生产作业管理生产作业人员管理

27五月2023生产作业管理生产作业人员管理第一章生产作业人员管理第一节编制定员与员工配备一、编制定员二、员工配备一、编制定员1、编制定员的涵义编制定员，简单地说就是用人标准或人员定额。生产企业的编制定员，是根据生产企业既定的产品方向和生产规模，在一定时期内和一定的技术，组织条件下，规定企业应配备的各类人员的数量标准。编制定员有时也简称“编制”或“定员”。2、编制定员的范围企业定员的范围，包括从事生产、技术、管理和服务工作的基本生产员工、辅助员工、工程技术人员、管理人员和服务人员，包括与企业生产经营和员工生活无关的其他人员，临时性生产或工作所需的人员，不列入定员，但要列入劳动计划，可招用临时工解决。企业的编制定员包括定员总数和各部门（如车间、科室、服务单位等）的定员人数。企业定员总数是各部门定员人数之和。在企业的定员总数中，一般分为两部分：从事生产和技术工作的人员为直接生产人员；从事管理和服务工作的人员为非直接生产人员。这两类人员在企业中都是不可缺少的，定员时，要合理地确定他们之间的比例关系。非直接生产人员配备过多，不利于提高劳动生产率。在定员时还要安排好非直接生产人员内部各类人员的比例关系；基本员工和辅助员工的比例关系；以及它们内部工种之间的比例关系。3、编制定员的方法。计算定员人数的具体方法，一般有以下几种方法：☆.按劳动效率定员

计算所需的定员人数=计划期应完成的生产任务员工的劳动效率×出勤率1/3☆.按设备定员。计算所需要的定员人数=每台设备的开动班次员工的看管定额×出勤率为完成生产任务所必需要开动的设备台数2/3☆.按岗位定员☆.按比例定员☆.按组织机械、职责范围和业务分工定员3/3二、员工配备合理地配备员工，就是根据生产发展的需要，为各种不同的工作配备相应工种和等级的员工，使人尽其才，人事相宜，高效率，满负荷，保证劳动生产率的提高。1、合理配备员工的要求：使每个员工都能发挥各自的专长和积极性。使每个员工都有足够的工作量，适当扩大工作范围，保证员工有充分的工作负荷。使每个员工都有明确的责任。2、配备员工的前提配备员工是以劳动的分工协作为前提。（1）劳动分工。劳动分工即根据一定的生产技术条件，发挥每个员工的业务、技术专长，提高劳动的熟练程度。进行劳动分工时，要把技术上的可能性同经济上的合理性结合起来考虑。根据企业的生产技术特点，一般将生产过程划分为各个不同的工艺阶段，各工艺阶段又按照不同的设备、工具和工作内容划分为各个不同的工种或操作岗位。同时，尽可能把执行性工作和准备性工作分开；把基本工作和辅助工作分开；把技术等级高的工作和技术等级低的分开。这样，可使人尽其才，提高工作效率，充分发挥劳动分工的优越性。但并非在任何情况下，都是分工越细越好。在一定条件下，分工过细过死，会造成人员和设备的负荷不足，增加不必要的协作关系，使管理工作复杂化，特别是员工由于长期从事一种简单的重复劳动，容易出现疲劳、乏味、知识狭窄，不利于积极性的发挥。（2）劳动协作劳动协作就是把生产工作的许多组成部分，紧密地联系起来，组成统一的有机整体。协作的形成可分为厂外和厂内两个方面。从厂内协作来说，有各车间之间的协作，各科室之间的协作，车间与科室之间的协作，车间内部各工段、班组之间的协作，以及班组内部员工之间的协作。厂内各方面的协作关系，应明确地规定在领导人员和员工的岗位责任制、各部门的职责条件中。第二节作业组与工作地管理一、作业组的组织二、工作地组织一、作业组的组织1、作业组的定义及特点定义：作业组又叫工作组或生产组，是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关人员组织在一起的劳动集体。特点：在作业组内，所有员工都有明确的分工和职责，并由组长负责领导全组的工作，保证全组工作的相互协调。作业组同生产班组基本上是一致的；但在某些情况下，一个生产班组内可能包括几个作业组，这时作业组的规模就要比生产班组的小些。2、需组织作业组的情形在下列情况下，需要组织作业组：（1）生产工作不能直接分配给某个员工单独进行，而必须由几个员工共同完成时，需要组织作业组，如装配组、修理组。1/5（2）生产任务虽能分配给每个员工独立完成，但为了便于管理和相互学习，交流经验，共同提高，也需要组织作业组，如车工组、铣工组。2/5（3）看管联动机和其他大型、复杂的机器设备，需要组织作业组，如锻压组、炉前组。（4）员工的工作成果，彼此有密切的联系，为了加强劳动的协作和配合，需组织作业组，如流水生产线上的作业组。3/5（5）为了使生产前的准备工作、辅助生产工作和基本生产工作紧密联系起来，加强相互间的协作配合，可组织综合性的作业组，如将修理工、运输工和基本生产员工组成一个作业组。4/5（6）当员工没有固定的工作地，或者没有固定的工作任务时，为了便于调动和分配员工的工作，可组织作业组，如厂内运输组。5/5二、工作地组织1、什么是工作地工作地是员工进行生产活动的场地。进行生产需要占用一定的生产面积和空间，使用一定的设备、工具，然后才能对一定的劳动对象进行加工。2、工作地的种类工作地的各种不同的类型，如手工工作地与机械化工作地，单机台工作地与多机台工作地，单人工作地与多人工作地，以及大量生产工作地、成批生产工作地和单件生产工作地等。3、工作地组织内容（1）合理地装备工作地。即根据工作地的专业化程度和生产工艺的要求，配备工作地所需要的生产设备、生产工具、必要的辅助设备和工位器具。（2）合理地布置工作地。工作地的装备确定后，还要进行合理地布置。合理地布置工作地符合下列基本要求：①主要生产的布置要符合生产工艺的要求，便于员工操作，尽量减少员工的行走距离；同时要符合安全生产和节约生产面积的要求。1/6②工作地上各种物质品都应有适当的、固定的存放地点，符合员工的操作顺序，便于员工使用和拿放。2/6③毛坯、工具、用具和控制装置应尽量布置在员工正常的与最大的工作区域内，使员工能以最短的距离、最少的时间和最小的体力消耗进行操作。3/6④物品放置的高度、工作台和工作椅的高低都要适合操作员工身体的特点，使员工在操作时或拿放物品时，尽量不弯腰、不踮脚、不歪身。4/6⑤工作地上多余的和不必要的物品应及时消除，以免造成工作地的过分拥挤，影响员工的正常生产活动。5/6⑥必须满足生产工艺对工作环境的要求。如某些生产工艺要求工作地必须超净、恒温和防震；有些工作地必须与外界严密隔离；有些工作地要保持一定的温度和湿度等。6/6（3）保持工作地的正常秩序。保持工作地的正常秩序，要做好以下工作：①要求员工按设计图纸、按工艺规程、质量标准进行操作；在操作过程中使用完的工具物归原处；原材料、半成品应堆放整齐，经常保持工作地的清洁。1/2②加强生产作业计划工作，使各工作地之间，以及工作地与其他各生产环节之间保持衔接与配合。2/2（4）创造良好的工作环境。为保证员工的安全和健康，创造良好的工作环境，应解决好以下几个问题：①根据安全技术和劳动保护的要求，安装必要的防护装置。②工作地应有良好的通风设备，保持适宜的温度、湿度和空气新鲜。1/3③工作地应有良好的采光、照明条件，光线过强或过弱都会增加员工疲劳，降低工作效率。2/3④工作地四周的颜色应该是明快的、和谐的。⑤防止和减少噪音。噪音超过80分贝以上会使人烦躁不安，产生疲劳和增加错误。3/3（5）做好工作地的供应、服务工作。为了保证工作地能正常工作，防止生产中断，必须根据生产的要求，做好工作地的供应、服务工作。例如：要保证原材料、半成品、动力等的及时供应，防止停工待料；要按计划检修机器设备，防止设备临时发生故障；要及时运走已加工的半成品和成品，以及废料、垃圾，避免因存放过多而影响正常操作活动；要按时供应工具、图纸和其他的技术资料等等。搞好工作地供应、服务工作应以生产作业计划为依据，加强生产前的准备工作。有关部门要协同配合，为生产第一线服务。第三节轮班与交接班管理一、工作轮班组织二、交接班管理一、工作轮班组织轮班工作法是一种每天内组织几个工作班轮流进行生产的劳动组织制度。1、轮班组织需解决的问题轮班工作的组织需要解决的主要问题有两个，即如何倒班和轮休。（1）倒班。①正倒班。②反倒班。

这两种倒班方式，分别适用于不同的条件，但一般以正倒班为好。因为正倒班与人体生物钟的顺转相符，有利于解除员工的疲劳。（2）轮休。2、轮班工作的种类（1）两班制（2）三班制（3）四班制3、轮班工作的组织方法：（1）两班制。一般是员工每周倒换一次班次，即这一周上早班，下一周上中班，再下一周又上早班。（2）间断性三班制。（3）连续性三班制。4、工作轮班管理要点：（1）合理配备各班人员的力量。（2）加强对夜班生产的组织领导。（3）划清各个轮班的责任，建立严格的交接班制度。二、交接班管理1、交班管理（1）交班前的准备工作。①一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产要稳定，工艺指标要控制在规定范围内，生产中的异常情况得到消除。②检查设备是否运行正常、无损坏，无反常状况，液（油）位是否正常、清洁无尘。1/3③认真作好原始记录，认真清洁，无扯皮、无涂改、项目齐全、指标准确；巡回检查有记录；生产概况、设备仪表使用情况、事故和异常状况都记录在记事本（或记事栏）上。2/3④为下一班储备消耗物品，工器具齐全，工作场地卫生清洁等。⑤接班者到岗后，交班人要详细介绍本班生产情况；解释记事栏中写到的主要事情；回答提出的一切问题。3/3（2）遵守交班的相关原则：①遵守三不交原则：接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班。②遵守二不离开原则：班后会不开不离开车间；事故分析会未开完不离开生产车间。2、接班管理（1）交班后应着手的工作。①接班人必须提前30分钟到岗。②到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工器具和卫生等情况。③提前20分钟召开班前会。（2）接班人对本班工作负责。①经进一步检查，没有发现问题应及时交接班，并在操作记录上进行签字。②岗位一切情况均由接班者负责；接班人应将上班最后一小时的数据填入操作记录中并将工艺条件保持在最佳状态。（3）遵守接班原则。遵守三不接原则：岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在不接班。3、班前会管理（1）班前会的召集。①交接班双方的值班主任、接班的全体人员必须参加；白班交接时要有一名车间领导参加。1/2②参会人员必须穿戴工作服、工作帽，严禁穿高跟鞋和带钉子的鞋。③提前20分钟点名。2/2（2）班前会的内容。①交班值班主任介绍上班情况包括生产、工艺指标、设备使用、异常情况及事故、目前存在的问题等。1/2②各岗位汇报班前检查情况。③接班值班主任安排工作。④车间领导要作出具体指示。2/24、班后会管理（1）班后会的召集。①交班者全体都要参加，白班交班时必须有一名车间领导参加。②岗位交班后准时召开班后会。（2）班后会的内容①各岗位人员介绍本班情况②值班主任要进行综合发言③车间领导要作出具体指示第四节员工考勤管理一、出勤管理二、缺勤管理三、假别管理四、加班管理一、出勤管理1、打卡（1）发卡给员工（2）查员工出勤卡（3）核对缺勤情况（4）编制“考勤日报表”和“月考勤状况表”2、刷卡（1）发卡给员工（2）核对出勤卡（3）编制考勤日报、周报和月报二、缺勤管理1、迟到2、早退3、旷工4、请假缺勤主要是指违反企业劳动纪律的迟到、早退和旷工以及正常的请假而不上班的现象。三、假别管理四、加班管理1、加班申请2、加班汇总3、加班打/刷卡4、核对实际加班5、加班津贴第五节员工培训管理一、现场规则宣导二、新入职指引三、多面手培养四、现场培训一、现场规则宣导1、不遵守现场规则的问题现场规则是指为完成现场的生产目标，维持生产现场良好秩序必须遵守的约束，如不能遵守，就会发生以下问题：（1）员工懒散，工作没干劲。（2）不按指示去做，且同样的问题重复发生。（3）迟到了，也没有人去注意，迟到者像没事一样。1/2（4）没有生产现场整体的总结，不论做什么也没有进行总结。（5）完不成生产任务，好象生产任务与己无关，且在现场也没有以后应该如何去改善的氛围。2/22、不遵守现场规则的原因（1）员工不了解现场规则。（2）拉长、班组长总是把责任推到下属身上。（3）管理人员从来没有和员工说过话。1/2（4）管理人员对作业的失误也不认真地批评。（5）作业者对提高自己的能力缺乏自主性。（6）现场内的告示太少，生产状况、目标之类的情况没有传达给现场，使生产人中不知道应该干什么。2/23、改正不遵守规则的方法（1）管理者引导。现场管理者首先自己应熟知并严格执行这些规则，起示范作用。现场规则内容表（一）序号内容要求1问候1、早晨晚上的问候语要大声地说2、进入会议室和办公室等特别的房间之前，要敲门大声问候3、在通道上碰上来往客人时，要行注目礼2时间规律1、以良好的精神状态提前5分钟行动2、作业在规定的时间开始，按照规定时间结束3、会议按时开始，也应按时结束4、休假应提前申请序号内容要求3服装1、要着与工作场所作业相符合的服装2、厂牌是服装的一部分，必须挂在指定的位置3、作业服要干净4外表修养1、男性不要蓄胡子2、不要留长指甲、涂指甲油3、保持口气清新4、女性应化淡妆现场规则内容表（二）序号内容要求5吸烟1、只在规定时间内吸烟2、只在指定场所内吸烟3、不乱甩烟头5言行1、对上司要正确使用敬话2、作业中不要说废话3、不可在工厂中跑动4、不做危险的动作现场规则内容表（三）序号内容要求7遵守约定的事1、对指示的内容，在催促之前报告其结果2、借的东西要在约定时间之前返还3、看到了整理、整顿的混乱，不要装着没看见，可自己处理，也可告知责任部门8认真的工作1、按作业标准进行正确的作业2、确认了指示内容后再采取行动3、发生了不良品或机械故障，应立即报告4、不在生产现场和通道上来回走动现场规则内容表（四）（2）对下属交代工作应清楚明确。向部下交代该做什么、为什么这样做、在什么时候之前完成、在什么地方做、怎样做。（3）沟通。生产现场的沟通主要包括必要的生产所需的信息交流。现场沟通时应注意采取相互交流的方式，如果是单方面地提供信息（下指令或汇报），则达不到应有的效果。二、新入职指引1、新员工的特征（1）不能正确地使用礼貌用语，在走道上和上司、客人擦肩而过也不打招呼。（2）由于不知道对上司的言语措辞，所以被上司问到“明白吗？”后，只能回答“嗯，明白了”之类的话。1/4（3）不知道工作场所的礼仪。不知道开关门的礼貌、吃饭的礼貌、工作结果的报告方法、异常时的处理方法等。（4）不能做实际事务，尤其是刚毕业的学生。2/4（5）由于被斥责少，所以一被上司注意或斥责，就容易就得消沉或极端地反抗。（6）开会时随意地和旁边的人说话。（7）对不熟练的作业，会凭自己的一点经验和知识就去做。3/4（8）工作进行一不顺利，就埋怨别人，既不谦虚地进行自我反省、也不考虑防止再次发生的对策。（9）不知道团队如何协作，也不去考虑。4/42、对新员工培训的内容（1）遵守时间规则。告诉新员工上下班的时间，请假时要事先申请等规则。（2）遵守服装规则。告知新员工厂服穿着要求和规定，可以现物来说明或描绘成图来说明。1/4（3）礼仪环节。告诉早晚时见面的礼仪礼节，而且指导其要大声地问好。也要告诉其对来宾的礼仪礼节。（4）言语措辞。作为对上司的言语措辞，告诉其敬语的使用方法。2/4（5）现场动作。在通道和生产场所不要跑动，告诉其应整齐有序地放置好材料和工具等动作。（6）发生异常，如不良品发生、机械故障、劳动灾害发生等要迅速告知上司。3/4（7）上司指示的事情应在理解后再着手做。（8）严格依据作业指导书作业。4/4三、多面手培养1、多面手培养的作用（1）可以使员工从狭窄的专业分工中走出来，适应多方面工作的需要，在更大的范围内发挥作用。1/2（2）可以加强员工之间的互助协作，克服工种之间的忙闲不均和由此而产生的劳动力窝工浪费现象，保证全面地完成生产任务。2/22、多面手的形式多面手的形式很多，常见的有：（1）在综合性的生产组或施工队内，某一工种的员工兼做组内或队内其他工种的工作。（2）某种设备的操作工兼做其他不同设备的工作，如车工能钻，铣工能刨、能车等。1/2（3）设备操作工兼做化验、分析工作。（4）基本生产员工兼做辅助工人的工作。（5）辅助员工兼做多种辅助工作等。2/2培养多面手要从企业生产的实际出发，在通晓本职工作的基础上，由近及远，由粗到精，适应需要，循序渐进。培养多面手可采用以老带新，开办专业技术培训班，组织不同工种人员的互教互学、边学边干等方法。3、多面手培养操作方法（1）根据培训计划，然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的培训、指导。1/5（2）完成初期培训指导后，进入该工程参观该作业员操作，注意加深其对作业基准及作业顺序培训内容的理解，随后利用中休或加班（工作结束后）时间，由班长指导进行实际作业操作。2/5（3）在有班长（或其他多面手）顶位时，可安排学员进入该工程与作业员工一起进行实际操作，以提高作业准确性及顺序标准化，同时掌握正确的作业方法。3/5（4）当学员掌握了正确的作业方法，并能达到其作业基准，又具备正常作业流水线的速度（跟点作业），也就是说完全具备该工作作业能力后，可安排其进行单独作业，使其逐步熟练达到一定程度的作业稳定性并能持续一段时间（3—6日最好）。4/5（5）考核学员的培训效果。检查作业方法是否与作业指导书的顺序方法一致，有没有不正确的作业动作，如果有要及时纠正；进行成品确认检查，成品是否满足品质、规格要求，有无作业不良造成的不良品。5/5多面手训练要避免那些所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）都要去学，而复杂难做的（或是较为繁重，较为肮脏的工作）就不想学的不良现象。四、现场培训1、现场培训的目的（1）促进生产现场的交流，强化生产现场的合作。（2）一个一个地提高作业员的工作热情。（3）有效地实施生产现场的工作，就能完成生产目标。2、现场培训的实施步骤（1）决定培训对象和范围。确定培训对象和范围首先要列举其完成生产现场的各种作业所需要的能力，这里所说的能力是指与作业有关的知识、作业的顺序、作业的要点、应该达到的品质水准、作业速度、作业后的检查要点；接着对分配至流水线的作业者持有能力的评价，找出其必要能力和实际能力之间的差距，确认作业者不足的能力部分。（2）准备相关资料。为消除作业者必要能力和实际能力之间的差距，最好是将作业书面化，作业书面化是指将作业标准以文件的形式表现出来，即编制作业指导书。作业指导书应包含作业名称、作业时间、作业人、作业地点、作业目的、作业方式。作业指导书是在日常生产现场使用的，应以浅显易懂的方式进行阐述。应一看就明白，最好以图片的形式来表现，描述作业准则，突出重点进行作业指导。3、现场培训指导步骤（1）对作业进行说明对现在从事的是什么样的作业进行说明，询问员工对作业的了解程度，以前是否从事过类似的作业；讲授作业的意义、目的以及质量、安全等重要性；重点强调安全方面的内容，使安全问题可视化；对零部件的名称和关键部位、使用的工装、夹具的放置方法进行说明。（2）进行示范并带着员工操作。示范时，对每一个主要步骤和关键之处都要进行详细说明，再针对重点进行作业指导；然后让员工试着进行操作，并让其简述主要步骤、关键点和理由，如果有不正确的地方要立即纠正；在员工真正领会以前，要多次地反复进行指导。（3）注意观察并进行指导。要观察员工操作，对其操作不符合要求或不规范之处要进行指导，并让其知道在有不明白的时候怎样能快速获得正确答案。通过上述检查均合格后，该员工的工作培训就可以判定为合格。第二章生产作业任务管理

第一节编制生产计划一、产能与负荷分析二、制定与实施月生产计划三、制定细部生产计划一、产能与负荷分析1.分析内容2.制定产能与负荷分析管制表3.产能预估分析4.负荷预估分析5.分析结论及对策1.分析内容

生产能力与负荷分析的内容可以用以下几个问题来概括：⑴我们要生产哪些产品？生产进度是怎样的？生产期限是多久？⑵生产这些产品需要哪些材料？每种材料需要多少（按定额和合理损耗来推算）？如何保证这些材料供应？1/2⑶生产这些产品对技术有什么要求？目前技术力量能否满足需要？如果不能，如何解决？⑷生产这些产品需要使用哪些设备？需要多少设备？⑸生产这些产品需要多少人力？现有多少人力？这些人力够不够？如果不够，差多少？怎样解决差的这部分人力？是重新组织，还是补充？2/22.制定产能与负荷分析管制表3.产能预估分析设备产能时间＝每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×可稼动设备数人力产能时间＝每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×每班人数4.负荷预估分析（1）月份负荷预估分析（2）周次负荷预估分析5.分析结论及对策分析结论应对措施

当产能大于负荷时要求业务部门追加订单；将下月（周）的订单提前；安排富余人员或设备支援其他工作中心；安排富余设备保养及人员教育培训；安排调休，减少加班；必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。1/2分析结论应对措施

当产能小于负荷时向其他工作中心请求求设备、人员支持；不足工作量由委外加工弥补；必要时增购设备，增加人员；延长加班时间；必要时与业务部门协调将部分订单延迟或取消。2/25.分析结论及对策二、制定与实施月生产计划1.月生产计划种类2.月生产计划制定1.月生产计划种类：⑴月份生产排程与负荷计划；⑵月份生产计划。2.月生产计划制定⑴据“订货通知单”确立生产批；⑵开立“制造命令单”；⑶月份生产计划编排。三、制定细部生产计划1.细部生产计划含义及种类2.细部生产计划制定1.细部生产计划含义及种类：细部生产计划是指详细安排生产进度的计划，其目的是明确各生产批及各工程的投产日、每日产量及完工日。细部生产计划有以下三种：⑴生产批细部排程；⑵周生产计划；⑶日生产计划；2.细部生产计划制定⑴建立工作日历⑵生产批细部排程⑶周生产计划编排⑷每日生产计划第二节进行作业分配一、作业分配的功能二、作业分配的方法三、作业分配的步骤四、作业分配实施要点一、作业分配的功能1.作业准备2.作业分配1.作业准备：（1）作业上所需的材料、零配件、工具、设计/工艺图纸/资料等，要作业前准备好，使作业者可方便取得。（2）作业者开始作业时，能够作物料、工具等的安排，不致浪费时间。2．作业分配：（1）考虑交货日期，依先后顺序分配。（2）从提高作业效率的角度进行分配：将工作量同作业者（机械）的能力相配合或将相同的作业集中安排，使作业效率提高。作业分配若只考虑交货日期，则制程作业更换频度大，效率低。若只考虑效率，则在制品、物品、材料会增多，生产进度会有两极现象，不是超前，就是落后。最好是两者加以综合考虑。尤其是订单生产型，接受订单，依计划发出制造命令，而后应按一定的规则实施作业分配。二、作业分配的方法1.集中分配法2.分散分配法3.混合式分配法1.集中分配法：作业分配由生管部门负责2.分散分配法：由生管部门将“生产日程表”或“制造命令单”下达分派各制造部门主管，由其视情排序往下分配。3.混合式分配法：由生管部门负责主要关键的日程，安排作业分配。次要的分配安排由制造部门主管自行决定。4.不同作业分配法之间的比较方法优点缺点适用企业集中分配法统一调度减少指令通知数减轻现场主管工作不能实时调度适应性低现场主管责任降低品种少生产变动少制程短、简单产品标准化程度高1/3方法优点缺点适用企业分散分配法因地制宜适用性强加强各主管责任心调度的难度提高增加指令通知层次增加主管工作压力品种多生产变动大制程长、复杂厂区较分散2/3方法优点缺点适用企业

混合分配法适中适中品种、批量适中生产稳定、变动不太多制程长、复杂3/3三、作业分配的步骤（1）根据生产投料日期先后顺序向制造部门发出“制造命令单”和“工作单”。（2）在生产前由制造部门以“用料明细单”或“领料单”方式向仓库领取需要用的物料。1/4（3）在生产前由制造部门以“工具申请单”向工具库领取需用的工具。（4）若生产前不能将物料、工具准备妥善，就迅速通知相关部门，更改“生产日程计划”。2/4（5）配合批量生产，依据工艺规范加强制程管制。（6）各制造单位的“生产日报表”应记录生产时间，关注进度以便跟催。3/4（7）完成品依“制造命令单”的批号，以入库传票移转入库。（8）完工的“制造命令单”应转回作业分配部门及财务（成本）部门，余料及工具随即缴库4/4四、作业分配实施要点：（1）应在作业还没进行前，检查相关准备工作是否完成，并反映制程与日程安排上的问题。（2）应关注各制造单位是否依照既定的方法去执行制造命令，发现有违规的应加以纠正。第三节跟踪生产进度一、生产进度的动态控制二、生产进度的静态控制三、插单、急单的应急处理一、生产进度的动态控制1.投入进度控制2.出产进度控制3.工序进度控制生产进度的动态控制是从生产的时间、进度方面或从时间序列纵向去进行观察、核算和分析比较，用以控制生产进度变化的一种方法，一般包括投入进度控制、出产进度控制和工序进度控制等。控制的依据主要是生产作业凭证、作业核算和作业统计、分析等信息资料。1.投入进度控制（1）定义投入进度控制是指对产品开始投入生产的日期、数量、品种进行控制，以便符合计划要求。（2）控制范围它包括检查各个生产环节、各种原材料、毛坯、零部件是否按提前期标准投入，设备、人力、技术措施等项目的投入生产是否符合计划日期。（3）投入进度控制不良的影响投入不及时必然会造成生产中断、赶工突出，影响成品按时出产；投入过多，则又会造成制品积压、等待加工，影响经济效益。2.出产进度控制（1）定义:出产进度控制是指对产品（或零部件）的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。（2）出产进度的控制方法通常是把计划出产进度同实际出产进度同列在一张表上进行比较来控制，而不同的生产类型各有不同的控制方法。3.工序进度控制（1）定义:工序进度控制是指对产品（零、部件）在生产过程中经过每道加工工序的进度所进行的控制。⑵常用的方法:①按加工路线单经过的工序顺序进行控制②按工序票进行控制③跨车间工序进度控制二、生产进度的静态控制生产进度的静态控制是指从某一“时点”（日）各生产环节所结存的制品、半成品的品种和数量的变化情况来掌握和控制生产进度。这是从数量方面（横向）控制进度的一种方法。三、插单、急单的应急处理1.插单急单的原因2.插单与急单的处理方法1.插单急单的原因:在具体的生产活动中，常常会出现插单与急单，这很容易打乱整个生产计划，严重影响整体生产进度。插单和急单的出现，业务部门和生产部门都有原因：⑴业务员不考虑企业生产能力及订单难度而逢单必接，甚至主动给客户进行不切实际的交货期许诺。⑵生产部门的因素。在总体配置上存在不合理现象，生产能力设计不足；缺少预留生产空间；生产系统的应变能力差等原因。2.插单与急单处理方法:⑴首先向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解。⑵对于必须接下来的急单（如大单、重要客户订单），要及时与物控部门、采购部门就物料供应问题达成一致，以保证物料供应及时。1/5⑶应组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产动员、鼓舞士气。⑷组织有关人员详细规划生产细节，有条不紊。⑸主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通，取得配合。2/5⑹进行必要的人员、设备、场地、工具调整。⑺进行工艺指导和员工技术培训。⑻及时进行工作时间的调整，正确使用加班，适时采用轮班制。3/5⑼认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合与计划组合，发现剩余生产空间。⑽合理进行设备、材料、人员的再分配，以达到最佳效果。4/5⑾对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报取得支持。⑿加强人员重组与调动的管理，掌握工作主动权。⒀有效地使用奖罚手段，强化执行力度。5/5第四节处理生产异常一、生产异常的种类二、异常状况排除三、生产异常报告四、生产异常责任分析五、生产异常处理一、生产异常的种类生产异常，是指造成生产现场停工或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时，也可称为异常工时。生产异常分类表种类导致原因计划异常因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常物料异常因物料供应不及（断料）、物料品质问题等导致的异常设备异常因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常1/2种类导致原因品质异常因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常产品异常因产品设计或其他技术问题而导致的异常，或称机种异常水电异常因水、气、电等导致的异常生产异常分类表2/2二、异常状况排除1.生产计划异常处理2.物料异常处理3.设备异常处理4.制程品质异常处理5.设计工艺异常处理6.水电异常处理7.其他异常处理1.生产计划异常处理：⑴根据计划调整，作迅速合理的工作安排，保证生产效率，使总产量保持不变。⑵安排因计划调整而余留的成品、半成品、原物料的盘点、入库、清退等处理工作。⑶安排因计划调整而闲置的人员做前加工或原产品生产等工作。1/2⑷安排人员以最快速度做计划更换的物料、设备等准备工作。⑸利用计划调整时间作必要的教育训练。⑹其他有利于效率提高或减少损失的做法。2/22.物料异常处理⑴接到生产计划后，应立即确认物料状况，查验有无短缺。⑵随时作各种物料的信息掌控，反馈相关部门避免异常的发生。⑶物料即将告缺前30分钟，用电话或书面形式将物料信息反馈给采购、或物料管理部门。1/2⑷物料告缺前10分钟确认物料何时可以续上。⑸如物料属短暂断料，可安排闲置人员做前加工、整理整顿或其他零星工作。⑹如物料断料时间较长，可安排人员作教育训练，或与作业分配人员协调作计划变更，安排生产其他产品。2/23.设备异常处理⑴日常做好设备保养工作，避免设备异常的发生；⑵发生设备异常时，立即通知生技部门协助排除；⑶安排闲置人员做整理整顿或前加工工作；⑷如设备故障不易排除，需较长时间，应与部门负责人协调另作安排。4.制程品质异常处理：⑴对有品质不良记录的产品，应在产前做好重点管理。⑵异常发生时，迅速用警示灯、电话或其他方式通知品管部及相关部门。⑶协助品管部、责任部门一起研拟对策。1/2⑷配合临时对策的实施，以确保生产任务的达成。⑸对策实施前，可安排闲置人员做前加工或整理整顿工作。⑹异常确属暂时无法排除时，应与生管部门协调作生产变更。2/25.设计工艺异常处理：⑴迅速通知品管部、研发部。⑵同制程品质异常的处理方式处置。6.水电异常处理：⑴迅速采取降低损失的措施。⑵迅速通知生技部门加以处理。⑶人员可作其他工作安排。7.其他异常处理：比照上述做法进行。三、生产异常报告发生生产异常，即有异常工时产生，时间在10分钟以上时，应填写“异常报告单”。其内容一般应包含以下项目，如下表所示：序号项目填写要求1生产批号填写发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号2生产产品填写发生异常时正在生产的名称、规格、型号3异常发生单位填写发生异常的制造单位名称4发生日期填写发生异常的日期生产异常报告内容表1/3序号项目填写要求5起讫时间填写发生异常的起始时间、结束时间6异常描述填写发生异常的详细状况，尽量用量化的数据或具体的事实来陈述7停工人数、影响度、异常工时分别填写受异常影响而停工的人员数量，因异常而导致时间损失的影响度，并据此计算异常工时生产异常报告内容表2/3序号项目填写要求8临时对策由异常发生的部门填写应对异常的临时应急措施9填表单位由异常发生的部门经办人员及主管签核10责任单位对策（根本对策）由责任单位填写对异常的处理对策生产异常报告内容表3/3四、生产异常责任分析要对生产异常进行处理，首先要辨析生产异常责任归属，才能找出妥善的对策。以下分部门来展现属各部门责任的工作失误现象，如下表所示：责任部门工作失误表现研发部未及时确认零件样品；设计错误或疏忽；设计延误；设计临时变更；设计资料未及时完成；其他因设计开发原因导致的异常。生管部生产计划日程安排错误；临时变换生产安排；物料进货计划错误造成物料断料而停工；生产计划变更未及时通知相关部门；未发“制造命令单”；其他因生产安排、物料计划而导致的异常。生产异常责任划分表1/4责任部门工作失误表现采购部采购下单太迟，导致断料；进料不全导致缺料；进料品质不合格；尚未进货或进错物料；未下单采购；其他因采购业务疏忽所致的异常生产异常责任划分表2/4责任部门工作失误表现资材部料账错误；备料不全；物料查找时间太长；未及时点收厂商进料；物料发放错误；其他因仓储工作疏忽所致的异常制造部工作安排不当，造成零件损坏；操作设备仪器不当，造成故障生产异常责任划分表3/4责任部门工作失误表现供应商供应商所致的责任除考核采购部、品管部等内部责任部门外，对厂商也应酌情予以索赔：交货延迟、进货品质严重不良、数量不符、送错物料、其他因供应商原因所致的异常。其他特殊个案依具体情况，划分责任；有两个以上部门责任所致的异常，依责任主次划分责任。生产异常责任划分表4/4五、生产异常处理1.处理流程2.生产异常工时计算3.异常责任处理1.处理流程：⑴异常发生时，发生部门的第一级主管应立即通知生技部或相关责任单位，前来研拟对策加以处理，并报告直属上级。⑵制造部会同生技部、责任单位采取异常的临时应急对策并加以执行，以降低异常的影响。1/4⑶异常排除后，由制造部填具“异常报告单”一式四联，并转责任单位。⑷责任单位填写异常处理的根本对策，以防止异常重复发生，并将“异常报告单”的其中一联自存，其余三联退生产部。2/4⑸制造部接责任单位的“异常报告单”后，将其中一联自存，并将其余两联转财务部、管理部。⑹财务部保存“异常报告单”作为向责任厂商索赔的依据及制造费用统计的凭证。3/4⑺生管部保存“异常报告单”，作为生产进度管制控制点，并为生产计划的调度提供参考。⑻生管部应对责任单位的根本对策的执行结果进行跟踪。4/42.生产异常工时计算：⑴当所发生的异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时的影响度以100％计算（或可依据不同的状况规定影响度）。⑵当所发生的异常，导致生产现场需增加人员投入排除异常现象（采取临时对策）时，异常工时的影响度以实际增加投入的工时为准。1/2⑶当所发生的异常，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增加人员投入）时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。⑷异常损失工时不足10分钟时，只作口头报告或填入“生产日报表”，不另外填写“异常报告单”。2/23.异常责任处理：⑴公司内部责任单位因作业疏忽而导致的异常，列入该部门工作考核，责任人员依公司奖惩规定予以处理。1/2⑵供应厂商的责任除考核采购部门或相关内部责任部门外，列入供应商厂商评鉴。必要时应依损失工时向厂商索赔。⑶生管部、制造部均应对异常工时作统计分析，于每月经营会议提出分析说明，以检讨改进。2/2第五节改善交期延误一、交期作业及管制重点二、交期延误改善对策一、交期作业及管制重点：1.交期设定2.交期变更3.生产异常1.交期设定：⑴销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求，确定交期。⑵生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制生产计划确定交期。⑶紧急订单需先协调相关部门后，排定交期。2.交期变更：交期变更的形式有：提前、延后、取消三种。变更时，各相关部门应如此做：⑴销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门；⑵生管部门修改“交期预定表”，并发出“进度修订通知”调整“生产计划”。3.生产异常：生产异常是影响交期的主要因素，所以应：⑴依据对异常的原因分析，采取相应的对策。⑵规定影响交期的责任部门，向生管部门呈报“延误报告”以便生管同销售协调交期的修正。二、交期延误改善对策交期延误并非单单是制造部门的原因，销售部门、物控部门、研发部门、采购部门方面的原因及相互沟通、协调的不善也可能导致产品生产不出来，影响交期。因而应查找原因，并制定相应的对策。具体如下表所示。责任部门原因研发/设计部门出图计划拖后，后续工作的安排也跟着迟延；图纸不齐全，使材料、零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始坯料投产。研发部门原因责任部门改善对策研发/设计部门编制设计工作的日程进度管理表，通过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径，如委托外部具有能力者；当无法如期提供正式、齐全的设计图纸（资料）时，可预先编制初期制程需要的图纸（资料），以便先准备材料等，防止制程延误；对设计图纸（资料）的审核应认真负责，尽量避免中途的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。研发部门改善对策责任部门原因销售部门频繁变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握客户、市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或亟需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。销售部门原因责任部门改善对策销售部门⑴用全局性、综合性的观点指导工作：交货期应根据客户的要求或预测，生产计划配合交货要求，求得工作量（负荷）与能力的平衡；当工作量大于能力时，必须同客户计划协商，重新调整交期可行的话，从内部的加班计划、人员计划、机械设备计划、外协计划等方面着手；当工作量小于能力时，促进销售活动，争取更多的订单。销售部门改善对策（1）责任部门改善对策销售部门⑵改善销售职能运作：定期召开产销协调会议，改善销售、生产两部门的关系，促进产销一体化；要求生管应定期编制现有的订货余额表，主要工程进度状况表、余力表及基准日程表，提供销售部门，以便依次决定最适当的交货期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能、业务能力；销售部门应每月编3－6个月的需求预测表，提供生产部门作为中期生产计划的参考；制定产品成交说明或规范，使订单接洽步向效率化在商谈之初就做成明确的记录，交给客户确认。销售部门改善对策（2）责任部门原因采购部门所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。采购部门原因责任部门改善对策采购部门进一步加强采购、外协管理、采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效措施加以改善。采购部门改善对策责任部门原因生产部门工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或协调沟通不佳；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多致使进度落后；设备、工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；现场督导者的管理能力不足。生产部门原因责任部门改善对策生产部门作工厂配置合理，是否适当的检讨；谋求提高现场主管、督导者的管理能力；确定外协或外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位、工序作业的规范化，制定作业指导书等，确保作业品质；加强教育训练，促进人与人之间的沟通（人际关系改进），使作业者的工作意愿提高。生产部门改善对策第三章生产作业过程控制第一节生产数量控制一、数量控制的作用二、数量控制的产品范围三、数量控制的类别四、数量控制的方法一、数量控制的作用：（1）防止材料浪费。（2）给产品品质提出了更高的要求，因为不容许出现产品报废现象。（3）能有效地利用有限的人力物力，因为超量生产会占用更多的时间。（4）产品的生产数量控制，为物料控制奠定良好的基础。二、数量控制的产品范围：1.需要进行数量控制的产品2.不许进行数量控制的产品1.需要进行数量控制的产品：（1）非常规产品（2）有一定保质期的产品（3）经常生产但批次间隔较长的产品1/2（4）新开发的产品（5）易损产品（6）出口的产品（7）贵重的产品（8）即将淘汰的产品2/22.不需进行数量控制的产品：（1）企业常年生产的产品（2）客户可以超量接受的产品（3）计划型生产的产品三、数量控制的类别1.“限量”数量控制2.“足量”数量控制四、数量控制的方法1.生产总量控制；2.阶段总量控制；3.损耗设计4.零部件生产的配套控制1.生产总量控制。进行生产总量控制应该在各工序、各环节进行。具体方法为：（1）严格控制生产数量。（2）把好材料关，不给超量生产以可乘之机。（3）把好计件工资核算关。（4）加强产品交接过程的管理。2.阶段总量控制；3.损耗设计（1）需要进行损耗设计的产品：①品质难以保证的产品②交货期严格的产品③一次性开料的产品④补件的产品或零部件⑤低值的产品或零部件（2）设计损耗量的要求及方法：损耗的设计要合适，太多不行，太少也不行。主要根据产品的特点、生产的特点、劳动熟练程度、加工的技术水平、客户要求、运输方式、产品的价值等全面考虑。以下情况的产品损耗要设计得较大点：1.易损、易碎品；2.工艺不成熟的产品；3.工序多、工艺复杂、在线时间长的产品；4.材料品质差的产品；5.客户对品质要求较高的产品；6.外观要求高的产品；7.技术性要求高的产品；8.手工作业量大的产品。4.零部件生产的配套控制（1）平衡设计各工序的生产能力（2）合理安排生产（3）完善生产跟踪与催料制度（4）加强信息反馈，及时处理信息第二节生产质量控制一、生产各级人员质量责任二、生产制造过程质量管理三、辅助生产过程质量控制一、生产各级人员质量责任1.生产部主管2.车间管理人员3.基层管理人员4.生产线操作人员1.生产部主管（1）全面监督产品制造过程中的质量控制工作。（2）对生产过程中各车间、各环节的质量控制、质量问题进行处理及质量改善。（3）组织进行各车间的质量控制效绩考核及车间管理人员在质量控制工作中的工作评定。1/2（4）积极配合品管部门的工作，进行各车间质量工作的协调。（5）制定与监督实施生产系统质量控制制度。（6）组织进行生产线操作人员的技能培训，提高其操作熟练程度，减少质量事故的发生。（7）对所管辖部门的质量事故根据公司规定进行分析与处罚。2/22.车间管理人员⑴负责所管辖车间的质量控制工作。⑵监督和检查班组长执行质量控制规定的情况。⑶对班组出现的质量问题追究原因并追查责任人。⑷负责对车间出现的质量事故或取得的质量控制成绩进行汇报。1/2⑸对生产过程中出现的材料质量问题向有关部门反映。⑹对工艺设计过程中存在的影响产品质量的问题进行分析，并提出自己的意见。⑺对可能出现的质量事故进行防范。⑻指导车间工作，使品质合格率控制在规定的范围之内。2/23.基层管理人员⑴全力配合生产主管做好质量控制工作。⑵检查监督作业人员有无严格按照“作业指导书”进行作业。⑶在管辖范围内对生产线进行巡检，尤其是质量问题多发工序和作业点。⑷将巡检的结果及时通知被检查的人员，并督促其改进。1/2⑸及时掌握质量动态。⑹及时调控质量问题的不良倾向。⑺从局部控制质量的保持情况，明确各责任人的责任。⑻协助专业品管人员对全局的控制。2/24.生产线操作人员⑴严格按照“作业指导书”进行作业。以防出现不合格的产品。⑵在制造过程中发现不合格的材料及时向班组长汇报。1/2⑶在操作时，对自己作业工序上的产品按质量标准进行自检。⑷作业的同时进行相邻工序的互检。⑸对检查出的有质量问题的产品应及时返工，修正错误。2/2二、生产制造过程质量管理1.合理安排生产时间2.加强工艺管理3.组织好技术检验工作4.加强技术指导与培训5.加强作业管理6.掌握好质量动态7.加强不合格品管理三、辅助生产过程质量控制1.物料供应质量控制2.工具供应质量控制3.设备修理质量控制企业辅助生产过程主要包括物资供应、工具供应、设备维修等内容。这些工作的好坏都直接影响制造过程的质量。1.物料供应质量控制⑴物料进厂入库要按质量标准进行检查和验收，要加强运输和仓库管理，防止物料的错放、混放和变质，造成使用中的质量事故。⑵对于外购或外协物料，要进行入厂检验，或委托检验，不合格的物料，要实行退货或索赔。1/2⑶对于大宗的重要物料，在确定订货或采购之前，要到货源处去调查了解该项物料的质量情况及该单位质量保证体系情况。⑷对于定点供应和固定的外协厂商，可以建立经常性、固定的质量管理联系。2/22.工具供应质量控制工具包括各种外购的标准工具和自制的非标准工具等，如工、模、卡、量、刃具等。⑴应在当地计量部门统一组织下进行定期的检验，以保证示值准确。⑵工具在制造过程中的质量管理，应按产品制造过程中的质量管理要求进行。1/2⑶自制非标准工装，经过完工检验合格后，应送入仓库保存备用。⑷大量消耗的刃具，要采取集中刃磨的办法，以保证刃具质量。2/23.设备修理质量控制设备维修人员从质量管理要求来说，他们应做到以下几点：⑴经常巡回检查设备，及时发现和解决设备隐患问题，预防设备故障的产生。1/2⑵与生产员工相结合，正确使用和维护设备，以生产员工为主进行一级保养，以维修工人为主进行二级保养。⑶对发生故障的设备进行修理。修理要做到及时、迅速，修复设备的质量要求符合标准。对关键设备要进行抢修。2/2第三节生产成本控制一、制造成本的组成二、生产过程成本控制要点三、现场成本控制目标的确定和分解四、成本监督与差异纠正一、制造成本的组成1.直接费用2.间接费用企业的产品成本也即指生产费用，一般由两大块组成：一种是产品的制造成本，它包括与产品生产有密切关系的直接材料、直接工资、其他直接支出、制造费用等；另一种是期间费用，包括与产品生产没有直接联系的管理费用、营业费用、财务费用等。1.直接费用。直接费用主要包括：⑴直接材料。直接材料是指能够直接分清的，应计入产品成本的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料。1/2（2）直接工资。直接工资是指直接从事产品生产的人员的工资、奖金、津贴、补贴等。（3）其他直接支出。其他直接支出指直接从事产品生产的员工的福利费用等。2/22.间接费用间接费用是指各车间或班组管理人员的工资、奖金等，以及员工的劳动保护费用、生产设备的租赁费、修理费