集团信息化项目建设管理办法

集团信息化项目建设管理方法总则为规范集团信息化建设项目开发、实施、维护等过程管理，明确项目组织与职责分工，规范项目活动和交付质量控制，特制订该管理方法。本方法管理信息化建设项目从项目立项到项目验收后维护整个开发、实施过程，主要内容包含项目分类、项目组织、项目里程碑管理（项目过程管理），以及项目其余管理规范。本方法适适用于集团及下属各子企业全部与信息技术开发应用相关信息化建设项目。本方法适适用于参加信息化建设项目开发实施过程中集团信息技术中心、各业务部门或第三方供给商人员。项目分类按照项目内容不一样，信息化建设项目能够分为开发类、实施类、维护类。详细分类请详见下表。信息化建设项目分类表：分类分类说明备注开发类软件属于创新开发及实施。信息中心分管领导审批实施类现有成熟软件系统，在集团及各产业子企业进行推广应用，不包括开发或有少许开发，以实施为主。信息中心分管领导审批维护类在已应用软件系统基础上，依照业务实际需求，需要优化完善，包括开发和实施。信息中心分管领导审批项目组织项目小组由详细业务部门、信息技术中心共同组成，项目组依照专业分工分为项目管理组、项目业务组、项目开发组、项目维护组和系统支持组。项目组织参看下列图：项目领导项目领导小组项目业务组项目开发组项目维护组系统支持组双方项目经理需依照项目要求和资源情况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后给予正式公布。项目各组织之间人员能够交叉重合，视项目详细情况而定。项目管理组：可分别设置项目总监、项目经理等角色，对于开发实施周期较长项目设置项目总监，全部项目设置项目经理，由项目责任人担任。项目总监负责项目总体目标决议、风险控制和重大事项协调，为项目发起人和项目责任人。实施类项目由业务部门项目发起人、项目发起部门责任人担任或授权信息技术中心人员担任，开发类项目和维护类项目由信息技术中心部门责任人担任。项目经理负责项目过程计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理责任人。可分别设置业务项目经理和IT项目经理，业务项目经理由业务部门项目责任人担任，IT项目经理由信息技术中心项目管理人员担任。项目业务组：由业务分析、实施顾问、关键用户组成，业务分析由业务部门业务责任人或业务骨干担任，负责项目需求和业务管理方案确实认；实施顾问由供给商或信息技术中心具备业务咨询和分析能力业务顾问担任，参加或负责项目需求分析、设计与变更管理。关键用户参加需求调研、测试。项目开发组：由供给商或信息技术中心研发总工、技术支持、开发顾问、软件测试、软件配置等角色，负责信息化项目软件或定制开发需求设计、开发、测试与质量控制，其中大型应用或基础性项目，包括现有系统总体架构方面变动，必须设置研发总工，负责总体方案设计或评审。系统支持组：由信息技术中心系统支持人员担任，负责系统正式环境管理、系统环境规划、搭建及系统管理规范建立，参加技术方案评审和帮助系统环境优化,负责系统移交和验收等。系统维护组：由信息技术中心系统维护人员担任，负责系统验收以后操作人员深入培训、系统操作指导、系统问题搜集与处理、需求变更搜集与讨论等等。项目流程管理在项目运作各个阶段，需要有相关人员评审，评审过程在集团协同管理平台上以表单流程方式表现。下表是各相关流程要求，在详细实施项目时依照项目标不一样有所取舍。在各自所属项目里程碑管理要求里会有深入详细说明。对于维护类小项目，视项目而定对外能够只需要项目评审，调研确认，验收申报步骤，其余步骤视能够省略，而对信息技术中心内部总体设计和详细设计等步骤还是需要。项目阶段流程名称流程节点相关附件文档附件文档模版项目准备项目评审业务主管--业务负责领导--信息中心项目主管--信息中心研发总工或总监助理—上级职能部门--信息中心总监--集团分管领导可行性分析汇报（针对A类项目）、立项申请汇报“附件01-01-系统可行性分析汇报.doc”，“附件01-02-系统立项申请汇报.doc”需求分析调研确认信息中心项目经理--业务项目经理--信息中心研发总工或总监助理--上级职能部门--信息中心总监--集团分管领导调研问卷、调研会议纪要、调研汇报、需求规格说明书“附件02-01-系统调查问卷模版.doc”，“附件02-02-系统调研统计模版.doc”，“附件02-03-系统调研汇报模版.doc”，“附件02-04-系统需求规格说明书模版.doc”总体计划报批信息中心项目经理--业务项目经理—业务负责领导--信息中心研发总工或总监助理--信息中心总监--集团分管领导项目总体计划、项目组织架构“附件02-05-系统总体计划模版.xls”方案设计总体设计评审信息中心项目经理--信息中心研发总工或总监助理--信息中心总监总体设计说明书、项目工作说明书（SOW）“附件03-01-系统总体设计说明书模版.doc”，“附件03-02-系统工作说明书（SOW）模版.doc”详细设计评审信息中心项目经理--信息中心研发总工或总监助理--信息中心总监详细设计说明书、数据库设计说明书“附件03-03-系统详细设计说明书模版.xls”系统实现项目开发周报按现有周报周计划流程本周总结、下周计划采取现有周报周计划表单项目开发月报按现有月报月计划流程本月总结、下月计划采取月报月计划表单测试汇报信息中心项目经理--业务项目经理—业务负责领导--信息中心研发总工或总监助理--信息中心总监测试计划、测试汇报、问题跟踪表“附件04-03-系统测试方案模版.doc”，“附件04-04-系统测试汇报模版.doc”，“附件04-05-系统测试问题跟踪表模板.xls”上线运行系统培训信息中心项目经理--业务项目经理—业务负责领导--信息中心研发总工或总监助理--信息中心总监培训计划、培训课件、培训考题“附件05-01-系统培训方案模板.doc”，“附件05-02-系统培训课件模板.ppt”，“附件05-03-系统培训考题模版.doc”上线申报信息中心项目经理--业务项目经理—业务负责领导--信息中心研发总工或总监助理—业务职能部门--信息中心总监--集团分管领导上线方案、系统操作指导“附件05-04-系统上线实施方案（计划）模版.doc”，“附件05-05-系统操作指导模版.doc”项目移交验收申报信息中心项目经理--业务项目经理—业务负责领导--信息中心研发总工或总监助理--业务职能部门--信息中心总监--集团分管领导系统运行汇报、系统操作手册、验收备忘录、验收汇报“附件06-01-系统运行汇报模版.doc”，“附件06-02-系统操作手册模版.doc”，“附件06-03-系统验收备忘录模版.doc”，“附件06-04-系统验收汇报模版.doc”项目维护需求变更申报业务主管—业务负责领导—项目主管--信息中心研发总工或总监助理--信息中心总监需求变更单“附件07-01-系统需求变更申请模板.doc”注：相关项目过程模版由集团技术中心按需提供给业务部门项目里程碑管理当业务部门正式确定项目需求，提出项目申报并取得同意以后，标志着项目正式进入运作阶段。项目运作过程包含项目准备、需求分析、方案设计、系统实现、上线运行、项目验收等六大里程碑。项目里程碑关键工作任务以下列图所表示：项目准备项目准备项目评审成立项目组制订项目总体计划召开项目开启会议业务调研需求分析需求评审需求分析方案设计系统实现上线运行项目验收总体设计详细设计软件编码单元测试用户培训集成测试用户测试上线准备上线评审用户培训项目上线运行跟踪系统验收运行汇报制订业务规范项目维护项目准备阶段项目准备阶段包含项目评审、制订总体计划、成立项目组、召开项目开启会议等工作。项目评审:项目需要立项，走CMP流程，经过相关人员审批以后才能正式运作。在开启立项审批流程时，必须附上立项申请汇报，简述此次立项业务背景、业务需求、预期效果、软硬件投入成本、综合效益、计划安排等等，方便于相关领导评定是否适合立项。而对于开发类项目，还需要提供可行性分析汇报，简述该项目技术上、经济上和社会原因上可行性，并提供相关行业类似项目参考，从风险控制、方案设计、开发团体等多方面综合论证。项目评审流程及对应附件模版参看第4章对应要求。成立项目组：依照项目特点明确参加项目标人员、角色、职责及明确参加项目时间要求，并正式成立项目组。召开项目开启会议：对于开发实施周期较长项目，项目经理在完成以上项目准备后，应组织项目相关人员级领导召开项目开启会议，项目总监、项目领导小组、项目组和关键用户应参加项目开启会议，视项目而定。需求分析阶段需求分析阶段包含需求调研、需求分析、需求评审、制订总体计划等工作，经双方评审后最终形成《需求规格说明书》，《需求规格说明书》作为项目后续工作基础，必须确保项目中全部相关人员对需求了解达成共识。需求调研可采取调研、访谈、原型法等多个方式结合开展，调研前必须做好《需求调研问卷》、落实参加调研对象和时间，调研对象必须包含项目发起人、业务责任人和关键用户在内全部与项目范围亲密相关岗位，须确保以上人员充分主动参加。需求调研：调研内容包含项目目标、业务目标、业务与IT现实状况、业务流程、详细业务功效需求和非功效需求，业务访谈过程应形成《系统调研统计》，并及时将《系统调研统计》反馈给访谈对象，并最终进行确认。实施类或维护类项目还可在调研前先进行系统原理及系统功效培训。需求分析：项目组内部对调研过程搜集需求和遗留问题进行可行性、优先级别和风险评定，在此基础上形成初步《需求规格说明书》，发相关业务人员征求意见。应用实施类项目需进行需求和功效匹配、业务流程再现等工作。《需求规格说明书》必须包含总体需求及业务流程、详尽功效需求描述和分析、需求优先级、非功效需求（系统技术需求）、与外部系统接口定义，并确保需求是一致、完整、可行且易于了解。需求评审：项目经理组织相关业务骨干和业务部门责任人对需求进行正式评审会议，使双方项目组对需求了解达成共识。项目组依照评审意见修订《需求规格说明书》。假如项目包括第三方供给商（对外付款），则需要集团财务部参加评审。需求确认：《需求规格说明书》经评审经过后需业务分析、项目经理、项目总监签字确认，并作为开启设计开发阶段必要输入条件。需求确认流程及对应附件模版参看第4章对应要求。制订总体计划:调研结束后，在已经确认需求基础上，双方项目经理依照项目特点及业务需求制订项目总体开发实施计划，明确项目里程碑关键活动、责任人、开始与完成时间、交付件要求，经双方项目经理或项目总监审批后正式执行。总体计划报批流程及对应附件模版参看第4章对应要求。方案设计阶段方案设计阶段包含总体设计、详细设计、编制数据整理模板、开发环境安装等工作。总体设计和详细设计：由研发总工、技术支持和实施顾问共同完成。实施类项目进行业务流程优化、总体方案设计、详细方案设计、客户化开发方案设计；开发类和维护类项目进行系统总体方案设计、详细设计、数据库设计及测试方案设计；其中总体方案设计需经过项目组、研发总工评审。方案设计评审流程及对应附件模版参看第4章对应要求。《系统总体设计说明书》指系统总体方案设计，包含系统应用架构设计和技术架构设计，应用架构设计包含系统应用架构图、子系统/模块结构设计、详细功效模块设计及与外部应用系统业务关联设计。技术架构设计包含系统技术架构图（含与外部系统接口图）、内外部接口设计、相关软硬件平台设计、非功效模块设计。《系统详细设计说明书》深入详细描述详细程序设计要求，包含程序功效、输入输出项、算法、流程逻辑实现详细描述。《系统数据库设计说明书》包含数据库概念模型设计、数据库逻辑模型设计、数据库物理结构设计、数据库性能参数配置、数据库对象详细描述。编制基础数据整理模板：供给商提供基础数据整理模板，项目经理协调相关业务分析、实施顾问制订数据整理规则和整理计划，并落实相关业务岗位或关键用户负责基础数据整理，基础数据需经业务部门责任人确认。系统实现阶段系统实现阶段包含开发环境安装、软件编码、单元测试、集成测试、用户测试、性能测试与优化、问题跟踪、测试环境安装、测试环境软件配置管理等工作。项目经理在项目总体计划和设计基础上制订《开发计划》，并定时把开发进展情况和开发结果反馈到项目组或提交给相关领导。开发环境安装：依照硬件资源落实情况，由系统支持组负责开发环境安装与配置，并向项目组提交《开发环境安装配置文档》。软件编码：开发组依照项目设计（总体设计和详细设计），以及项目计划（总体计划、周计划、月计划）进行编码。项目业务组对软件编码结果进行质量控制与检验。单元测试：软件代码经开发组开发完成后，由开发组进行功效性测试，主要测试功效是否达成设计需求，并修正存在问题后提交业务组深入测试。集成测试：业务组完成，主要测试功效是否达成设计需求、数据逻辑是否正确等，发觉问题统一由项目经理负责跟踪管理，并汇总成问题跟踪表提交给开发组修正。用户测试：项目组组织关键用户进行测试，针对系统进行功效、数据逻辑、操作、性能等方面综合测试。测试前先由业务组对关键用户进行培训，并在测试过程中提供支持。测试需要制订测试计划或测试方案，详细说明测试时间、地点、人员、用例、注意事项等，测试完成后需要汇总问题跟踪表，并提供测试汇报。测试计划和测试汇报评审流程及对应附件模版参看第4章对应要求。性能测试：由开发组与系统支持组共同负责性能测试方案制订和性能测试分析，并深入安排性能优化方法。并非必要步骤，视项目需求而定。性能测试方案及性能测试汇报模版待定。问题跟踪：开发组依照测试反馈问题跟踪表进行代码修改，项目经理跟踪问题处理进度和组织相关人员进行测试确认。测试环境安装：由项目支持组负责完成，并安装配置文档。上线运行阶段系统上线包含正式环境安装、上线方案编写、上线培训、数据整理与校验、上线评审、系统上线、上线运行跟踪、运行汇报等工作。正式环境安装：由系统支持组负责正式环境安装，完成后提交正式环境安装配置文档。上线方案编写：双方项目经理共同制订系统上线实施方案或计划，详细阐述系统上线模块、需要准备数据、培训计划、相关人员工作内容、上线时间安排、操作步骤、风险预案等，文档模版参看第4章对应要求。数据整理与验证：基础数据整理由业务组负责，基础数据由开发组提供导入脚本导入测试环境，由实施组对数据进行校验和验证，数据经验证后才能导入正式环境。上线培训：依照上线方案中培训计划，由项目经理组织用户进行培训，同时提交培训方案、培训课件和培训考题，培训流程及文档模版参看第4章对应要求。上线评审：相关领导对项目组提交全部交付内容进行评审，评审内容包含交付件质量和完整性、系统测试情况、培训情况、上线方案、用户操作指导等。评审流程及对应附件模版参看第4章对应要求。系统上线：经过上线评审后，系统能够进行上线并进入运行阶段。问题跟踪：项目组对系统运行情况进行跟踪，及时处理和更新问题跟踪表，每七天通报系统运行情况。项目验收阶段系统运行一个月以上并运行稳定，项目组应总结系统运行情况，提交系统运行跟踪汇报并开启项目验收。项目验收阶段包含问题跟踪与处理、提交运行汇报、制订业务管理规范、验收评审、项目维护等工作。问题跟踪与处理：项目组应继续进行系统运行跟踪情况，汇入问题跟踪表，并对存在问题进行优先级分类，及时落实资源处理问题。运行总结：系统运行一个月以后，项目组应总结系统运行情况，提交系统运行跟踪汇报并开启项目验收。制订业务管理规范：业务管理规范由业务部门制订，包含基础数据规范、操作规范、岗位操作指导等等，并在应用过程中定时检验执行情况和不停完善。验收评审：系统达成项目目标、正常运行一个月、全部问题已处理（或少部分未处理，形成验收备忘录）、项目组进行项目总结后可提出项目验收申请，报相关领导审批。评审流程及对应附件模版参看第4章对应要求。项目维护：项目验收后进入维护阶段，由项目维护组负责。维护期间需求变更处理参见第12章。需求变更管理项目标需求分析确认后，或者项目验收以后，全部新增需求或变更需求、技术变更均纳入需求变更管理范围，项目经理（或维护组）应对全部需求变更进行统计和管理。通常需求变更（7人天工作量以下）能够纳入问题管理范围，由项目经理管理与决议，不纳入变更管理范围；7人天（含）以上工作量需求变更由变更发起人提出变更申请流程，报项目组同意，相关领导审批。超出30人天（含）以上工作量需求变更需要另外立项。需求变更审批流程及文档模版参看第4章对应要求。变更分析：项目经理组织相关人员评定需求变更风险、可行性，并提出需求变更详细处理方案，处理方案中还应包含增加工作量、成本和对项目进度影响分析，需求变更经双方项目经理或项目总监签字后生效。变更执行、跟踪：项目经理落实资源进行需求变更任务执行，对于影响项目目标、范围、业务功效变更需同时修订《需求规格说明书》、《系统