中国式绩效管理1

27五月2023中国式绩效管理[1]4绩效管理基础123绩效指标的设定绩效考核模型绩效管理循环流程目录2中国式绩效管理[1]第一篇绩效管理基础1、中国企业绩效问题面面观2、绩效考核与绩效管理3、结果、过程，指标、目标4、绩效管理的激励本质5、绩效管理常见工具分析6、推行绩效管理的前提条件3中国式绩效管理[1]如何有效解决？！1、中国企业绩效问题面面观4中国式绩效管理[1]绩效绩效管理指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，体现在是企业从全过程的组织、协调、控制活动总称2、绩效考核与绩效管理5中国式绩效管理[1]2、绩效考核与绩效管理绩效考核（考评），对工作行为、工作效果及贡献或价值的考核和评价，且将结果反馈员工。是绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，基于战略。，重在。是。6中国式绩效管理[1]绩效管理不是：是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系只在绩效低下时使用一年一次的填表格迫使员工更好或更努力工作的棍棒绩效管理是：7绩效管理是什么，不是什么2、绩效考核与绩效管理中国式绩效管理[1]直接目的改善技能态度最终目的

实现目标

纠偏系统检测系统

8绩效管理的根本目的2、绩效考核与绩效管理中国式绩效管理[1]9绩效管理的本质是2、绩效考核与绩效管理中国式绩效管理[1]绩效管理是不只是对业绩的评估培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效考核矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理2、绩效考核与绩效管理10中国式绩效管理[1]结果过程目标指标3、结果、过程，指标、目标11中国式绩效管理[1]12二、绩效管理基础4、绩效管理的激励本质中国式绩效管理[1]未满足的需要

激励原理激励的原理图134、绩效管理的激励本质中国式绩效管理[1]心智模式：给多少钱干多少活功利心理：现在干什么能挣的多，比较功利钻营心理：考什么做什么平衡心理：人不患寡而患不均，不患贫而患不安，公平量化动机状态：人的行为都是有动机的，动机是其想要得到，找到想要才能激励行为激励从分析员工心智开始4、绩效管理的激励本质14中国式绩效管理[1]KPIBSC360MBO……155、绩效管理常见工具分析中国式绩效管理[1]目标管理法目标管理法实施流程165、绩效管理常见工具分析中国式绩效管理[1]KPIKPI法实施流程175、绩效管理常见工具分析中国式绩效管理[1]BSC法BSC法实施流程185、绩效管理常见工具分析中国式绩效管理[1]360度195、绩效管理常见工具分析中国式绩效管理[1]前提条件绩效管理教育训练工作描述作业标准员工参与有效沟通信息工作206、推行绩效管理的前提条件中国式绩效管理[1]1234目标由最高层开始上行下效牵涉到人事制度的改革革新意识必要性高层介入的必要性216、推行绩效管理的前提条件中国式绩效管理[1]绩效沟通确定指标指标量化工作布置跟踪验收记录各级管理着的参与和执行226、推行绩效管理的前提条件中国式绩效管理[1]工作的汇报和汇总工作计划与执行指标的考核和评估绩效面谈和改进5个可选方向指标的制定员工本人的参与236、推行绩效管理的前提条件中国式绩效管理[1]第二篇绩效指标设定1、绩效指标是什么2、绩效指标设定原则3、指标设定数量4、绩效指标的来源5、工作分析定职能6、指标权重的确定7、指标的考核比例8、指标界定的五个问题9、指标量化方法24中国式绩效管理[1]一种行为的信号以形式来测量这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的按照原则来设计

1、绩效指标是什么25中国式绩效管理[1]26四、绩效指标的设置2、绩效指标设定原则中国式绩效管理[1]3、指标数量360度，建议指标

个目标管理，建议指标

个KPI，建议指标

个，CPI原理BSC，建议指标

个为佳指标字典更换周期27中国式绩效管理[1]4、绩效指标的来源

员工的考核指标部门的考核指标28中国式绩效管理[1]5、工作分析定职能工作分析工作信息组织设计工作设计人力规划甄选录用培训开发绩效评估报酬管理其他工作描述工作规范工作标准报酬因素工作簇工作分析结果结果应用工作流程设计、改进方法、安全与健康人力资源预测、人力资源库、人力资源计划、计划执行人与工作匹配、测验效度、职业发展培训需求分析、内容确定、工作发展计划、职业指导绩效标准、绩效评估过程、工作指导工作分类、工作评价、工作可比价值晋升和调动、劳动关系、资格咨询、人事问题研究是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程具体而言，是对组织中特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程工作分析29中国式绩效管理[1]示例上级要求上级要求职能定位职能定位职能资源上级、职能30中国式绩效管理[1]工作分析后指标的描述指标名称客户满意度设立目的考察客户对公司服务的满意程度计算公式=满意的客户总额/调查的客户总额*100%相关说明该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》为准数据收集客户服务部数据来源客户服务部数据核对人力资源部统计周期每半年一年统计方法分类法315、工作分析定职能中国式绩效管理[1]6、指标权重的确定确定：突出重点指标突出意图引导和价值观念左右员工的价值取向KPI：80％行为指标20％团队精神纪律沟通创新培训他人准时交货率：40％产品合格率：30％工伤事故次数:30%关键点：KPI考核指标和行为指标的分配各KPI和行为指标之间的权重分配32中国式绩效管理[1]权重确定方法权重经验法专家评定法定量与定性特殊的岗位：作业人员、销售人员336、指标权重的确定中国式绩效管理[1]7、指标的考核比例成绩能力态度

高层

10％～20％中层

20％～30％

基层34中国式绩效管理[1]8、指标界定的五个问题35中国式绩效管理[1]36（1）上下游采集法（2）只考核可量化指标（计算方法参考下页）（3）数据累积法（4）定性等价定量法（5）抽样法9、指标量化方法中国式绩效管理[1]37a)指标字典b)指标的标准与权重c)指标更换周期指标的有效管理9、指标量化方法中国式绩效管理[1]等比例法规定范围法产品合格率：每相差1％扣5分单位制造成本：10－13元：120分准时交货率：得分＝实际交货率÷目标值×100％加减法量化指标的计算方法389、指标量化方法中国式绩效管理[1]第三篇绩效考核模型1、考核基本模型2、部门业绩考核方法3、员工的绩效考核-职能岗位考核模型-营销岗位考核模型-技术岗位考核模型-操作岗位考核模型4、量化考核示例39中国式绩效管理[1]1、管理者考核模型业务规范费用控制基础因素——在业务规范、风险可控的基础上开展工作。条件因素——几乎没有“不惜一切代价”的任务。核心因素——任何部门的存在都有其使命和应有的贡献。绩效贡献部门考核内容设置的框架40中国式绩效管理[1]A类部门B类部门C类部门绩效贡献费用控制业务规范部门考核内容设置框架思路考核差异内容共有考核内容41管理者考核内容——差异性1、管理者考核模型中国式绩效管理[1]业务规范性的计分方法示例：以考核期初制定的绩效标准——允许违规次数（例如2次以内）为基准。达到或好于标准时，该项考核指标考核得分为100分，可以不加分或适当加分。没有达到绩效标准时，每增加1次，扣减该项考核指标得分20分。没有达到绩效标准，且超过标准2次以上时，或一次严重违反规定时，认为部门风险过大，严重不符合公司的要求，取消部门负责人的考核资格*或取消整个部门的考核资格。421、管理者考核模型中国式绩效管理[1]费用控制计分方法示例：以考核期初制定的费用预算（如50万元）为基准，计算费用控制率。当费用控制率等于100％时，该项考核指标考核得分为100分。当费用控制率小于100％时，每减少1％，加5分。*当费用控制率大于100％时，每增加1%，扣10分当费用控制率大于120％时，认为部门严重不符合预算委的要求，取消部门负责人的考核资格。43部门费用控制率×部门实际费用支出100％部门费用预算=1、管理者考核模型中国式绩效管理[1]

部门负责人的主要绩效贡献是：该部门业绩完成率（见示例）。同时，跨部门的协调和合作相当必要；对外部门还要接受客户考验。市场、客户销售部市场部研发部…上级管理部门间接认可间接认可直接认可直接认可直接认可市场反映或内部客户战略指向牵引442、部门业绩考核方法中国式绩效管理[1]根据考核的需要，将部门员工分为四类：职能岗、营销岗、技术岗、操作岗，分别制定不同的考核内容。453、员工的绩效考核中国式绩效管理[1]3、员工的绩效考核员工考核实行“主管上级考核的原则”。所有的员工主要由部门负责人进行考核。部门下设小组的，可以考虑由小组负责人进行考核。满意度、态度等指标，可由总经理、分管领导、跨部门协作人员进行评价，占一定得的分值比例。考核主体考核对象部门负责人员工考核考核关系示意图总经理特别认定分管领导协作人协助协助46员工的考核关系中国式绩效管理[1]考核突出主要绩效：职能岗、营销岗、技术岗、操作岗分别界定量化考核核心绩效指标。指标不只是量化，更看质量。管理衡量不只是考核结果，更“关注过程”。采用“强制分布法”，使考核基本符合正态分布。对“两端的产品”应详细的点评，并特别处理，起到绩效指导和改进的作用。设置“最低绩点值”，达不到的取消考核资格或转岗。47员工考核的核心思想3、员工的绩效考核中国式绩效管理[1]说明：关于问题产品的特别处理（1）基本思想 “你可以不创造业绩，但是不能产生负面作用。”——对于问题产品应该特别严肃处理，不简单的纳入考核。（2）问题产品的具体处理 问题产品可以分成两大类：严重问题、一般问题。对于严重问题产品应直接取消相关人员的考核资格，部门负责人承担一定连带责任。 对公司造成一定影响的。 有主观故意性，有明知故犯倾向。 需要说明的是，最终认定的问题产品，如果本部门没有发现，则部门负责人应承担加倍连带责任。对于一般问题产品应视情况给予一定的处罚，如根据情况扣5－10个绩点，具体的扣点标准可以在实践中摸索，不断完善，形成《问题产品扣点标准》等类似文件。48中国式绩效管理[1]49业务规范职业素养基础因素——在业务规范、风险可控的基础上开展工作。条件因素——保证组织和机构有效运作，主要包括合作、学习和态度。核心因素——任何部门的存在都有其使命和应有的贡献。绩效贡献职能员工考核内容框架职能岗位的考核模型3、员工的绩效考核中国式绩效管理[1]50业务规范客户满意度基础因素——在业务规范、风险可控的基础上开展工作。条件因素——客户维护、客户满意等。核心因素——任何部门的存在都有其使命和应有的贡献。绩效贡献营销员工考核内容框架营销岗位的考核模型3、员工的绩效考核中国式绩效管理[1]51业务规范学习成长基础因素——在业务规范、风险可控的基础上开展工作。条件因素——客户维护、客户满意等。核心因素——任何部门的存在都有其使命和应有的贡献。绩效贡献技术员工考核内容框架技术岗位的考核模型3、员工的绩效考核中国式绩效管理[1]52业务规范服从成长基础因素——在操作流程、品质控制的基础上开展工作。条件因素——员工服从度、成长性等。核心因素——任何部门的存在都有其使命和应有的贡献。绩效贡献操作员工考核内容框架操作岗位的考核模型3、员工的绩效考核中国式绩效管理[1]4、量化考核示例53中国式绩效管理[1]考核示例：生产总监54中国式绩效管理[1]考核示例：营销总监55中国式绩效管理[1]考核示例：管理部经理56中国式绩效管理[1]考核示例：技术部经理57中国式绩效管理[1]第四篇绩效管理循环流程1、绩效计划2、辅导沟通3、绩效面谈4、考核周期5、结果运用6、绩效管理与行政制度剥离7、加强过程管理8、绩效结果运用“五化”58中国式绩效管理[1]

就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程59中国式绩效管理[1]管理者和员工共同讨论以确定员工考核期应该完成什么样的工作和达成什么样的绩效的过程设定签订沟通决定134234主要工作绩效计划601、绩效管理流程——绩效计划中国式绩效管理[1]12345指标确定中的沟通工作目标及结果分配沟通工作完成情况和标准沟通绩效考核评分阶段的沟通绩效反馈、面谈与绩效改善的沟通612、绩效管理流程——辅导沟通中国式绩效管理[1]623、绩效面谈七步走中国式绩效管理[1]4、绩效管理流程——考