组织发展OD从入门到卓越

组织发展OD从入门到卓越目录第一讲：初识组织发展OD第二讲：组织设计要素第三讲：传统组织形态特征第四讲：新时期组织管理模式第五讲：组织变革必备工具第六讲：OD实践团队打造第七讲：组织变革操作流程第一讲：初识组织发展OD伟大发明家爱迪生说过：天才就是1%的灵感加上99%的汗水但那1%的灵感是最重要的，甚至比那99%的汗水都重要70%1991年的世界500强在2000年从《财富》榜上消失今天很残酷明天更残酷后天很美好但是绝大部分是死在明天晚上只有那些真正的英雄能见到后天的太阳理念组织+在残酷竞争时代立足需要：组织目标、结构、系统、过程组织

是一个具有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的实体；是一个与外部环境保持密切联系的系统；是由人及其相互关系构成的。徒弟们：向西1.1.1典型的企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程1.1不同的企业生命周期需要不同的组织架构好想法好产品好团队好机制好文化看不见看不起看不懂学不会挡不住15-20年达到企业鼎盛期挑战者崛起再造辉煌？(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机控制危机失去活力的危机单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼小成长成熟再兴1.1不同的企业生命周期需要不同的组织架构1.

1.2企业组织架构随着企业发展壮大而不断发展1.1.3不同时期获得成功需要不同的关键因素1.1不同的企业生命周期需要不同的组织架构德勤咨询对全球500多家持续增长的企业进行了长达20年的追踪研究，得出三个结论创业时期：个人能力A

bility高速成长：战略执行Execution持续发展：制度创新Innovation1.2.1直线型组织结构1.2常见的组织类型车间主任生产经理车间主任车间主任班组长班组长班组长①含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。②优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。③缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。④适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。直线型组织结构1.2.2直线-职能型组织结构1.2常见的组织类型①含义：以直线制为基础，加上职能部门。②优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。③缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。④适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。总经理财务部生产经理销售部车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直线-职能型组织结构1.2.3事业部型组织结构1.2常见的组织类型①含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。②优点：有利于发挥事业部积极性以适应市场；解放高层以思考战略问题；经理独立负责，有利于培养人才③缺点：机构重叠，易造成浪费；各部门易产生本位主义，产生内耗。④适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。总部职能部门事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂总部职能部门公司总部事业部型组织结构1.2.4矩阵型组织结构1.2常见的组织类型①含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。②优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。③缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。④适应：要适用于突击性、临时性任务。总经理项目小组A项目小组B项目小组C研发部生产部市场部销售部矩阵型组织结构1.2.5网络型组织结构1.2常见的组织类型①含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。②优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；c、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。③缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。④适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。经理小组研发机构管理咨询公司广告公司销售代理商物流服务公司制造商网络型组织结构1.2.6集团控股型组织结构1.2常见的组织类型①含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。②优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。③缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。④适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。关联公司子公司母公司集团控股型组织结构公司公司是依法成立的以盈利为目的的法人公司作为一个法人组织，必须具备三个基本条件：①公司必须有自己独立的财产②公司必须是一个组织体或组织机构③公司必须独立承担责任公司是商品经济发展的必然结果，商品经济的发展是公司得以产生和发展的主要原因和动力2.1公司产生的必然性信用制度的形成和发展，加速了公司制的产生和发展社会化大生产要求资本迅速集中，公司成为商品经济中不可缺少的社会组织形式信用制度：社会化大生产：商品经济是公司制度产生的前提条件商品经济：原始公司：罗马帝国时期——15世纪末近代公司：16世纪——19世纪下半叶现代公司：

19世纪下半叶——至今2.2原始公司主要形式：①家族企业-无限公司的雏形②康枚达组织－两合公司的雏形③索塞特组织—合伙企业的雏形④“海上协会”—股份公司的雏形罗马帝国时期--15世纪末主要特征：①没有明确的公司法律规范公司②组织上的合伙性与不稳定性③投资的短期性④责任的无限性与规模的有限性2.3近代公司主要形式：①合组公司②合股公司③特许股份公司16世纪--19世纪下半叶主要特征：①所有权与经营权进一步分离②股份公司逐步占据了主导地位③近代公司侧重于在近代金融业和运输业中发展④有关公司的法律规范逐步建立起来2.4现代公司现代公司的产生：①科学技术新发现和新发明在工业上的广泛发展②市场竞争空前激烈公司发展顺序及产业：①贸易领域②交通运输业③金融保险业④制造业19世纪下半叶--至今主要特征：①公司的充分发展②公司的中心地位③公司股权的分散化④公司经营多样化、内部管理科学化3.从案例分析中学习经验新东方的组织变革之路俞敏洪：揉面定律人刚开始没有任何社会经验，也没有任何痛苦，就像一堆面粉，手一拍，它就散了。

可是你给面加点水，不断揉搓，它就有可能成为你需要的形状——虽然它还是面，却不会轻而易举地折断。

不断被社会各种各样的苦难所搓揉，揉到最后，结果是你变得越来越有韧性。新东方创始人：俞敏洪3.从案例分析中学习经验新东方的组织变革之路背景介绍1993--1995:俞敏洪个人创建并发展新东方（个体户、直线制）1996--2000：组建创业团队，形成多个品牌（合伙人、事业部）2001--2003：新东方内部矛盾激化（合伙人、事业部）2004--2005：新东方进入公司阶段（公司制、矩阵式）2006--至今：在美国上市，进入股份制阶段（股份制、矩阵式）第二讲：组织设计要素2/3CEO认为未来三年比过去50年更为关键技术+变革未来三年预计将有超过50%的CEO将对公司进行重大变革1.1未来的趋势易变性V

olatility不确定U

ncertainty复杂性C

omplexty模糊性A

mbiguity1.1影响组织设计相关变量---环境组织的环境压力主要来自组织对信息的需求和对资源的需求。1.1影响组织设计相关变量---目标与战略目标：需要达到的；战略：如何达到。例如：低成本领先、差别化、集中化（Porter模型）外部环境机会威胁不确定性资源可获得性高层管理团队内部环境优点弱点特色能力领导方式过去业绩战略管理决定使命、（总目标）选择经营目标、竞争战略组织设计结构形式信息技术控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系有效性结果资源效率目标达到利益相关者1.1影响组织设计相关变量---技术技术：使组织的投入变成组织产出的工具、技能、行动和工作程序。不同的技术特点对个人和组织产生不同类的需求。以生产为例：组织特点大量生产计算机一体化管理跨度管理层级决策特点内部活动员工培训专业化程度……………宽多集中独立狭窄、一次高窄少分权团队广泛、经常低1.2组织设计要素组织设计≠结构设计组织结构≠组织结构图1.2组织设计要素职能式结构：事业部式结构：区域式结构：矩阵式结构：组织结构的常见结构模式1.2组织设计内容组织要素含义机械式设计有机式设计1.职务设计职务内容的广度和深度。（工作专业化）专业化，简化扩大化，丰富化2.管理层次组织中的各级管理机构。（指挥链/管理幅度）竖直化扁平化3.部门划分将职务和人员组编成可以管理的单位。（部门化）职能结构分部结构4.职权关系决策指挥权的集中或者分散。（职权职责/集权分权）集权化分权化5.协调配合不同层次、部门、个人之间活动的协调。正式化非正式化组织设计基本要素归纳静水行船激流泛舟2.1组织变革内容有哪些？1.结构变革2.技术变革3.人员变革2.2人们为什么会抵制变革？对未知的担忧害怕失去某些利益相信变革对组织不利2.3减少反对组织变革阻力的方法教育和沟通参与促进和支持谈判操纵和合作强制3.从案例分析中学习经验阿里巴巴组织变革之路012006年B,C事业群022011年三分淘宝032012年七事业群

042013年25事业部052015年“大中台，小前台”第三讲：传统组织形态特征80%全国在册私营企业数量在2013年突破1000万家，2017年突破2000万家。胡润富豪榜：出现在1999年第一份榜单上的前10大富豪，到2017年只有1位还留在前100的名单中。改革开放30年中国企业发展历程1978—1983农村能人草创时期1984—1991工厂管理启蒙时期1992—1997品牌营销狂飙时期1998—2008资本外延扩张时期2009—2018产业迭代创新时期1.1农村能人草创时期（1978-1983）1.政经合一的村级带头人2.社队作坊或小工厂的厂长3.县村个体劳动者1.2工厂管理启蒙时期（1984-1991）1.四种经营模式2.三大地域性流派3.大学生及科技人员1.3品牌营销狂飙时期（1992-1997）1.九二派2.大学生下海派3.营销狂飙派4.渠道模式的创新1.4资本外延扩张时期（1998-2008）1.“中国制造”派2.冒险家3.文化传媒产业4.互联网经济的从无到有1.5产业迭代创新时期（2009-2018）1.VC、PE2.制造业领域超级冒险家3.消费服务市场及金融4.资讯服务领域2.1三人沟通网络示意图集权化分权化

集权化

分权化轮型

风车型

轮型

风车型中心人物沟通的方向网络的形式随沟通渠道分布的变化而变化沟通渠道的结构对组织有重大的影响2.2项目管理原则项目管理的组织部门为主项目为主弱势矩阵平势矩阵强势矩阵2.3传统组织瓶颈分工协作+如何平衡二者关系：2.4传统组织向流程性组织转变设计制造营销财务职能导向运作设计制造营销财务对流程有反应开发产品传递服务客户关系流程引导服务运作开发产品传递服务客户关系流程主宰2.3组织结构演变规律3.从案例分析中学习经验总部经营本部区部分部点布顺丰组织变革之路第四讲：新时期组织管理模式德国工业4.0与中国制造20251.1第四次工业革命——从智慧工厂到智能生产时间复杂程度工业革命1.018世纪末1784工业革命2.020世纪初电力广泛应用蒸汽机工业革命3.0电子、IT、工业机器人工业革命4.0信息物联系统Industry4.0——德国高科技战略计划首位1.2工业革命发展历程1.3数字化制造的特征1.4中国制造业现状人力成本上涨产能过剩产品附加值低高端人才匮乏资金投入短缺品牌缺乏影响力1.5中国制造20252.1组织结构演变规律2.2项目管理原则项目管理的组织部门为主项目为主弱势矩阵平势矩阵强势矩阵2.3工业4.0组织形态《组织进化：未来组织形态》3.从案例分析中学习经验第五讲：组织变革必备工具1.1维斯博德六个盒子1.2战略地图生产率战略财务层面增长战略客户层面内部层面学习与成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象2.1卢因三阶模型解冻--变革--再冻结2.2尤里奇变革模型2.3科勒变革八步法1.建立紧迫感2.成立知道团队（联盟）3.形成愿景和战略4.传播变革愿景5.授权员工行动6.创造短期成效7.巩固成果并推行更多的变革8.深植新做法于企业文化中3.1甘特图3.2SPIN提问模型1.背景问题2.难点问题3.暗示问题4.需求满足3.3乔哈里窗模型第六讲：OD实践团队打造1.1角色定位1.2OD顾问能力模型能力模型意识正确理解OD：角色认知知识衔接前端的能力衔接后端的能力集成前后端的能力技能对话型OD诊断型OD灵魂型OD其他公众演说能力、项目管理能力、分析/解决问题能力等2.1过程咨询1.最初接触2.确定关系3.收集资料，进行诊断4.进行咨询干预5.结束咨询、撤离2.2如何选择过程咨询顾问1.分析问题能力2.项目把控能力3.解决问题的能力3.案例分享--海尔自组织小微生态圈第七讲：组织变革操作流程造势/做局

建立紧迫性

组建联盟集体创造愿景设计规划广泛沟通获得认可赋人以能排除障碍快速显效庆祝成功持续改进扩大战果附着力新文化123678

4

5管理系统

System

and

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stick12345678目的目标

方向

规划Market

Overview

启动/过程领

导

力

Leadership锁定结果1.1组织变革八步法1.2战略定位110技术领先型收集客户需求，并体现于新产品研发中；有效控制风险和不定因素赋予一种创新的文化；最大程度运用新观念高效运作型运作流程标准化；建立不断更新丰富的产品库；整合的高效管理系统客户亲密型制定高度客户化的解决方面；建立长期客户合作伙伴关系