划:通常由晋升条件、晋升百分比、晋升时间等指标组成。还包含（人力资源政策调整计划）：人员培训开发计划（素质提升计划）:受训人员数量、培训目标、培训方式方法、培训内容、培训费用预算等。薪酬激励计划:确保成本和激励性平衡。对未来薪酬总额进行预测，并设计、制订未来一段时间激励方法，如激励方式选择。退休解聘计划、职业生涯计划、劳动关系计划等。人力资源规划标准确保人力资源需求标准与内外环境相适应标准与战略目标相适应标准保持适度流动性标准人力资源规划过程（一）分析准备阶段（二）进行人力资源需求和供给预测（三）制订和实施人力资源战略规划（四）规划评定和反馈专题六：人力资源存量分析人力资源数量概念：组成劳动力人口那部分人口数量。即一个国家或地域范围内劳动适龄人口总量减去其中丧失劳动能力人口，加上劳动适龄人口之外具备劳动能力人口。影响人力资源数量原因主要有三方面（1）人力资源总量及其再生产情况（2）人口年纪组成（3）人口迁移外部人力资源存量分析数量分析（影响原因）质量分析（影响原因）:人力资源质量，指人力资源所具备体质、智力、知识和技能水平，它通常表现在劳动力人口体质水平、文化水平、专业技术水平上。人力资源质量受几方面影响：遗传和其余先天原因、营养原因、教育方面原因结构分析：所谓人力资源结构，是指一个国家或一个地域人力资源总体在不一样方面分布组成，它包含年纪、性别、质量、地域、城镇等方面。内部人力资源存量分析内部人力资源数量、类型、年纪结构分析工作流分析岗位配置分析冗员分析素质分析核定用人数量基本方法：补充：企业定员基本依据：制度时间内要求总工作任务量和各类人员工作（劳动）效率。某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率。我国企业在核定定员人数时，总结和推广了5种传统核定方法：按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按百分比定员、按组织机构和职责范围和业务分工定员（二）按设备定员属于按效率定员一个特殊形式。适适用于机械操作为主，使用同类型设备，采取多机床看管工种。需要开动设备台数*每台设备开动班次定员人数=-----------------------------------------------------------------工人看管定额*出勤率一、内部人力资源数量分析（1）工作分析法：是以按照工作分析结果而编制工作描述和工作规范作为基础，计算完成各种工作所需要人员数量。所需要人员=每个月总工作量所需时间（每人每日工作时间-休息时间）*每个月工作日数冗员分析：所谓冗员，就是超出企业正常生产经营活动实际需要人员，不包含正常后备人员企业冗员=全部职员-实际需要-合理贮备专题七人力资源需求预测人力资源需求影响原因有哪些？人力资源需求预测各种方法。各种方法适用性。定性方法自下而上预测法（又称管理者经验预测法）德尔菲法驱动原因预测法定量预测方法趋势外推预测法回归分析法（一元线性、多元线性）比率分析法（生产率比率分析法和人员结构比率分析法）计算机预测法统计检验：拟合优度（R2):检验回归方程能解释变差百分比。回归方程显著性检验（F检验）:自变量对因变量解释程度。回归系数显著性检验（T检验）:解释变量与被解释变量之间显著性关系。专题八人力资源供给预测人力资源供给影响原因（一）内部劳动力市场分析1、组织战略2、组织结构3、员工流动率（二）外部劳动力市场分析人口原因、地域性原因、员工类型和资质、企业人力资源开发政策、社会就业意识和择业心里偏好内部人力资源供给预测：接班人计划法、马尔科夫预测法、供给预测矩阵法使用马尔可夫法预测内部人力资源供给基本步骤：（1）依照历史数据推算各类人员转向另一类或另一级别平均概率；（2）依照每一类员工每一级别