第六章经营层战略

（优选）第六章经营层战略目前一页\总数五十九页\编于七点学习要点及目标

重点掌握成本领先战略、差异化战略以及集中化战略理论了解和掌握分散行业中的竞争战略。了解和掌握规模经济行业中的竞争战略。了解和掌握新兴行业中的竞争战略。了解和掌握成熟行业中的竞争战略。了解和掌握衰退行业中的竞争战略。

目前二页\总数五十九页\编于七点核心概念经营层战略成本领先战略差异化战略集中化战略分散行业规模经济行业新兴行业成熟行业衰退行业引导案例春秋梦？

目前三页\总数五十九页\编于七点案例导学为了保持成本领先，春秋航空尽量取消或减少增值性较小的活动，在增值性较大的活动上增大投入，但是这样也可能会带来相应的问题，比如：面对国内急剧发展的高铁市场，所提供的产品和服务是否还具有差异化优势？随着经济全球化深入，国外廉价航空公司必将进入到中国国内的航空市场，春秋航空将面临强劲的竞争对手，到那时，春秋航空又将如何应对？春秋航空作为中国廉价航空的标杆，是否还有其它的竞争战略可以采用？如果有的话，那又是什么？

目前四页\总数五十九页\编于七点多元化公司通常有两个层次的战略：业务层（竞争性）战略和公司层（公司经营方面）战略；公司层战略关注两个关键问题：公司应该选取那些业务经营和公司应该如何管理这些业务（希特，爱尔兰，霍斯基森，2005）。

经营层战略（Business-levelstrategy），又称为业务层战略，是相对于公司层战略而言的。Hofer&Schendel(1978)认为，公司层战略主要是确定企业的经营活动范围及其资源配置，而经营层战略则关注于如何在一个特定的产业或产品市场中开展竞争。

目前五页\总数五十九页\编于七点Beard&Dess(1981)认为公司层战略关心的是跨行业业务组合的变化，而经营层战略关注的是与所处行业中其他公司有关战略特征的变化。希特等(2005)指出，业务层战略是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势。Porter(1996)认为，业务层战略的精髓在于“以不同于竞争对手的方式采取行动，或采取与竞争对手不同的行动”。目前六页\总数五十九页\编于七点第一节基本竞争战略一、成本领先战略二、差异化战略三、集中化战略目前七页\总数五十九页\编于七点一、成本领先战略

（一）成本领先战略概述成本领先战略最早由美国著名管理学家波特1985年在其著作《竞争战略》中提出。波特认为企业竞争优势来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异。将两种基本竞争优势与企业寻求获取这种优势的活动范围相结合，可以得出在行业中获得高于平均水平效益的三种基本战略：“成本领先战略

(overallcostleadershipstrategy)”、“差异化战略(differentiationstrategy)”、以及“聚焦战略(focusstrategy)”。目前八页\总数五十九页\编于七点希特等（2005）认为成本领先战略是通过一整套行动，相较竞争者，以最低成本生产并提供顾客所接受的产品或者服务。他们指出低成本是吸引顾客的关键因素，但是企业仅提供比竞争对手成本低的产品和服务是不够的，它们还需要考虑所提供产品和服务的差异化。

目前九页\总数五十九页\编于七点（二）成本领先的来源

1、规模经济和规模不经济

公司规模被广泛用于解释成本优势产生的来源。当公司规模（用产量衡量）的扩大能带来较低的成本（用每单位产出的平均成本来测量）时，就存在规模经济。

规模经济（economiesofscale）一般指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本（long-runaveragecost，LAC）随着产量的增加而递减的经济，如图6-1长期平均成本曲线所示。

目前十页\总数五十九页\编于七点0产量X成本LAC=

LTC（leasttotalcost）是生产每一可能性产出产量下所需的最小的总成本，Q是产量。企业的不断扩张，会使企业的最小成本随产出产量的变化而调整。图6-1长期平均成本曲线目前十一页\总数五十九页\编于七点2、经验差异和学习曲线的经济性

在某特定行业内，公司成本优势的来源可能取决于累计产出水平。在某些情况下，那些对生产某一产品或者服务有着丰富经验的公司会在行业中获得最低的成本，从而获得基于成本优势。学习曲线（learningcurve），描述了累计产出和成本之间的联系，如图6-2所示。

目前十二页\总数五十九页\编于七点低高累计产出单位成本学习阶段标准阶段图6-2学习曲线与生产成本目前十三页\总数五十九页\编于七点3．生产要素成本

以最低成本获得生产要素的能力也能为企业在同行业内带来低成本竞争优势。生产要素（costelements），指企业实现商业活动时所投入要素，包括劳动、资本、土地和原材料等。企业如果能获得低成本要素，就有可能获得低成本优势。目前十四页\总数五十九页\编于七点4．与规模无关的技术优势

图6-3藉由技术进步使学习曲线向左下方移动获得成本优势目前十五页\总数五十九页\编于七点图6-4藉由技术转移使学习曲线向左下方移动获得成本优势目前十六页\总数五十九页\编于七点5．政策选择政策选择（policyoptions），指企业对它们生产、销售的产品和服务的种类进行选择的偏好。政策选择会对企业所生产、销售的产品和服务的单位成本产生重要影响。一般而言，实施成本领先战略的公司，会偏好生产那些相对简单和标准化的产品或服务，并以相对而言较低的价格出售。此类产品或服务的销量往往较大，有助于降低成本。目前十七页\总数五十九页\编于七点（三）成本领先的价值

1．成本领先和现有竞争者的威胁低成本可以有效抵御竞争对手的进攻。因为一旦拥有成本领先的优势，竞争对手就很难在价格上与其争锋，特别是在权衡这种竞争的潜在后果之后。成本领先者降低竞争对手的威胁主要通过低成本的定价战略，以及此定价战略对竞争对手业绩的影响来实现。

目前十八页\总数五十九页\编于七点2．成本领先和买方（顾客）的威胁成本领先有助于减少买方的威胁。强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，但这个价格通常仍然能使成本领先者赚取到行业平均利润水平或更高。如果，买方迫使成本领先者将价格降到更低水平，那么其竞争对手，可能因无利可图而纷纷退出市场。这样，反过来，则会使成本领先者处于市场垄断地位。到时，买方将彻底丧失讨价还价的能力。

目前十九页\总数五十九页\编于七点3．成本领先和供应商的威胁成本领先者能比其竞争对手赚取到更高的经济利润，从而能游刃有余地应对供应商的涨价威胁。当行业内原材料成本大幅上涨时，成本领先者可以有更大的利润空间来消化供应商的提价行为。或者，强有力的成本领先者也可以迫使供应商维持原价，以此方式来共同应对行业市场的变动。此外，成本领先者还可能通过其大批量购买从供应商那里获得价格折扣。

目前二十页\总数五十九页\编于七点4．成本领先和潜在进入者威胁成本领先者通过高效的生产效率和长期累积利润，为潜在进入者设置进入壁垒，来减少新进入者的威胁。新进入者在获得经验来达到和成本领先者同样的效率前，不大可能赚到高于行业平均水平的超额利润。对新进入者而言，即使要赚取平均利润，它们也必须具备能把成本降到其它竞争对手水平的能力。

目前二十一页\总数五十九页\编于七点5．成本领先与替代品的威胁成本领先者能有效化解替代品的威胁。当替代品的成本和性能与成本领先者现有的产品或服务类似，并对消费者越来越有吸引力时，替代品就成为成本领先者的威胁。

目前二十二页\总数五十九页\编于七点二、差异化战略

（一）差异化战略概述

差异化概念最初来源于新古典经济学，波特首次将产品差别概念引入管理学，奠定了差异化战略的理论基础。1980年，波特在《竞争战略》一书中将差异化战略界定为企业可采取的三种基本战略之一，并将差异化战略定义为“将公司提供的产品或服务标新立异，形成一种在全产业范围内独特的东西”（波特，1997）。1985年波特在《竞争优势》中进一步将差异化战略定义为“当一个企业能为买方提供一些独特的，对买方来说其价值不仅仅是低廉时，这个企业就具有了区别其它竞争厂商的经营差异化”（波特，2005）。目前二十三页\总数五十九页\编于七点波特关于差异化战略的主要观点有：（l）差异化的宗旨是提供顾客需要的具有独特性的价值；（2）差异化竞争优势可来自价值链上的每一项价值活动，其中包括一些占总成本份额很小的价值活动；（3）企业实施差异化战略的目的是为了获取产品溢价，只有产品溢价超出为实施差异化所追加的成本，企业方能获得真正的差异化竞争优势；（4）差异化自身是一个相对的概念，故应重视对竞争对手的研究。目前二十四页\总数五十九页\编于七点Prallalad&Hamel（1990）认为，差异化竞争优势最终来源于企业资源的异质性，只有基于战略性资源的竞争优势，才能使企业真正维持长久的竞争优势。Steinle&Schiele（2002）产品差异化既能有效地避免同类企业的无序竞争，又能提高企业专业化水平，刺激产品创新；差异化可以满足消费者的个性化需求，减少消费者搜索成本。目前二十五页\总数五十九页\编于七点希特等（2005）认为差异化战略是指集成企业一系列的行动，以顾客可以接受的成本提供给顾客认为是重要且与众不同的产品或服务；企业应该以有竞争力的成本生产出差异化的产品或服务，以吸引客户购买公司的产品或服务；差异化战略的重点不在成本，而是不断投资和开发出顾客认为重要且富有特色的差异化产品或服务。

目前二十六页\总数五十九页\编于七点巴尼和尼赫斯特里（2010）认为凭借产品差异化，企业能够提升客户对本企业产品或服务价值的认知，由此获得竞争优势；而一旦提升了产品或服务的感知价值，企业就能够向客户索取更高的价格，从而增加收入，形成竞争优势。

目前二十七页\总数五十九页\编于七点（二）产品差异化的来源1．产品或服务的属性使客户关注公司的产品或服务属性，可以从产品特色、产品复杂性、产品推出的时机以及公司地点四个方面出发来提升客户的认知。实施产品差异化，最常见的方式就是改变产品特色。产品复杂性的不同，会客户（消费者）认为一些公司的产品比另外一些公司的产品更富有价值，因此，产品复杂性成为产品差异化一个重要来源。目前二十八页\总数五十九页\编于七点2．公司和顾客之间的关系从公司和顾客之间关系入手，通过产品定制、客户营销以及营造产品声誉也是获得产品差异化的重要来源。产品定制是指根据用户的个性化需求来量身打造产品。目前，在很多行业，产品定制已成为产品差异化的重要来源。客户营销（CustomerMarketing），是指企业利用存量客户信息，为增加存量客户的销售支出和提升客户价值，而进行的一种主动营销方式。目前二十九页\总数五十九页\编于七点3．公司内部和公司之间的联系公司职能部门之间联系、公司与其它公司的联系、产品组合、分销渠道、以及服务和支持也是企业获取产品差异化的重要源泉。

目前三十页\总数五十九页\编于七点（三）产品差异化的价值1．产品差异化与现有竞争对手的威胁如果产品差异化对顾客是有价值、有意义的，那么他们就很容易成为该产品的忠实购买者。随着顾客对产品（品牌）忠诚度的增加，他们对产品价格波动的敏感度就会下降。这种品牌忠诚度和价格敏感度之间关系使得企业能有效地避免竞争对手的挑战。目前三十一页\总数五十九页\编于七点2．产品差异化与买方的威胁产品差异化可以减弱竞争对手的威胁，因为行业中的每一家公司都会去开拓各自独特的利基市场。不同公司所经营的客户群体虽然会存在一定程度的重叠，因而竞争还是不可避免；但由于每一个公司都试图寻找不同的客户群体以避免竞争，因而除重叠市场（“红海”）竞争会强烈外，在其它的市场（“蓝海”）则不存在竞争。目前三十二页\总数五十九页\编于七点3．产品差异化与供应商的威胁势力强大的供应商会提高产品或服务的价格以获得高额利润。如果执行产品差异化的企业想保持原有的利润水平，其增加的供应成本往往会以高价的形式转嫁给消费者，因为其忠诚客户对提价相对不敏感。此外，如果企业不想将上升的成本转移给消费者，其销售差异化产品所获得的高额利润有足够的利润空间消化供应成本的上涨压力。目前三十三页\总数五十九页\编于七点4．产品差异化与潜在进入者顾客忠诚和产品独特性为潜在进入者设置了行业进入壁垒。产品差异化迫使新进入者在进入该行业时，不仅要承担企业运营所需要的一般性成本，而且还要承担现有公司产品差异化优势所带来的额外成本，由此减弱新进入者对现有公司的威胁。目前三十四页\总数五十九页\编于七点5．产品差异化与替代产品的威胁提供差异化产品或服务给其忠诚客户群体的企业通常可以有效地抵御替代产品的威胁。相反，缺少品牌忠诚度的企业更容易遭遇如下情形：顾客转向与其现有产品功能相同但具有某些差异化特征的产品（特别是当替代产品的价格更低时），或者转向具有更多功能、更有吸引力的其它产品上。目前三十五页\总数五十九页\编于七点三、集中化战略

集中化战略就是满足产业内特定细分市场的需求。当企业想利用其核心竞争力以满足某一特定细分市场的需求而不考虑其它需求时，就可以采用集中化战略。集中化战略的精髓在于“重点开发某利基市场的差异化需求，而不考虑行业内其它市场”（波特，2005）。从本质上说，集中化企业在独特的细分市场为顾客创造价值，采取的是一种特殊的成本领先战略，或者说是特殊的差异化战略。目前三十六页\总数五十九页\编于七点（一）集中成本领先战略

采用集中成本领先战略的成本领先者与一般的成本领先者的主要差别在于，前者的经营范围更窄，更专注于某一个利基市场。成本领先者存在的三个风险：过于强调削减成本、竞争对手有可能新技术超越成本优势、以及模仿和复制，在集中成本领先战略中也同样存在。目前三十七页\总数五十九页\编于七点（二）集中差异化战略

一个专业的采用差异化战略的企业确实比大型的采用差异化战略企业更具有差异性和独特性（比如：牙科专科医院和普通医院里的牙科专科）。如果一家企业能够足够了解其所面对的细分市场，那么这种战略就会很成功（比如：小米手机一直被定位为“MIUI发烧友”手机）。

目前三十八页\总数五十九页\编于七点（三）集中化战略的竞争风险竞争对手可能会集中在一个更狭窄的细分市场上，从而使原来的集中不再集中。在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争。狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同。此时，集中化优势会被削弱或消除。目前三十九页\总数五十九页\编于七点第二节行业结构与企业竞争战略

一、分散行业中的企业竞争战略二、规模经济行业中的企业竞争战略目前四十页\总数五十九页\编于七点一、分散行业中的企业竞争战略

分散行业，有时又称为零散行业（Dispersedindustry），是指具有大量中小规模企业，且不存在少数企业主导市场分额或占有主导技术的行业（巴尼，赫斯特里，2010）。

1．行业分散的原因进入壁垒较低缺乏规模经济顾客需求多元化较高的退出壁垒行业处于初期发展阶段政府管制

目前四十一页\总数五十九页\编于七点2．分散行业的竞争战略在分散行业中，运用基本竞争战略以获得竞争优势的基本思路是：通过整合（或联合）使行业中分散的众多企业集中起来，形成单个规模较小但整体规模较大的企业。连锁经营（chainstore&franchise）

特许经营（franchising）

目前四十二页\总数五十九页\编于七点二、规模经济行业中的企业竞争战略

规模经济行业，是指行业的集中度高，市场占有率起到关键性作用，企业间竞争激烈，对竞争位次十分敏感的行业。在规模经济型行业，企业大致可以分成以下四种：市场领导者市场挑战者市场跟随者市场利基者

目前四十三页\总数五十九页\编于七点1.市场领导者在规模经济行业，有一个或几个企业处于市场领导地位，即市场领导者（marketleader），其产品或服务在市场上具有最高的市场占有率（40%左右的市场份额），并且在产品/服务、市场、价格和促销等方面起领导作用。(1)寻找新用户(2)开辟产品的新用途(3)增加用户的使用量

目前四十四页\总数五十九页\编于七点2．市场挑战者市场挑战者（marketchallenger），是指那些相当于市场领先者来说，处于行业第二、第三和以后位次的企业，其产品份额在整个市场的占有率大约为30%。(1)攻击市场领先者(2)攻击与自身实力相当的企业(3)攻击实力较弱的企业目前四十五页\总数五十九页\编于七点3．市场跟随者市场跟随者（marketfollowers），是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业，其产品份额在整个市场的占有率大约为20%。(1)紧密跟随(2)有距离跟随(3)有选择跟随目前四十六页\总数五十九页\编于七点4．市场利基者市场利基者（markernicher），也称为市场补缺者，是指选择某一特定较小之区隔市场为目标，提供专业化的服务，并以此为经营战略的企业，其产品市场占有率大概为10%。目前四十七页\总数五十九页\编于七点第三节行业生命周期与企业竞争战略

一、新兴行业的竞争战略二、成熟行业的竞争战略三、衰退行业的竞争战略

目前四十八页\总数五十九页\编于七点一、新兴行业的竞争战略

新兴行业是指新出现的全新行业，或者由技术创新、需求变化、新显现的市场需求等因素对已有行业进行过重要调整的行业。在过去的10年间，世界经济被电子行业、IT行业、网络通讯行业以及生物新技术所淹没。新兴行业中企业面对一系列独特的机会和挑战，借助这些机会，它们就有可能在短时间内获得丰厚的经济效益。

目前四十九页\总数五十九页\编于七点1．新兴行业的结构特点技术上的不确定性缺乏统一的行业标准战略上的不确定性成本迅速变化行业发展的风险性

目前五十页\总数五十九页\编于七点2.新兴行业的战略选择

先发优势（First-moverAdvantage），是指由企业在产业早期发展过程中所做出的重要战略和技术决策所产生的优势（彭维刚，2007）。

拟进入的新兴行业选择目标市场的选择进入时机的选择

目前五十一页\总数五十九页\编于七点二、成熟行业的竞争战略2.成熟行业的战略选择成熟期企业战略匹配优化产品组合流程创新成本领先促销横向并购跨国经营向相关行业转移1.成熟行业的特点产品技术成熟竞争程度加剧企业间的并购增多目前五十二页\总数五十九页\编于七点三、衰退行业的竞争战略

衰退行业（