《人力资源管理概论(第5版)》 课后思考题答案人大版

经典word整理文档，仅参考，转Word此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！人力资源管理概论第5版课后习题参考答案第1章人力资源与人力资源管理概述................................................................2一、思考题二、案例分析第2章人力资源管理的理论基础........................................................................6一、思考题二、案例分析第3章人力资源管理的组织基础....................................................................10一、思考题二、案例分析.......................................................................................................14第4章职位分析与胜任素质模型....................................................................16一、思考题二、案例分析.......................................................................................................18第5章人力资源规划.......................................................................................19一、思考题二、案例分析.......................................................................................................21第6章员工招聘..............................................................................................23一、思考题二、案例分析.......................................................................................................25第7章职业生涯规划与管理...........................................................................27一、思考题二、案例分析.......................................................................................................28第8章培训与开发..........................................................................................30一、思考题二、案例分析.......................................................................................................32第9章绩效管理..............................................................................................34一、思考题二、案例分析.......................................................................................................37第10章薪酬管理............................................................................................38一、思考题二、案例分析.......................................................................................................40第11章员工关系管理.....................................................................................41一、思考题二、案例分析.......................................................................................................42第1章一、思考题1.人力资源的含义是什么？所利用的体力和脑力的总和。（2）这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家、地区，也可以小到一个企业或作坊。2.如何理解人力资源的数量和质量？量则反映可以推动哪种类型、哪种复杂程度和多大数量的物质资源。（1）人力资源的数量：对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员人力资源数量则由适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口三部分构成。（2）人力资源质量：劳动者的素质直接决定了人力资源的质量。人力资源平以及心理素质的高低、道德情操水平等。3.人力资源和人力资本是一种什么关系？答：人力资源和人力资本是既有联系又有区别的两个概念。（1）两者的联系：人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行生的。（2）两者的区别：①在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：力资源和人力资本的计量形式不同。4.人力资源具有哪些特殊的性质？答：作为一种特殊的资源形式，人力资源具有不同于自然资源的特殊方面，主要表现为以下几个方面：使用自己的智力和体力，这也是人和其他动物的本质区别。（2）时效性：人力资源是以人为载体，表现为人的智力和体力，因此它与人的生命周期是紧密相连的。（3）增值性：与自然资源相比，人力资源具有明显的增值性。（4）社会性：人所具有的体力和智力明显受到时代和社会因素的影响，因此人力资源具有社会属性。（5）可变性：与自然资源不同，人力资源在使用过程中发挥作用的程度可能会有所变动，从而具有一定的可变性。（6）可开发性：人力资源像自然资源一样，具有可开发性，教育和培训是人力资源开发的主要手段。5.人力资源的作用体现在哪些方面？答：（1）人力资源是财富形成的关键要素。源实现配置的特殊资源。（2）人力资源是经济发展的主要力量。社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越高。（3）人力资源是企业的首要资源。其他物化资源，从而实现企业的目标。6.人力资源管理的含义是什么？实现的管理活动的总和。7.人力资源管理的功能和目标有哪些？答：（1）人力资源管理的功能主要体现为四个方面：吸纳、维持、开发、需要的技能；④激励功能则指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。（2）人力资源管理的最终目标就是要有助于实现企业的整体目标，在最终证价值源泉中人力资源的数量和质量；②为价值创造营建良好的人力资源环境；③保证员工价值评价的准确有效；④实现员工价值分配的公平合理。8.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？答：（1）人力资源管理的职能可概括为8个方面：人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、培训与开发、职业生涯规划和管理、员工关系管理。（2）人力资源管理的各项职能，相互联系、相互影响，共同形成了一个有立在人力资源规划的基础上，培训与开发是薪酬的一个组成部分等等。9.如何理解人力资源管理的地位和作用？答：（1）人力资源管理的地位：人力资源管理的地位，是指它在整个企业力资源管理并不能解决企业管理的全部问题。施将有助于企业战略的实现。10.什么是战略性人力资源管理？战略性人力资源管理有哪些特征？答：（1）战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。（2）①战略性：战略性是战略性人力资源管理最根本的特征。战略性主要体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配；实践等构成一个系统，系统性主要体现在以系统论的观点看待人力资源管理；③匹配性：匹配性是战略性人力资源管理的核心要求；理对组织内外部环境的适应性。11.企业应该如何建立战略性人力资源管理体系？项人力资源管理实务之间能够互相支持，共同为企业的发展战略服务。二、案例分析1.阿里巴巴的人力资源管理有什么特色？答：（1）充分考虑了外部环境、企业战略、企业文化等，从而形成具有企与业务紧密结合的个性化员工管理以及根据企业价值观对员工进行绩效考核等。（2）细化了人力资源管理职能，使其在适合企业的同时有明确的准则与依能够最大化发挥各项人力资源管理职能的作用。（3）将非人力资源管理者的人力资源管理职责纳入考虑。如企业招聘时要求项目经理、产品经理更深度的参与，寻找适合本部门的候选人。如：通过与企业战略紧密结合的个性化员工管理、招聘、培训、考核、激励等职2.阿里巴巴的人力资源管理对企业人力资源管理体系的建设有什么启示？答：（1）保证人力资源管理的战略性。充分考虑企业所处的外部环境及发展阶段，结合企业战略、企业文化等设置企业人力资源管理职能。（2）保证人力资源管理的系统性。系统性强调人力资源管理者的整体思想和协作意识，非人力资源部门管理者的人力资源管理职责也应当被纳入考虑。同时人力资源管理系统内部各职能也应相互匹配。（4）保证人力资源管理的动态性。组织的内外部环境是不断变化的，因此企业的人力资源管理体系应灵活适应组织内外部的变化。第2章一、思考题1.人性假设有哪几种？其差别何在？答：（1）经济人假设：其观点包括人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益等；（2）社会人假设：其观点包括人类工作的主要动机是社会需要，人们要求人际关系等；（3）自我实现人假设：其观点包括人的需要有低级和高级的区别，从低级意义等；（4）复杂人假设：复杂人假设认为经济人假设、社会人假设和自我实现人假设并不是绝对的，它们在不同的环境下针对不同的人分别具有一定的合理性。2.人性假设对人力资源管理的意义是什么？X理论-Y理论和四种人性假设理论是如何对人性做出解释的？（1）人性假设对人力资源管理的意义：人力资源管理是对人进行的管理。人的基本看法将直接决定人力资源管理具体的管理方式与管理方法。（2）不同人性假设对人性作出的解释：①X理论-Y等4个主要观点；最大的经济利益”等4个主要观点；本的认同感”等4个主要观点；划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作的意义”等4个观点；的构造因人而异，对于同一个人来说在不同的时间和地点也是不一样的”等5个观点。3.人力资源管理为什么要重视激励理论？由此可见激励与人的行为联系在一起的，因此激励也属于人力资源管理的范畴。（2）激励理论能够帮助了解激励的原因和起激励作用的因素有哪些、激励励理论。4.激励理论主要有几种类型？每种类型的激励理论的主要内容是什么？对人力资源管理有什么意义？答：（1）激励理论主要有3种类型。马斯洛的需求层次理论、阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需求理论。者在激励过程中应该如何做，如：期望理论与公平理论。行为，变消极为积极，以期达到预定的目标，如：目标设置理论与强化理论。（2）以上这些理论对激励问题做出了比较深入和准确的研究，这对于人力资源管理的实践活动具有非常重要的指导意义。5.对比内容型激励理论中几个激励理论的异同。ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需求理论。（1）内容型激励理论的相同点：主要的关注点都是激励的原因和起激励作用的因素有哪些。理论与马斯洛需求层次理论的区别：理层次出发，而是将工作中的因素划分为激励因素与保健因素。6.需求层次理论的基本内容是什么？怎样应用？生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求，这五种需求按次顺出现往往会受到职业、年龄、性格、经历、社会背景、受教育程度等多种因素的影响，有时可能会出现颠倒的情况。（2）根据需求层次理论，在人力资源管理过程中，为了调动员工的工作积度地激发员工的动机，发挥激励的效果。7.解释期望理论，并分析它在实践中有何作用。答：（1）期望理论：人之所以有动力去从事某项工作并达成目标，是因为面的需求。因此，激励的效果取决于效价和期望值两个因素，即：激励力=效价×期望，只有当效价与期望值都较高时，才会产生比较强的激励力。（2）实践意义：按照期望理论的观点，人力资源管理要达到激励员工的目一方面要根据员工不同的需求设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需求。8.如何划分和辨认人力资源管理的环境？答：（1）人力资源管理环境的划分：从系统的角度出发，可以将人力资源管理的环境划分为内部环境和外部环境两种。这种划分是以企业系统为边界的，企业的发展战略、组织架构、人员状况等。（3）人力资源管理环境的辨认：对环境的分析和评价主要是考虑两个方面大还是小。根据以上两个方面可将人力资源管理环境划分为4种情况。9.人力资源管理的外部环境主要由哪些因素构成？它们是如何影响人力资源管理的？答：（1）政治因素：①政治环境，虽不能直接作用于其内部的人力资源管企业人力资源管理的很多活动。（2）经济因素：①经济体制，不同经济体制下的资源配置方式是不同的，人力资源管理很多职能活动的实施往往都需要引入这些变量。（3）法律因素：企业作为社会组织的一种重要存在形式，在日常的经营活影响就主要体现在它的约束和规范作用上。（4）文化因素：由于文化能够影响人们的思维方式和行为方式，因此它会不同的。10.人力资源管理的内部环境主要由哪些因素构成？它们是如何影响人力资源管理的？答：（1）企业发展战略：企业的发展，越来越多的是在战略的指引下进行的，因此企业的人力资源管理活动必然会受到企业发展战略的影响。（2）企业生命周期：从静态来看，在生命周期的各个阶段，由于内外部环是不同的；从动态来看，生命周期是一个发展演进的过程，随着企业的发展，人力资源管理也必须进行相应的调整。二、案例分析1.哪些人性假设理论在腾讯得到了应用？是如何应用的？答：（1）经济人假设指出，人是由经济诱因来引发工作动机的，因此腾讯的经济期望得到满足，进而更加投入的为企业创造价值。（2）社会人假设指出，人类工作的主要动机是社会需要，因此腾讯从入职培训开始即纳入了许多社交内容，包括配备导师等，以满足员工的社会人需求。（3）自我实现人假设指出，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作的意义，腾讯通过TTCP将技术人才分为6个等级有针对性的培训提升，此外同时提供其他职业通道体系，力求满足员工多样化的自我实现需求。（4）复杂人假设指出，人们的需要是复杂的，因此不能简单地相信或使用不同人的不同需要和不同情况，采取相应的管理方式。2.腾讯的员工管理对你有什么启示？答：（1）对人的基本看法将直接决定人力资源管理具体的管理方式与管理（2）充分考虑员工的需求层次，帮助员工层层实现需求，达到更科学的激励效果。腾讯的员工管理从员工最基本的需求“生存”与“安全”出发，首先满足员工最基础的需求，进而开始关注员工寻找爱与归属的“社教”需求，并最终帮助员工达到自我实现，层层递进，保持对员工的激励。第3章一、思考题1.什么是组织文化？明是行之有效的，用来教育新成员正确感知、思考和感觉上述问题的基本假设。2.如何理解组织文化的冰山模型？如何理解组织文化的睡莲模型？答：（1）冰山模型：冰山模型将文化的层次区分为显现的、可以观察到的层次和隐藏的、无法观察到的层次。①隐藏的、无法观察到的文化层次，指那些化的表层，主要包括组织的人工制品、用语言表达的行为、非语言表达的行为。（2）睡莲模型：将组织文化分为3个部分。①组织文化的外在表露形式，是人们所能接触到和感知到的组织文化，包括组织的结构和各种制度、程序等；为与反应的无意识的深层次基本假设。3.主文化与亚文化的区别是什么？强文化与弱文化的区别又是什么？答：（1）主文化与亚文化的区别：①组织的主文化就是组织在一定时期内或地理分割的基础上形成的。（2）强文化与弱文化的区别：①强文化是指组织的核心价值观被组织成员强烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它进要的、什么是不重要的，对什么是核心价值观没有一致的认识。4.组织文化的功能有哪些？答：（1）组织文化的正功能鲜明的特征，因此它起着划分界限的作用，使组织和其他组织区分开来。（2）组织文化的负功能能。5.组织文化的形成过程是什么？发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和规范整合而形成。6.组织文化是如何传承的？答：（1）组织对文化的灌输和强化：①树立模范或英雄人物，进行典型引健全规章制度，规范组织行为；⑤对组织成员进行教育和培训；⑥设计仪式，组织群体活动。（2）成员对组织文化的学习：①故事，可以塑造或强化认同；②仪式，是成员所共有的特征，把特定文化或亚文化中的成员联系在一起。7.什么是组织结构？式；③部门沟通、协作与力量整合的制度设计。8.组织结构设计时应该遵循哪些基本原则？答：（1）任务目标原则：任何组织都有自己特定的目标，组织的结构、制度、流程、文化等都是为完成组织目标服务的；（2）精干高效原则：无论是营利性组织，还是政府、社会团体等非营利组量组织有效性的一个重要标准；（3）统一指挥原则：无论一个组织怎么设计，都要保证指挥和命令的集中统一性，都要在组织的总体发展框架下运作；（4）分工协作原则：组织目标的实现需要完成多种工作活动，应充分考虑劳动分工与协作；（5）跨度适中原则：在组织设计过程中，应保持适当的管理幅度和管理层级，以促进信息流通，保证组织与领导的有效性；（6）责权对等原则：为了保证各部门、各职位能有效开展工作，必须使这些部门和职位拥有相应的权力，能够合理利用组织所拥有的资源；（7）集权和分权原则：在设计整个组织结构的时候，权力的集中与分散应该适度，这样才能在保证工作效率的同时保证适度的工作积极性；（8）执行机构和监督机构分设原则（9）稳定性与适应性相结合原则9.组织结构的关键要素有哪些？答：（1）工作专门化：是指通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小步骤交给不同的人去完成，以提高工作效率；（3）指挥链：是从组织最高层延续到最基层的一条持续的职权线；它界定了谁向谁报告工作，谁对谁负责；（4）管理幅度：指的是一个管理者能有效管理的直接下属的数目，在很大程度上决定了组织要设置多少层次，配备多少管理人员；（5）集权与分权：指的是组织的决策权集中或分散在某一层的程度；（6）正规化：是指组织中的工作实行标准化的程度。10.组织结构的基本类型有哪些？答：（1）直线职能制结构：是把直线制和职能制结合起来形成的一种组织结构形式，也是最常见的组织结构形式。这种结构的特点是，以直线为基础，在的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。导、分权管理、分级核算、自负盈亏，即将一个组织按照地区、利润中心、产品负责本经营单位的活动。（3）矩阵式结构：是一种既按照产品（项目）又按照职能或地区来划分部职能经理和产品经理报告工作。11.人力资源管理者和人力资源管理部门要承担哪些活动？3的职能活动，还有一类是行政性的事务活动。（1）战略性和变革性的活动涉及整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容；（3）行政性的事务活动，内容相对比较简单，例如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利的发放等活动都属于这一类。12.如何理解人力资源管理者和人力资源管理部门的角色？答：通常划分为4种角色。（1）战略伙伴：要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得到有效的实施；（2）管理专家：要进行人力资源管理制度和政策的设计及执行，要承担相应的职能管理活动，例如人力资源规划、招聘录用、培训、绩效管理等；（3）员工激励者：要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使他们更加积极主动地工作；（4）变革推动者：要积极推动组织各项变革的实施，组织的发展需要适应源管理者和人力资源管理部门要能够成为变革的助推器。13.人力资源管理者应具备什么样的素质？识、实施能力和思想素质。（1）专业知识指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；（2）业务知识指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务；（3）实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力；（4）思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。14.人力资源管理部门的组织结构发生了什么样的变化？答：（1）人力资源管理部门传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的，也就是说按照人力资源管理的职能设置相应的部门和岗位。（2）随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，人力为主线的新的组织结构形式，称为人力资源三支柱结构。在这种新型的组织结构中，人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出有关的咨询等。15.如何看待人力资源管理的责任？业中，从高层直到基层，应当说所有的管理者都要承担人力资源管理的责任。各个部门的，因此各个部门管理者须承担起这种责任。16.应当如何衡量人力资源管理部门的绩效？答：评价人力资源管理部门的绩效，一方面是要对其本身的工作进行评价，另一方面则是要衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献。（1）在评价人力资源管理部门本身的工作时，从理论上讲应当将它所承担绩，避免使用需要主观判断的指标。（2）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献，因为人力资源数问卷、工作满意度等。二、案例分析1.新奥集团的HRSSC建设对其他企业有什么启示？HRSSC模式在企业内并不是“空降”，而是逐步推行，内的运行阻力更小。（2）创新性的提出了用户经理模式，分析了新奥集团HRSSC的用户类型，将用户经理定位为员工关系的业务伙伴，更好的发挥作用。（3）由于HRSSC承接的是较为基础性的工作，在人才保留方面面临挑战，为此新奥集团打通了员工职业发展的双通道以激励员工在HRSSC持续的工作。2.腾讯的SDC建设对其他企业有什么启示？答:（1）腾讯的SDC是有其三支柱结构之一的共享服务中心（SSC）发展而SSC同于SSCSSC转型升级为SDC。（2）腾讯的SDC从SSC转型后仍保持不断发展，未来也不会一成不变，在未来的发展过程中仍要不断求新，以更好的适应环境，适应企业发展。3.试对比新奥集团HRSSC与腾讯SDC的建设，有哪些异同？又有何启示？答：（1）两者的异同：①两者在企业内部均有一个发展创新的过程。但新奥集团是以一个逐步适方式；HRSSC的定位是员工关系的业务伙伴，而腾讯SDC的角色定位则更加丰富。HRSSC承接的更多的是人力资源基础事务SDC则由事务性工作升级为对的内部客户需求的深度挖掘，在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。作为HR三支柱之一，其在企业内能够发挥的作用是十分可SSC况等，综合考虑是否建立或如何建立适合本企业的SSC。第4章一、思考题1.什么是职位分析？它有什么意义和作用？答：（1）职位分析：是指采用专门的方法获取组织内职位的重要信息，并以特定格式把该职位相关信息描述出来，从而使其他人能了解该职位的过程。（2）职位分析的意义和作用：据；为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；为科学的绩效管理提供了帮助。业的协同效应。2.职位分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？③对职位分析人员进行培训；④做好其他必要的准备。（2）调查阶段：①制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够搜集工作的背景资料；④搜集职位的相关信息。（3）分析阶段：①整理资料；②审查资料；③分析资料。（4）完成阶段：①编写职位说明书；②对整个职位分析过程进行总结，找的结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。3.职位分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？答：（1）定性方法①访谈法：指通过面对面的交谈来获取职位信息的一种方法；工作的内容、形式、过程和方法，并在此基础上进行分析的方法；或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据；归纳提炼取得所需资料的一种方法的方法。（2）定量方法①职位问卷分析：的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法；②管理职位描述问卷：专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷；③通用标准问卷：标准化职位分析问卷；④O*NET还能够体现职业的特定要求；分以及分类比较的标准化方法；此在分析时主要是对与工作有关的52个能力维度进行评价。4.职位说明书由哪些部分组成？如何编写职位说明书？应注意什么问题？答：（1）职位说明书的内容与编写：①职位标识：如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象；②职位概要：用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责；项职责的主要任务活动；④业绩标准：职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准；⑤工作关系:指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系；⑥使用设备:工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等；⑦工作的环境和工作条件:包括工作的时间要求、地点要求、物理环境条件等；⑧任职资格:即承担这一职位工作的最低要求；⑨其他信息。（2）职位说明书要注意的问题：不管格式如何变化，职位说明书都要包括其他特征的目录清单。5.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？答：（1）胜任素质：能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。（2）胜任素质模型：指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不质，以及这些胜任素质之间的权重关系。6.如何建立胜任素质模型？答：（1）确定绩效标准：确定绩效标准，也就是用什么标准来衡量一个人是表现优秀、表现一般，还是表现不尽如人意；（2）确定效标样本：根据绩效标准，对企业现有的人员进行评价与判断，哪些人明显超过/达到但未明显超过/明显没有达到绩效标准；（3）获取样本数据：采用行为事件访谈、专家小组评议法、问卷调查法等；（4）数据处理分析：对搜集的数据资料加以分析，可以确认区分杰出表现者与一般表现者的胜任素质，这个过程称为成立假设、主体分析或概念形成等；（5）建立初步的胜任素质模型：对数据的处理分析结果进行整理归纳，建立初步模型；（6）验证胜任素质模型：采用已有的优秀者与一般者的有关标准或数据进行检验，其关键在于组织选取什么样的绩效标准来做验证。二、案例分析1.素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么角色？为价值评价体系的组成环节。的角色。2.华为素质模型的构建过程有哪些值得借鉴的地方？答：（1）素质模型定位清晰：华为对素质模型的定位就是价值评价体系的系有效衔接；（2）素质模型分类细致：华为除通用素质模型外，还有基于职位族的素质（3）素质模型构成合理：素质词典中各项素质都有明确的定义，且有独特（4）素质模型运用实际：华为的素质模型既有评价标准，又有评价结果以及评价结果的运用，即评价完了和什么挂钩，从而能够真的在企业中得到运动。3.素质模型在华为人力资源管理中的运用，对企业人力资源管理有什么启示？答：（1）华为并没有把素质模型看做一个独立的模块，而是将其作为价值评价体系的一个组成部分，使其进入人力资源管理体系，更好的发挥作用；（2）在价值体系中，除以胜任素质模型为核心的评价体系，还包括以企业（3）素质模型除作为价值评价体系的一部分与其他模块有效衔接、协同作用外，也为价值评价与价值分配的有机结合奠定了基础；（4）素质模型要在企业内实在的运用，建立了素质模型却不能在企业内合适的运用与后续的价值分配相衔接，便失去了其应有的价值。第5章一、思考题1.什么是人力资源规划？它包括哪些内容？答：（1）人力资源规划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企量的人力资源保证，为实现企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。（2）人力资源规划的内容：较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么，等等。员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、薪酬激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。2.人力资源规划有什么意义？答：（1）人力资源规划有助于企业发展战略的制定展战略和经营规划的实现，使战略更加切实可行。（2）人力资源规划有助于企业保持人员的稳定以了解企业外部是否有出色的人才可以吸收，从而改善企业人员素质和结构。（3）人力资源规划有助于企业降低人工成本制在合理的范围内，从而节省人工成本，大大提高人力资源的利用效率。（4）人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义人力资源规划作为企业的战略决策，是企业制定具体人力资源决策的基础。3.人力资源规划的程序是什么？答：（1）准备阶段：任何一项规划或者计划要想做好，都必须充分地占有的信息、内部环境的信息、现有人力资源的信息；（2）预测阶段：这一阶段的主要任务就是在充分掌握信息的基础上，采用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。（3）实施阶段：在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结业对人力资源的需求。（4）评估阶段：对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。4.人力资源规划的原则是什么？（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行，要以企业的最高战略为坐标，否则人力资源规划就会成为空中楼阁。（2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两个量，也就是说供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。5.应该如何预测人力资源的需求和供给？答：（1）人力资源需求的预测力资源的数量、质量以及结构进行估计。职位设置情况，从而可以预测出人力资源的需求。（2）人力资源供给的预测人力资源的数量、质量以及结构进行估计。②需进行的分析：外部供给的分析、内部供给的分析、人员质量的分析，通测出人力资源的内部供给。6.预测人力资源需求和供给的方法有哪些？答：（1）预测人力资源需求的方法：力资源做出估计；预测，并最终达成一致意见的结构化方法；势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量；化，以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需；⑤比率预测法：这是基于对员工个人生产效率的分析进行预测的一种方法。对人力资源的需求。（2）预测人力资源供给的方法：育背景、工作经历、培训情况、所掌握的技能及相应的证书等内容；升或者调动的可能性进行判断，以此来预测企业潜在的内部供给；二、案例分析2.简要说明G企业人力资源规划的过程是怎样的，其过程有哪些特点？答：（1）准备阶段:运用统计数据分析法，对近三年员工数量、学历结构、年龄结构、职称结构、技能水平结构等数据进行详细分析；特点：同时关注了人力资源的数量与质量，没有遗漏。（2）预测阶段：对人力资源数量和质量需求与供给进行预测；特点：使用了较多的量化模型、适应企业发展阶段、重视可操作性，自上而下预测与自下而上预测相结合、宏观预测与微观预测相结合，准确全面。（3）实施阶段：根据人力资源需求分析结果，结合企业人力资源供给实际特点：将人力资源规划的结果加以运用，使其真正落地。3.G企业人力资源规划有哪些值得借鉴的地方？又有哪些需要完善和改进的地方？答：（1）值得借鉴的地方：结构、职称结构、技能水平结构进行了分析，总结了人力资源的数量、质量、架构、潜力。②采用了许多定量的预测手段，使得预测结果更加科学严谨。即培训三个渠道进行了规划，使得人力资源预测落到实处，发挥真正的作用。（2）需要完善和改进的地方：外部环境的影响可能对企业人力资源的规划带来一定的偏差；②人力资源数量预测基本只使用了定量的预测手段，可以辅之定性的手段，使预测更具灵活性；源规划也不是一成不变的，在规划结束后应对整个过程进行评估以吸取经验教训。第6章一、思考题1.什么是招聘？它有什么样的意义？答：（1）招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。（2）招聘的意义：入的起点，没有对优秀人力资源的吸引，企业就不可能实现对他们的吸纳；应聘者进入企业以后的流动；③招聘工作影响着人力资源管理的费用，作为人力资源管理的一项基本职能够大大降低人力资源管理的成本；更加了解企业，营造良好的外部环境，从而有利于企业的发展。2.招聘工作受到哪些因素的影响？答：（1）外部影响因素：聘活动的外部边界；进行的，因此市场的供求状况会影响招聘的效果；政策和竞争对手存在差距，就会影响到企业的吸引力，从而降低招聘的效果。（2）内部影响因素：利，良好的形象会对应聘者产生积极的影响，有助于提高招聘的效果。预算对招聘活动有着重要的影响；些企业可能倾向于外部招聘，有些企业则倾向于内部招聘。3.招聘工作应当怎样进行？（1）确定招聘需求：招聘需求包括数量（空缺职位）和质量（所需要具备招聘；（2）制定招聘计划：招聘需求明确后，人力资源管理部门需要会同用人部门共同制定招聘计划及具体措施。主要包括，招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算等；（3）招募：具体包括选择招聘的来源和招聘的方法。前者指潜在的应聘者所在的目标群体，后者指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径；（4）甄选：甄选是人员招聘中最关键的一个环节，也是技术性最强的一个业进一步筛选；（5）录用：人员录用决策成功与否对招聘有着极其重要的影响，这个阶段涉及的主要工作包括：录用决策、通知录用者及未录用者、员工入职、试用和正式录用等；（6）效果评估：对招聘效果进行评估，可以帮助企业发现招聘过程中存在内容包括招聘的时间、成本、应聘比率、录用比率等。4.内部招募与外部招募各有何利弊？企业应如何运用这两种渠道？答：（1）内部招募的利弊：企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地展开工作；对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展；风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高；节约时间和费用。到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气；新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望；容易出现近亲繁殖问题，思想观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。（2）外部招募的利弊：①外部招募的优势：为企业注入新鲜“血液”，能够给企业带来活力；避免动力；选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。和企业文化，会给企业的稳定造成影响。（3）企业对这两种渠道的运用：这两种渠道各有优劣，企业往往需要综合配为主。5.什么是员工甄选？从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。6.应当怎样进行员工甄选？的考察，最后才能做出正式录用的决策。7.怎样提高面试的有效性？答：面试的有效性可从面试过程的几个阶段入手进行提高。（1）面试准备阶段：在选择面试考官、明确面试时间、了解应聘者的情况、准备面试材料及安排面试场所方面作详细充分的准备；（2）面试实施阶段：面试者要特别注意提问的方式，提问应当简短，且尽（3）面试提问技巧：①善于运用多种提问方式；②提问时尽量避免应聘者不要让应聘者支配整个面试，使得面试者无法问出所有的问题。（4）避免面试中的错误：对于可能会影响面试准确性的问题，面试考官要特别注意。在面试前最好能对面试考官进行系统的培训，以避免犯这类错误。（5）面试结束后：面试结束阶段还有一些工作需要完成，主要是由面试者对面试记录进行整理，以便在全部面试结束后进行综合评定，做出录用决策。8.如何理解信度和效度？答：（1）信度。信度是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。否则，就意味着测试方法的信度越低。（2）效度。效度也叫有效性或者正确性，是指测试方法测量出的所要测量比较低。二、案例分析1.澳洋顺昌的招聘与其他公司相比，有哪些特色？对你有哪些启示？答：（1）澳洋顺昌招聘的特色：的人才理念，知道后续人才招聘的活动；业的面试及深度的背景调查等；聘的源动力，包括“一把手”的宽容、招聘团队对招聘结果的非即时的责任、招聘团队的内部激励与内部竞争等。（2）澳洋顺昌特色招聘的启示：①首先要建立起对招聘重要性的认识，这样才能为后续招聘活动保驾护航；上下功夫以提高招聘的效果；等等。2.澳洋顺昌的素质模型及其建立过程有哪些值得借鉴的地方？又有哪些值得改进的地方？答：（1）素质模型及建立过程值得借鉴的地方：后续素质模型的建立奠定良好的基础；岗位分析做到极致，使其真正的发挥作用而不是流于形式；②讲究以业绩达成为导向，使得模型建立的过程中更加聚焦。（2）素质模型及建立过程需要改进的地方：极其讲究以业绩达成为导向，反对从暧昧的道德标准和情感好恶出发判断略一些非核心但仍有影响力、有价值的素质能力。3.澳洋顺昌的选拔过程有哪些值得借鉴的地方？又有哪些值得改进的地方？答：（1）值得借鉴的地方的人员选拔方向更明确、更有针对性；②在面试过程中采用人事部门初面与人事、用人部门合面两种方式相结合，使选拔出的人员真正适合部门工作；从侧面验证候选人是否适合其应聘的岗位；（2）需要改进的地方在人员的招募选拔上，仍需将各个部门的管理人员的考量及其他因素等纳入考虑，而非完全依赖人力资源团队。第7章一、思考题1.什么是职业生涯？职业生涯发展有哪些理论？答：（1）职业生涯就是一个人与工作相关的整个人生历程。（2）职业生涯发展的理论：①萨柏的职业发展理论：把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段（0~14岁）属于认知阶段；探索阶段（14~25岁）属于学习打基础阶段；确立岁）属于升迁和专精阶段；衰退阶段（65岁以上）属于退休阶段。②格林豪斯的职业发展理论：职业准备阶段（0~18岁），对职业进行评估岁），以求职者的业；职业生涯初期（25~40岁），了解和学习组织纪律和规范，接受组织文化，岁），不断新选定职业；努力工作，力争有所成就；职业生涯后期（55岁至退休），继续保持已有的职业成就，成为一名良师，指导他人，维护自己的尊严，准备引退。③沙因的职业发展理论：包括成长、幻想、探索阶段（0~21岁）；进入工岁以后到退休）；衰退和离职阶段（40岁以后到退休）；离开组织或职业——退休（40岁以后到退休）。2.什么是职业生涯规划和职业生涯管理？答：（1）职业生涯规划：职业生涯规划是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，为实现目标制定行动计划和行动方案。（2）职业生涯管理：组织为了更好地实现员工的职业理想和职业追求，寻进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。3.如何进行职业生涯规划？答：（1）自我评估与职业定位：自我评估是对自身的一个审视和评价的过位是对自己未来职业发展方向的一个指引；（2）职业生涯机会评估：针对外界环境中所存在的可能会影响自己职业选择、职业发展的因素进行分析；（3）职业目标设定：经过对自我的认识和对外界环境的分析，可以在自己理想的基础上初步确定职业生涯的目标；否则只会做无用功，而且离自己的职业理想越来越远；（5）职业生涯策略的制定：在明确了职业生涯目标之后，还应该制定相应的目标便于实施测量，作为目标和现实行为之间的桥梁；（6）职业生涯规划的调整：由于自身和外部环境都处于不断的变化之中，做出调整，否则就会成为制约现实发展的框框。4.组织可以从哪几个方面进行职业生涯管理？答：（1）举办职业生涯研讨会：职业生涯研讨会是由人力资源管理部门组括自我评估和环境评估，与成功人士交流和研讨，进行适当的练习活动等；（2）编制职业生涯手册：职业生涯手册可以很好地体现出员工职业生涯所书、评估方法与评估工具、组织环境信息、外部环境信息、职业生涯规划方法和工具以及案例分析与介绍等；（3）开展职业生涯咨询：即使有了完备的职业生涯手册，还是难以避免员专家诊断和咨询。二、案例分析不同特点。答：（1）三一员工职业生涯设计与管理特点：职业发展，建立了导师/师傅带岗制，支持员工的成长；的有机统一；准确的判断。（2）大唐桂开员工职业生涯设计与管理特点：业生涯规划和方法；评估、协助、协调和修正的作用，并协同人力资源部与员工进行沟通会谈、分析检验员工的职业定位与方向。（3）中航工业洪都员工职业生涯设计与管理特点：①主要关注新生代员工的培养，并将新生代员工的职业发展分为“融入期”“发展/成长期”“成熟期”“收获期”四个阶段，依据不同阶段的特点有针对性对员工进行培养；后续的规划过程中更加贴近实际；域、全职业生涯的培养覆盖。地方？又有哪些需改进的地方？答：（1）职业生涯规划与管理中可以借鉴的地方：中真正探寻到适合自己的合理的职业生涯规划。规划制定后有后续的跟踪校正，使员工的职业生涯朝正确的方向发展。科学有针对性的进行培养规划；对需要培养的员工的需求探查的非常详细细致，培养覆盖。（2）职业生涯规划与管理中需要改进的地方：的探索，认识自我、认识环境，进而设定目标按部就班的规划自身的职业生涯；纠偏；第8章一、思考题1.如何理解培训与开发的含义？答：（1）培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来上的工作业绩，最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。（2）对培训与开发含义的理解需把握几个要点：①培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效；②培训与开发的主体是企业，也就是说培训与开发应当由企业来组织实施；在培训与开发的范围之内；④培训与开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。2.培训与开发有什么意义？应当遵循什么样的原则？答：（1）培训与开发的意义：知识、技能，改变他们的态度，提高工作积极性，从而改善工作业绩，进而改善企业的绩效；出鼓励学习的良好氛围，增进企业的竞争优势；业的重视和关心，对着技能水平的上升也有助于提高他们的成就感；断地向员工进行宣传教育，而培训与开发就是其中非常有效的一种手段；进步，相应的培训开发能够满足他们的需求。（2）培训与开发的原则：开发也要服从；②目标原则：目标对人们的行为是具有明确导向作用的,培训过程中应该贯彻目标原则；③差异化原则：培训过程中内容上与人员上要保持一定的差异化；性和主动性，以更大的热情参与到培训中来，提高培训的效果；一定的情况下，使培训的费用最小化。3.培训与开发的步骤有哪些？答：（1）培训需求分析：企业的培训与开发活动并不是盲目进行的，只有的。因此在实施培训与开发之前，必须要对培训的需求做出分析；（2）培训设计：培训需求确定以后，接下来的工作就是做好培训设计，主要包括制定培训计划、做好培训前的准备等工作；（3）培训实施：在确定了培训项目、培训时间、培训地点以及参与者以后，便进入培训的实施阶段。针对不同的培训项目，会有不同的具体实施工作；（4）培训转化：就是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中的过程；（5）培训评估与反馈：不仅可以监控此次培训是否达到了预期的目的，更重要的是它还有助于对以后的培训进行改进和优化。4.如何进行培训需求的分析？答：（1）组织分析：一是对企业未来的发展战略与方向进行分析，以确定问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点；（2）任务分析：主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析要确定各个知识、技能、能力以及其他因素；（3）人员分析：一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析基本的技能；5.培训与开发的方法有哪些？主要内容是什么？答：（1）在岗培训，指员工不离开自己的职位，在实际工作岗位和工作场地进行的培训。①学徒培训：是一种“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的老员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，由师傅对徒弟的工作进行指导和帮助；员进行学习的方法；题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法，主要途径有工作轮换、临时派遣等。（2）脱产培训，指员工离开自己的工作岗位，专门参加的培训。①授课法：就是通过培训讲师讲授或演讲的方式来对受训人员进行培训；②讨论法：指由培训讲师和受训者共同讨论并解决问题的一种培训方法；加以指导，在结束后组织大家讨论，各自对扮演角色的看法发表意见；据实际要面临的环境来对他们进行培训的一种方法；⑥移动学习：指借助智能手机、平板电脑、电脑等个人终端，以远程的方式通过与教师、其他学习者之间的互动来完成的一种学习方式；⑦拓展训练：是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法；解决这一难题，团队成员需要制定行动计划并实施。此外，脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟法、敏感性训练等方法。二、案例分析1.搜狐是如何进行培训需求分析的？其做法有哪些优点，有哪些不足？答：（1）搜狐的培训需求分析①任务的层面：为收集内部数据，耗时半年定领导力素质模型；真实的学习意愿；行系统的思考、务实的分析、有效的资源调配和执行跟踪，把握大的战略方向。（2）做法的优点生偏差的可能性，时后续需求分析更加精准，方向更加明确；（3）做法的不足效进行考核评价，可能会忽略一些有代表性的问题；定解决将来问题的培训需求。2.搜狐的培训有什么特色？有什么启示？答：（1）培训需求分析做的十分详实，组织和个人的需求都被纳入考虑，并且从组织、任务、个人三个层面进行分析，更加全面深入，为后续的培训步骤奠定了良好的基础。（2）在培训设计的过程中充分考虑了学员、学员主管和外部顾问三方的建议，使得学员加深对培训理解的同时能够及时纠错，避免出现培训方向的偏差。打通两条主线，包括“学习—应用—反馈”的学习-实践循环线，与“目标设定3.如果让你来优化搜狐的培训，你如何优化？答：（1）实施培训评估与反馈，这不仅可以监控此次培训是否达到了预期步的培训目标设定提供信息，促成整个培训过程的良性循环。（2）选择更为恰当的培训开发方法或方法组合，挑选适合本企业或者适合势，取长补短，使培训更为有效。第9章一、思考题1.什么是绩效？如何理解绩效管理？答：（1）绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。（2）绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。2.绩效管理有什么意义？答：（1）有助于提升企业的绩效。企业绩效是以员工个人绩效为基础形成（2）有助于保证员工行为和企业目标的一致。绩效考核指标对员工的行为导到企业目标上来；（3）有助于提高员工的满意度。通过有效的绩效管理，员工的工作绩效能中受到了重视，从而可以满足尊重需要；（4）有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。绩效管理还可以为理化程度。3.如何制定绩效考核目标和绩效考核周期？答：（1）绩效考核目标：是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，由绩效内容和绩效标准组成。项目的具体内容，可以理解为对绩效项目的分解和细化。样来做或者做到什么程度等。（2）绩效考核周期，也叫作绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。制定绩效考核周期须考虑3个因素：①职位的性质：不同的职位，绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同；③标准的性质：在确定考经过努力能够实现这些标准。4.什么是关键绩效指标？什么是平衡计分卡？答：（1）关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，到持续的发展。（2）平衡记分卡以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的来衡量企业的绩效：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。5.结合引导案例，分析党政机关应该如何制定战略地图与平衡计分卡。答：（1）战略地图：战略地图是对战略的描述，它提供了一种战略可视化为目标客户创造并传递企业价值主张，促进企业财务层面的生产率目的，同时，还确定了支撑内部关键流程所必不可少的无形资产。（2）平衡记分卡：平衡计分卡以企业的战略和使命为基础，依托于战略地成长层面。6.绩效考核的主体有哪些？答：考核主体一般包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户。（1）上级：上级对员工有直接的管理责任，因此他们通常最了解员工的工（2）同事：同事和被考核者在一起工作，因此他们对员工的工作情况也比较了解；同事一般不止一人，可以对员工进行全方位的考核，避免个人的偏见。（3）下级：可以促使上级关心下级的工作，建立融洽的员工关系；由于下在的问题。（4）员工本人：能够增加员工的参与感，加强自我开发意识和自我约束意识；有助于员工对考核结果的接受。（5）客户：由员工服务的对象来对他们的绩效进行考核，这里的客户不仅提高工作的质量。7.绩效考核中的误区有哪些？如何加以避免？答：（1）绩效考核中的误区：是“一好遮百丑”；②逻辑错误：指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客宽大化效应：指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核成绩都比较高。（2）避免考核误区的措施：①建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。8.如何进行绩效反馈？（1）绩效反馈：员工双方都需要做好充分的准备工作；提高员工绩效；题出现的原因和改进建议；d.不能针对人；e.注意说话的技巧；④绩效反馈效果的衡量（2）绩效考核结果的运用：原因；b.制定绩效改进计划，包括个人绩效改进计划与组织绩效改进支持；c.指导和监控；②根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策：包括a.薪酬奖金的分配；b.职务的调整；c.员工培训；d.员工的职业生涯规划。9.绩效考核的方法有哪些？每一种考核方法的主要特点是什么？（1）比较法：是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出分别进行比较。面表现为标准，对其他员工进行考核。归入不同的等级中。（2）量表法：指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此来对员工的绩效进行考核。分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结果。传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件技术的结合。③行为观察量表法。指在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现出各种行为的频率来评价他的工作绩效。目的高、中、低三个层次。这些描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。（3）描述法：指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能它提供了对员工进行考核和反馈的事实依据。合记录法。二、案例分析1.如何评价神龙汽车的战略性绩效管理？答：（1）神龙汽车的战略性绩效管理，在绩效管理的过程中更加强调战略手段使得其战略管理更具有战略性，保证其绩效管理真正适于企业战略。（2）神龙汽车的绩效管理虽然更强调其战略性，但在实施过程中仍需遵循作用的发挥，在这一方面神龙汽车仍有改进的空间。2.神龙汽车的战略性绩效管理有哪些特色？有哪些值得借鉴的地方？答：（1）将平衡记分卡与战略地图相结合，使平衡记分卡从绩效管理的工具上升为战略管理的工具，使绩效考核与战略联系的更为紧密。（2）按照绩效管理的流程，识别甄选出其中的关键步骤，开发了六大核心模块，整个绩效管理过程重点突出。（3）形成了战略性绩效管理闭环，流程完整。绩效目标层层分解，从企业帮助企业在循环的过程发现问题、改进问题。（4）神龙汽车在绩效管理过程中关注了更多细节，提出了更多要求，整合了更多的先进方法与工具，以使其战略性绩效管理系统更加优质高效的运作。3.神龙汽车的战略性绩效管理有哪些需要改进的地方？如何改进？答：（1）在整个战略性绩效管理过程中应该引进更多的沟通。如在绩效目工的沟通及辅导咨询等。（2）应更加注重绩效反馈工作。绩效考核完成后，神龙集团更多的将绩效绩效进而带来企业整体绩效的提升。第章一、思考题1.报酬和薪酬有什么区别和联系？答：（1）报酬。报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。一般可以分为内在报酬和外在报酬两大类。（2）薪酬。薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。（3）报酬可分为外在报酬和内在报酬，其中外在报酬通常指员工所得到的我们所说的薪酬。2.薪酬管理的含义是什么？有什么意义？需要遵循什么原则？答：（1）薪酬管理的含义：薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。（2）薪酬管理的意义：①有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工；的绩效；④有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。（3）薪酬管理需要遵循的原则：①合法性原则：合法性是指企业的薪酬管企业薪酬的适应性。3.薪酬管理的基本决策有哪些？（1）薪酬体系：薪酬体系是指企业以什么为基础来确定薪酬。目前常见的薪酬体系有两种：职位薪酬体系与能力薪酬体系。（2）薪酬水平：薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。（3）薪酬构成：薪酬构成是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。（4）薪酬结构：薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。4.职位评价的方法有哪些？每一种方法的主要特点是什么？答：（1）排序法：是最简单的一种职位评价方法，它是从总体上判断各个比较法来完成。（2）归类法：是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。（3）要素比较法：是一种比较复杂的职位评价方法，它已经不再是单纯地比较职位的相对价值大小，而是把薪酬的因素也考虑进来了。（4）要素计点法：是在实践中最常用的