第五章企业经营决策

27五月2023第五章企业经营决策松下电器工业公司的故事如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。

在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。学习目标明确经营决策在企业管理中的地位及重要性，理解决策的概念和内容，了解决策的种类及各类决策的特点。掌握制定决策的具体步骤及应遵循的原则，学会应用相关的决策方法进行决策。第一节经营决策概述经营决策的概念经营决策的内容经营决策的分类经营决策的程序一、经营决策的概念1、概念决策：为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。经营决策：经营决策是在形势分析的基础上，依据客观规律和实际情况，针对企业经营活动要实现的一定目标，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过程。决策的特点决策的特点目标性可行性满意性动态性过程性选择性二、经营决策的基本内容

1.服务方向决策2.产品品种决策3.生产技术决策4.物资供应决策

5.产品销售决策6.财务决策7.人事组织决策三、经营决策的分类

战略决策战术决策业务决策关系到组织的生存和发展，“做什么”策略决策，实现战略的具体决策，如何做日常管理决策，实现短期目标。(What;Why)(Who;When;Where;How;Howmuch)按决策所处的地位（或重要性）分类：按决策事件发生的频率分类程序化决策非程序化决策日常管理中重复出现的常规、例行决策、有经验可循受随机因素影响，很少重复发生，无例行可循按决策的性质（或所处的条件）分类确定型决策风险型决策非确定型决策决策所面临的条件和因素是确定的，简单对决策信息掌握不够充分，存在不可控因素所面临的条件和因素不确定，只能根据经验胆识和判断能力做出决策。按决策的主体划分，可分为：集体决策会议决定个人决策“全员决策”具有广泛的基础由主要领导人或主要决策者通过会议来决定一定范围内由机构主要负责人所做的决策四、经营决策的过程

1.识别问题2．诊断原因3．确定目标4．制定备选方案5．评价、选择方案6．实施和监督经营决策的程序

识别问题与机会

确定决策目标

探索设计可行方案

评价与选择方案

制定实施战略

监督与评估各种资源条件评定评价标准进行对比分析反馈第二节经营决策的方法一、定性决策方法经验决策方法德尔菲法头脑风暴法集体意见法凭经验做出的决策专家意见法不允许评论别人的观点集中讨论二、定量决策方法（一）确定型决策方法1、线性规划法(图解法)2、量本利分析法（二）风险型决策方法1、决策收益表法2、决策树法（三）不确定型决策方法（一）确定型决策方法1、线性规划法含义：在环境条件已经确定，满足规定的约束条件下，寻求目标函数的最大值或最小值，从而选出最优方案。程序：建立目标函数确定约束条件联立方程求解例题桌子椅子工序可利用时间制造工序2448装配工序4260单位产品利润86

第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量X和椅子数量Y。第二步，列出目标函数方程：Z＝8X＋6Y第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即：制造工序：2X＋4Y≤48装配工序：4X＋2Y≤60除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：X≥0；Y≥0

例题某企业生产A、B两种产品，需要消耗甲、乙、丙三种材料，消耗定额及资源限额如下表。已知A产品每台利润为70元，B产品每台利润为120元，求：在现有的条件下，A、B两产品如何搭配，才能使企业获利最大？

产品

消耗定额(公斤)资源

A

B资源限额

甲943600乙452000

丙3103000M=70x1＋120x29x1+4x2≤36004x1+5X2≤20003x1+10x2≤3000x1≥0，x2≥0

M=70x1＋120X29x1+4x2≤36004x1+5X2≤20003x1+10x2≤3000x1≥0，x2≥0下BCADB点坐标（200，240）C点坐标（10000/29，3600/29）通过计算，M在B点时获利最多，M=70*200+120*240=42800元O（一）假设条件⑴生产量等于销售量⑵固定成本不变⑶销售价格不变⑷指按单一产品计算2、量本利分析法（盈亏平衡分析）企业的成本根据其总额与销量的关系可分固定成本——Cf单位产品变动成本——CV总成本(C)=Cf+CVQ总收入(S)=PQ边际贡献=P-CV单位产品售价与单位产品变动成本的差额。首要问题是找出盈亏平衡点

方法：图解法和公式法总成本(Cf+CVQ)变动总成本(CVQ)销售收入(PQ)固定成本(Cf)OQ*（盈亏平衡点）销售量（额）收入、费用图解法a⑶盈亏平衡生产能力利用率

⑵盈亏平衡点的销售收入⑴盈亏平衡点的销售量公式法企业利润=销售收入-总成本费用

=单价×产销量-（固定成本+单位变动成本×产销量）⑷边际贡献=P-Cv企业经营安全状况分析

经营安全率=(Q-Q*)/Q

其中：Q——正常销量Q-Q*——安全边际（盈利区产量）企业经营安全状况分析表经营安全率30％以上25％-30％15％-25％10％-15％10％以下经营安全状况安全较安全不太好要警惕危险习题1某企业某月只生产和销售一种产品，单位售价5元，单位变动成本3元，全月固定成本32000元，全月预计销售量20000件。请计算：⑴该产品的边际贡献，盈亏平衡点的销售量、销售额；⑵安全边际、经营安全率；⑶本月预计销售利润。例2：某工程方案设计生产能力15万吨／年，单位产品销售价格550元／吨，总固定成本1200万元，单位成本350元／吨，并与产量成正比例关系，求以产量、生产能力利用率以及价格表示的盈亏平衡点。答：（1）盈亏平衡点产量为：Q*=Cf/(P-Cv)=1200/(550-350)=6（万吨）（2）盈亏平衡点的生产能力利用率：E*=Q*／Qc×100﹪=6/15×100﹪=40﹪（3）P*=Cv+Cf/Qc=350+1200/15=430（元/吨）例3：某厂销售产品2万件，销售收入40万元，变动成本30万元，固定成本总额24万元，目前工厂的生产能力为6万件。（l）求盈亏平衡点产量和利润额达到10万元时的产量。（2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量将超过目前的生产能力，因此准备扩大生产规模。扩大生产规模后，当产量不超过10万件时，固定成本将增加8万元，单位变动成本将下降到14.5元，求此时的盈亏平衡点产量？此时利润额达到10万元时的产量？（1）单位产品的销售价格P=40万元/2万件=20元/件单位产品的变动成本Cv=30万元/2万件=15元/件盈亏平衡点产量为：Q*=Cf/(P-Cv)=240000/(20-15)=48000（件）Q=（Cf+Z）/(P-Cv)=（240000+100000）/(20-15)=68000（件）（2）盈亏平衡点产量为：Q*=Cf/(P-Cv)=（240000+80000）/(20-14.5)=58182（件）Q=（Cf+Z）/(P-Cv)=(240000+80000+100000）/(20-14.5)=76364（件）（二）风险型决策方法也叫概率型决策或随机型决策。决策所面临的自然状态是一种随机事件，这种随机事件可以计算或估计出概率，因而可以计算出方案实施后的结果。1、决策收益表法这种方法是列一张数表，表中包括决策方案、各方案面临的自然状态，自然状态出现的概率，从而计算出各个方案在各种自然状态下的期望值，通过比较期望值选出最优方案。期望值＝∑（收益值×状态概率）例题某肉食加工厂去年6－8月熟食日销量统计资料如下：日销量100箱有18天，110吨有36天，120箱有27天，130箱有9天，如右表所示。预计今年6－8月需求量与去年相同。每销售1箱可获利50元，每剩余一箱要增加30元费用，问该厂的日生产计划应如何决策？

自然状态天数概率100箱110箱120箱130箱18362790.20.40.30.1合计901.0100箱5000元110箱5340元120箱5360元130箱5140元2、决策树法

决策结点状态结点方案枝概率枝决策树法例题（单级决策）某工厂准备生产一种新产品，对未来五年的销售情况进行预测：出现高需求的概率是0.3，中需求的概率是0.5，低需求的概率是0.2。企业有两个方案可供选择：新建一个车间，需要投资100万；扩建改造一个车间，需要投资75万。对各种自然状态下年度销售利润的预测如下表，该企业应作出哪种决策？收自然益状值方案高需求中需求低需求

新建80400改扩建

603015为了适应市场的需要，某地提出了扩大电视机生产的两个方案。一个方案是建设大工厂，第二个方案是建设小工厂。建设大工厂需要投资600万元，可使用10年。销路好每年赢利200万元，销路不好则亏损40万元。建设小工厂投资280万元，如销路好，3年后扩建，扩建需要投资400万元，可使用7年，每年赢利190万元。不扩建则每年赢利80万元。如销路不好则每年赢利60万元。试用决策树法选出合理的决策方案。经过市场调查，市场销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。决策树法例题（多级决策）142365719万元建大厂建小厂680万元719万元销路好（0.7）销路差（0.3）200万元-40万元销路好（0.7）销路差（0.3）930万元扩建不扩建930万元560万元销路好190万元销路好80万元60万元前3年，第一次决策后7年，第二次决策计算各点的期望值：点②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600（投资）=680（万元）点⑤：1.0×190×7-400=930（万元）点⑥：1.0×80×7=560（万元）比较决策点4的情况可以看到，由于点⑤（930万元）与点⑥（560万元）相比，点⑤的期望利润值较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方案。把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期望利润值：点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280=719（万元）最后比较决策点1的情况：由于点③（719万元）与点②（680万元）相比，点③的期望利润值较大，因此取点③而舍点②。这样，相比之下，建设大工厂的方案不是最优方案，合理的策略应采用前3年建小工厂，如销路好，后7年进行扩建的方案。（五）不确定型决策方法最大的最小收益值法（悲观原则）最小的最大后悔值法（遗憾原则）最大的最大期望值法（乐观原则）乐观系数法＝最大收益值*乐观系数+最小收益值*（1-乐观系数）平均值法：假设