知名企业给力制度一览模板

知名企业给力制度一览资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。附录一知名企业给力制度一览名企之一:通用(中国)公司日常行为制度为了推动公司全面建设,提高管理水平,强化公司日常工作管理,规范公司工作秩序和员工行为,建立规范、有序、高效的运行机制,树立良好的企业形象,特制定本制度。一、员工管理要求加强员工的职业道德、社会主义公德、爱岗敬业教育,弘扬”不畏艰险、勇攀高峰,领先行业、创誉中外”的企业精神,引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观。公司员工要爱岗敬业、诚实守信、办事公道、奉献公司、追求卓越。公司员工要做到衣着得体、举止文明,待人礼貌大方,特别是在对外交往中,要注意维护公司形象,抵制不良风气,做到遵纪守法。在上班期间,男性不可留胡须,不得穿无领的衣服,不得穿有花纹的图案的服装,头发正常修剪,发角长度不盖及耳部与衣领为宜;女性的发型和化妆以清雅为宜,着装得体,不得出现奇装异服。严格执行作息时间,早上9:00上班,下午16:00下班,不迟到,不早退,不无故旷工。切勿在工作时间串岗聊天,接听电话时音量降至最低,避免长时间通话。如果长时间通话,能够到会议室或接待室通话,切勿影响她人工作。如有来访者,能够在总经?理办公室或各部门负责人办公室接待;一般客人在会议室接待,如果来访者为应聘者或陌生人,应在公共区域或接待室接待,禁止在大厅内喧哗。办公室内禁止随地吐痰、丢烟头、纸屑、果皮、杂物等,全体员工须保证办公室环境干净整洁,人力资源部负责监督检查。严禁在办公室吸烟,可在会议室或办公区域外吸烟。办公期间不能从事与工作无关的活动,不准在上班时间吃零食、睡觉、干私活、浏览与工作无关的网站,看与工作无关的书籍或报刊。(违反5~9条者,第一次口头提醒,第二次口头警告,第三次罚款50~100元,人力资源部进行监督执行)在未征得同意时,不得使用她人计算机。计算机需设置密码,不得随意??看她人办公资料物品。需要保密的资料,资料持有人必须按规定保存。不得搬弄是非、诽谤她人,不得损害公司或同事声誉。公司员工要做好保密工作,禁止外来人员随意翻?阅内部资料,不得向外界透露不宜公开的内部信息。如发现个人违规将内部资料透露给外部单位或个人,给公司造成损失的,将承担损失的全部费用,费用从个人工资中扣除;工资不够扣除者,将个人行政关系和发生的损失费用移交公安部门,由公安部门处理。二、办公出行规定次日早晨外出办事人员,可于当天下班前,在登记簿上写清地点,如遇突发情况的,须电话至部门负责人或公司前台,并帮其写至出行簿上。若早晨临时有事需要处理,或早上晚到已经?请过假的人员,在有相关领导的批示后,须在前台处报备。上班期间的外出人员,须在登记簿的上午和下午区域,写清出行地点。三、办公用品管理制度办公用品的配置坚持必须的原?则,以满足工作的基本需要,其配发的办公用品均为公司固有资产,全体员工应妥善保管。办公用品的配置程序:每月月初或月末,公司由人力资源部定期采购,由使用部门提出书面申请,表明数量和要求,报人力资源部,人力资源部统计核实后报总经?理审批后,进行采购,采购用品入账后按需分配。办公用品的采购、发放,由公司专人管理。配发办公用品应建立台账并由收领人签字。调出本公司的人员,办公用品应如数(一次性消耗品除外)交回公司,如不上交,将按原?价从工资奖金中扣除。公司员工应妥善保管好自己的办公用品,不得故意损坏挪为她用,如有发生,请按原?价两倍罚款。丢失办公用品照价赔偿。公司员工要爱护办公设施,不得违章操作传真机、复印机等办公设备,如发现故意违章操作或故意损坏办公设备,对本人处以50~100元罚款,并勒令其对办公设备维修或更换,人力资源部要对其管辖的办公设施及时检查,发现问题要及时维修,做好日常的保养工作。使用办公用品要注意节约,严禁浪费,复印文件材料要尽可能双面(正反面)复印。文件草稿打印,有单位存有废纸时应用单位废纸打印,要养成勤俭节约的好习惯。如发现员工浪费纸张,将给予50~100元的处罚。私人资料不得在公司打印、复印、传真。办公室门卡,在员工正式转正后,可统一配置,并在人力资源部登记备案。四、用电用水管理制度节约用水,不出现长时间流水现象。爱护供水管道及其它供水设施。如发现损坏应及时与公司前台联系维修。五、电话管理制度办公室电话,主要用于内、外业务联系。使用电话时要长话短说,言简意赅。禁止在电话中闲聊,严禁拨打声讯台和信息台电话。六、员工未经?公司法人代表授权或批准,不得从事下列活动:以公司名义考察、谈判、签约;以公司名义提供担保或证明;以公司名义对新闻媒体发表意见、发布信息;代表公司出席公众活动。七、公司禁止下列情形的兼职:利用公司的工作时间或资源从事兼职工作;兼职于公司的业务关联单位或商业竞争对手;所兼职工作对本单位构成商业竞争;因兼职影响本职工作或有损公司形象。名企之二:沃尔玛公司员工培训制度一、总则培训工作是沃尔玛人力资源管理中的重中之重。在培训中,始终推行员工培训与发展计划相结合的方式。公司为每一位员工制订相应的员工发展计划,同时根据员工各自的成长路线提供相应的培训。二、培训内容培训内容包括入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训、女性员工培训等,所有管理人员还要接受管理技能与艺术方面的培训。入职培训(1)培训时长为3~6个月,培训时不确定具体的岗位,而是接受公司文化、信息系统、业务运营、管理政策等方面的培训。(2)采取”1-30-60-90培训计划”,即在新员工入职的第1天、第30天、第60天、第90天分别会有一次侧重点不同的入职培训。技术培训对关键岗位员工进行技术培训,包括英语交流、谈判技巧、产品认知和产品促销等各种技能培训。岗位培训针对不同岗位和不同级别的员工进行培训,包括英语培训、岗位技能培训、管理艺术培训三个方面。海外培训培训对象:海外培训是培养和选拔高级人才的重要途径,培训对象为高管人员。培训地点:在沃尔顿学院,高级管理人员会接受”国际领导艺术培训计划”。培训内容:培训的主要内容是领导艺术和如何在店内做非常细节的管理。之后接受培训者接受高级领导艺术的培训,再送往卡内基学院进一步深造。女性员工培训女性管理者占公司总管理人数的41%,公司对男女一视同仁。公司采用”目标管理者加速培养计划”(简称TMAP计划),该计划是针对有潜力并愿意成为公司高级管理者的女员工设立的。三、培训方式采用寓教于乐的培训方式对员工进行培训,具体培训方式有以下几种。经验式培训培训课上,采取故事、游戏、小表演相结合,真实地展现自己,协?助参与者分析。这种方式既有趣又有效。同时采取情景培训,比如,在沐浴露货架上,什么品牌好卖,货架能够扩大一些。比如,在沐浴液旁边挂一些沐浴球,可能卖得更好等。交叉式培训交叉式培训是指一个部门的员工到其它部门去学习,使员工更熟练地掌握自己的职务,还能获得另外一种技能。这还有助于增强团队的灵活性和适应力,提高整体的工作效率。四、培训效果在对连锁门店员工进行培训时,培训师应注重自己和培训员工之间的关系、培训内容理论性和实操性之间的关系以及强制性培训与自主性培训之间关系的平衡,采取培训前、中、后”三步培训法”,提升培训效果。(1)培训前——理论联系实际:培训内容是针对普遍的现象,但每个行业、每个终端门店都存在其特殊性;培训讲的成功案例和经?验都是别人的方法,如何与该企业和门店员工的实际情况相结合是一个值得注意的问题。(2)培训中——集中培训和日常培训相结合:提高员工的配合度是保证培训效果的第二个前提。培训可分为集中培训和日常培训两种方式。(3)培训后——强化培训效果监管,树立”员工标杆”:培训就是培养和训练,本身带有一定的强制性。从强制性到员工的自觉行为,肯定需要一种以激励和愿景为核心的培训机制。下面是三步培训法步骤图。五、培训的意义提高沃尔玛员工的职业技能和服务水平,获得高昂的士气和战斗力,塑造更完美的企业文化,强化员工的敬业精神,保证顾客的最大满意度,更有力地胜过竞争对手。名企之三:TCL集团员工工资制度一、总则为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项,特制定本制度。本制度适用于公司全体职员(即惠州本部及驻外工作的职员)。本制度所指工资,是指每月定期发放的工资,不含奖金和津贴事项(技术系列的项目津贴除外)。二、工资结构工资结构 工资组成部分 工资依据固定工资 基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴 固定工资是根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的,相对固定的工作报酬浮动工资 考勤工资、绩效工资、效益工资,项目开发人员还有项目津贴 浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经?营业绩确定的、不固定的工资报酬,每月调整一次职员工资扣除项目 个人所得税、教育金、缺勤、扣款(含押金、借款、罚款等)、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金 注:职员工资发放如有错漏,或需退还捐款时,将在下月工资”补杂”项补发三、工资系列工资系列 适用范围行政工资 1.?总经?理办公室成员;?总部助理部长以上职员(市场本部及下属部门除外);?总经?理办公室、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员;?研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生产部从事非专业技术工作的职员技术系列 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广部、客户服务部所有职员营销系列 1.?市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划部、客户服务部所有职员;?驻外机构所有职员(含经?理、财务经?理等)四、工资计算方法工资计算公式(1)实发工资=应发工资+补杂项目-扣除项目(2)应发工资=固定工资+浮动工资(3)固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴=工资标准×固定工资系数之和(4)浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资=工资标准×浮动工资系数之和工资标准的确定根据职员所属的工资系列、职务,确定职员薪级。再根据职员薪级,确定对应的工资标准。固定工资与浮动工资的标准系数设定设工资标准为1,固定工资标准系数为A,其中基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴标准系数分别为A1、A2、A3、A4,A=A1+A2+A3+A4。浮动工资标准系数为B,其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标准系数分别为B1、B2、B3、B4,B=B1+B2+B3+B4。以上系数的标准设定说明见表1:表1?系数说明工资系列 固定工资标准系数(A) 浮动工资标准系数(B) 合计 基本工资(A1) 技能工资(A2) 住房补贴(A3) 医疗补贴(A3) 合计 考勤工资(B1) 绩效工资(B2) 效益工资(B3) 项目工资(B4)行政系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.3 0.1 0.1 0.1 /技术系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2营销系列 0.5 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 /固定工资计算方法固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴=工资标准×(A1+A2+A3+A4)浮动工资计算方法浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴=工资标准×(B1×C1+B2×C2+B3×C3+B4×C4)其中,C1为考勤考核系数,C2为绩效考核系数,C3为效益考核系数,C4为项目考核系数。确定方法分别见表2、表3、表4、表5:表2?考勤考核系数(Ｃ1)确定方法(Ｃ1初始值＝1)考勤结果 C1扣除值旷工0.5天以上 1病、事假每请1天 0.25月累计迟到、早退每满5次 0.5月累计迟到、早退时间每满1小时 0.51次事前未办请假手续 0.2C1=初始值-扣除值表3?绩效考核系数(Ｃ2)确定方法考核成绩 考核成绩含义 占职员总数的比例 绩效考核系数C2的取值S 优秀 5% 1.3A 良好 15% 1.1B 合格 60% 1.0C 基本合格 15% 0.6D 较差 5% 0表4?效益考核系数(Ｃ3)确定方法效益指标达成率 效益考核系数C3的取值 效益指标达成率 效益考核系数C3的取值151%以上 2 61%~80% 0.8121%~150% 1.5 41%~60% 0.6101%~120% 1.2 21%~40% 0.481%~100% 1 0~20% 0表5?项目考核系数(Ｃ4)确定方法考核期内项目进程完成率 项目考核系数完成100%以上 1完成80%~100% 0.8完成60%~80% 0.6完成60%以下 0五、工资发放职员每月工资发放时间为下月15日,如遇节假日应提前。职员的工资条应采用逐级发放的办法:一般职员的工资由主管发放,主管的工资条由部长或部长助理发放,部长及部长助理的工资条由副总级主管领导发放,副总级领导工资由总经?理发放。职员请假、休假时工资标准,按相关制度的规定执行。六、其它事项所有职员的工资均为公司机密。任何泄露、探听她人工资者,一经?发现,予以一次书面警告,并处100~500元的处罚。名企之四:玫琳凯?公司员工奖励制度一、总则女性需要被认可,无论是在家中或是在社会上。玫琳凯经过赞美和奖赏来助人成功。玫琳凯销售人员的嘉奖制度帮助销售人员相信自我,挑战自我和成就自我,从而使员工更加明白努力工作的成绩是不会付诸东流的。二、金钱奖励玫琳凯?公司每年向美容顾问和经?销商发放的奖金总额高达3800万美元,包括名车、竞赛奖金和各种奖励。美容顾问(直销员)一般在网上下订单,下单的总额达到一定数量能够享受一定的服务费。一个月的累计订单金额达750~1199美元,公司会付给员工13.3%的服务费,即750×13.3%～1199×13.3%;一个月的累计订单数额达1200~1799美元,公司付给员工18.6%的服务费,即1200×18.6%～1799×18.6%;一个月的累计订单数额达1800美元以上,公司付给员工22%的服务费,即≥1800×22%;订单额超过一定的数量时,能够享受0.0667的点数,比如1800美元的产品将得到120的点数,美容顾问能够凭着这个点数廉价购买玫琳凯?的产品。120点能够用120美元买600美元的产品,这叫自用产品。因此美容顾问会享受到600-120=480美元的福利。三、物质奖励粉红色的凯迪拉克汽车区级指导员穿红色套装,往上一级是蓝色套装,当员工能够穿黑色套装时,公司会奖励其一辆粉红色的凯迪拉克轿车。海外旅游玫琳凯公司每年都会组织一次员工海外旅游,同时员工还能够携带自己的家属同去。比如,在12月1日到9月30日,个人业绩达到3.6万就能够参加新加坡海外游。四、精神奖励缎带美容顾问第一次卖出100美元产品时,公司奖励她一条缎带;卖出200美元时再得一条,并以此类推。别针别针在美国达拉斯设计制造,然后用飞机运到世界各地,用以奖励在销售产品时有优异销售业绩的美容顾问。每个别针的含义都不同,镶钻石大黄蜂别针代表最高奖赏。《喝彩》杂志《喝彩》是玫琳凯公司内部发行的杂志,主要目的是赞美员工,上面刊登每月世界各地最优秀的销售员、最优秀的培训员、各种竞赛活动及其获奖情况,详细介绍优秀的美容师和培训员,以及优秀女性的成功经?验和成长体会。五、晋升奖励业绩是晋升条件之一。玫琳凯的美容顾问连续三个月业绩累计达到1200美元(第一部分订单满1800美元,整个订单满1920美元)称为合格。合格以后才能业绩累计。晋升顺序:美容顾问、资深美容顾问、明星美容顾问、红外套、准业务顾问、业务顾问、资深经?销商、执行经?销商、首席经?销商。晋升条件:订货单分四个部分。第一部分和第四部分产品计算业绩,第二部分和第三部分产品不算业绩(第二部分是试用装,第三部分是辅助用品)。名企之五:海尔集团员工处分制度一、总则为维护公司正常经?营,约束员工的不良行为,对于有下列行为之一的员工,应当给予相应的处分。二、处分明细迟到15分钟以内者罚款10元,15分钟以上者罚款不低于30元,迟到2小时以上者当日按旷工论处;早退者当日按旷工处理。连续旷工5天、累计旷工10天以内,根据本人态度,给予警告或记过处分;旷工连续5~10天根据本人态度,给予记大过、降级处分或内部下岗;旷工连续10~14天给予开除厂籍留厂察看一年处分;连续旷工15天或年内累计旷工30天的,予以除名,情节严重者,按自动离职论处。工作时间打扑克、看书、看报、下棋、脱岗、睡觉、干私活等消极怠工者,均以当日旷工论处,并兑现责任价值-50元。如因上述行为造成事故者,按事故规定处理,屡教不改者,酌情给予必要的行政处分或辞退。工作时间喝酒或带酒意上岗者除按当日旷工论处外,视情节给予必要的行政处分或予以辞退。无正当理由,不服从工作分配、调动和指挥,影响企业对外形象,或造成恶劣影响的,停止其工作,并责令其作出检查,视情节轻重给予内部下岗或辞退处理。在厂内无理取闹、聚众滋事、打架斗殴、打人骂人者,视情节轻重,除赔偿造成的损失外,当日以旷工论处,并视情节轻重给予必要的行政处分,情节特别严重者送交司法机关处理。凡是本公司员工,擅自到自由市场做买卖或从事第二职业的,予以辞退。凡在厂区内吸烟者,一经?发现即予以辞退。凡不遵守打卡规定,代别人打卡者,除没收工卡外,打卡人和被代打卡人当天以旷工论处,并兑现责任价值-50元/人。玩忽职守,违章指挥,忽视安全规章制度者,视情节轻重,给予一次性罚款、内部下岗、辞退等处理,情节严重者送交司法机关处理。违章冒险操作,造成人身伤亡或使企业财产遭受损失者,视情节轻重,给予一次性罚款,并按照《劳动保护法》有关规定处理。违反消防和危险品管理制度,造成火灾或其它事故者,视情节轻重给予一次性罚款、内部下岗、辞退等处理,情节严重者送交司法机关处理。因违反操作规程发生责任事故,造成停工、停产10分钟以内者,按停产损失的5%进行罚款;10分钟以上者按停产损失的10%罚款。违反工艺技术操作规程,造成产品质量下降或使企业遭受严重浪费者,按损失价值的5%~30%罚款。发生医疗、食物中毒等其它责任事故者,视情节轻重给予罚款、内部下岗、辞退等处理。出现次品损坏设备和工具者,按损失价值的5%~30%的罚款。浪费原?材料(包括:因采购不当,购进物资不能用的,超计划多购进造成积压的,保管不当,发生霉烂、变质、丢失的),按损失价值的5%~30%进行罚款。由于工艺、设计、施工以及提供资料等发生错误造成损失的,视情节轻重,给予一次性罚款。报出的一切计划、总结、报表等出现较严重的差错,造成不良影响者,一次性罚款10~50元,并视情况另行处理。浪费能源的长明灯、长流水、跑、冒、滴、漏等,每发现一次扣罚10~50元,造成煤、油浪费者,视情节轻重给予一次性罚款,给予必要的行政处分。滥用职权,违反政策、法令,违反财经?纪律,挥霍浪费企业资材,损公肥私,使国家和企业在经?济上遭受损失者,视情节轻重,给予罚款或行政处分。盗窃企业资材者,除全部赔偿并按所盗物资的价值罚款3~10倍外,视情节轻重再给予必要的行政处分。贪污、投机倒把、走私贩私、行贿受贿、敲诈勒索以及其它违法乱纪行为者,除追回赃款物外,视情节轻重,从严给予罚款和必要的行政处分。滋事生非,制造矛盾,影响团结或造成停产的,先令其停职检查,澄清事实,并根据检查情况给予行政处分直至开除厂籍。名企之六:松下电器公司人才晋升制度晋升制度是对企业管理者和员工的一种激励,有助于提升个人和团队的业绩。一、晋升通道员工在松下工作满8个月后,人力资源部应和员工及其上司一起商量,结合员工的学历、特长、实习表现、兴趣爱好等,共同描绘员工的职业蓝图,建立职业生涯规划,导入明确的晋升通道。技术通道:(技术职务系列)员工级—助师级—师级—主管师—主任师—总师级;管理通道:(行政职务系列)系长—课长—副理—协?理—厂长—总经?理;横向通道:(岗位系列)生产、设备、人力资源、营销、财务等部门管理者。二、晋升流程员工要获得晋升,除了工作上有优秀的表现外,还必须遵守明确的晋升流程,按照流程来规范操作。晋升流程如下所示。部门提名:部门对员工进行提名,然后对推举的员工填写晋升鉴定表,其内容包括晋升员工的能力特长、以往工作业绩、接替人培养情况、潜质等,本部门负责人必须签字后,递交人力资源部;公司审查:公司审查是指人力资源部接到部门晋升鉴定表后,对该晋升员工的各项情况予以审核,横向比较,并检查员工的档案,看其是否有违纪情况,特别要重点考查该晋升者的接替岗人员培养情况是否达标;晋职研习:人力资源部审核经过后,即进入晋职研习阶段,相关部门对该员工即将从事的新课长岗位需要接受的具体的培训和学习列出详细培训计划表,根据培训计划表,该晋升者进入个人研习阶段,一般集中学习一周,必要情况下送大畈本部研修,其余学习为工作时间外的自习和内部导师辅导制,研习完毕后进行考核,合格者方可晋升;晋职发表:类似于入职演说。该员工进入新岗位后要发表施政演讲:对从事的新岗位有何信心?有何思路和想法?自身有何能力?准备如何做?一般晋职发表由人力资源部统一组织,集中发表,每3个月一次;晋职上岗:员工晋职上岗到课长岗位后,即进入新课长内部实习期(称实习课长),一般实习周期设1~3个月。期间,直接上司和人力资源部会定期进行沟通和评价,提出意见和改进计划;绩效辅导:是指员工上升到实习课长岗位后,公司为其设定一套绩效辅导计划,从个人能力计划、团队?协作、团队管理、导师辅助计划等各方面对晋升者进行帮助和培训,旨在提升她的工作能力,做到扶上马并送一程。三、晋升规定资质审查。晋升者资质审查和接替岗培养资质审查能够确保晋升者有能力完成更高岗位工作,同时也保障后来者有能力顶替上来。晋升培训。员工或管理者要想晋升,必须接受一个系统化的培训计划,只有经过培训考核合格者才能上岗。晋升周期。除特殊情况外,一般管理者都必须在岗位工作满一年后,才能够晋升,同时晋升后考察期为1~3个月。责、权、利的统一。晋升到新岗位后,晋升者的岗位职责不一样,权限不一样,报酬不一样,是对晋升者的充分激励。另外,职位的晋升也同薪酬做了有效的匹配,以确保激励有效。名企之七:丰田汽车公司礼仪制度”客户至上,服务至上”是丰田公司的服务宗旨。作为一名员工,你的一言一行都代表着丰田的形象,能否给客户提供优质的服务直接关系到企业的声誉。因此,讲求利益是公司对每位员工的基本要求,也是公司服务宗旨的具体表现。一、仪表要求男职员在仪表方面应注意以下事项:穿公司的衬衣外套、鞋子,头发不染色。女职员在仪表方面应注意以下事项:不穿奇装异服,发型不古怪,头发、指甲颜色适当,着装得体。工作时保持自身良好的仪态工作中大家应注意自己的仪态,它不可是自我尊重和尊重她人的表现,也能反映出丰田员工的工作态度和责任感。正确的站姿是抬头、目视前方,挺胸直腰,肩平,双臂自然下垂,收腹,女职员双腿并拢直立,脚尖分呈V字形,身体重心放到两脚中间;男职员两脚分开,比肩略窄,将双手合起,放在腹前或腹后。二、常见礼节握手握手时,伸手的先后顺序是”上级在先,主人在先,长者在先,女性在先”,握手时间一般为2~3秒或4~5秒为宜。握手力度不宜过猛或毫无力度,要注视对方并面带微笑。鞠躬鞠躬时应从心底发出对对方表示感谢、尊重的意念,从而体现于行动,给对方留下有诚意、真实的印象。问候(1)早晨上班时,热情与同事打招呼、问好;(2)因公外出应向部内或室内的其它人打招呼;(3)在公司或外出时遇见客人,应面带微笑主动上前打招呼;(4)下班时也应相互打招呼后再离开,如”明天见”、”再见”等。三、文明用语(1)”您好,欢迎?光临!”当顾客来店时,咨询员、推销员必须竭诚相待,主动问候顾客,站立、鞠躬、微笑着说:”您好,欢迎?光临!”如果知道顾客姓张,可说:”欢迎?张先生。”(2)”请”与客户交谈时,请顾客参观时,要保持微笑对话:”请您自由地参观汽车,如有需要请您不要客气,随时找我!”然后精神饱满地站在自己的岗位上,直到顾客对商品感兴趣叫推销员为止,否则不要在展厅里乱走动。(3)”您还满意吗?”、”您觉得怎么样?”、”请教您一些事情能够吗?”当顾客与你说话时,要主动应对。同时,设法将顾客带至会客区,端上饮料,尽可能延长顾客的逗留时间,并采用类似于这样的方式说话:”您还满意吗?”、”您觉得某某款汽车怎么样?”、”我们已经?为您准备好了饮料。如果方便的话,请坐下来喝±?饮料,我们详谈一下。”、”请教您一些事情能够吗?”(4)”如果方便的话,是否能够……?”在询问顾客问题,索取对方联系方式的时候,要用这样的方式说话:”如果方便的话,是否能够……”、”请问您贵姓?”、”请问您在哪里工作?是否能够告诉我您的联系方式呢?”、”请问您现在有什么样的车呢?您是如何使用这部车的呢?”(5)”再见”或”欢迎?您下次再来”当顾客离开时,员工要送顾客到门口,并说”再见”或”欢迎?您下次再来”。四、接打电话接听电话(1)拿起电话听筒,告诉对方自己的名字:”您好,我是丰田公司××部×××”。电话铃响3声之内,要接起电话,并准备好纸和笔以便做记录。(2)确认对方用”×先生,您好”、”感谢您的关照”等,必须对对方进行确认,如果是客户,要表示感谢之意。(3)在取电话时,用”是”、”好的”、”清楚”、”明白”等话回应,必要时进行记录。(4)进行确认,”请您再重复一遍”、”明天上午10点钟,在××见面”等。确认时间、地点、对象和事由等关键信息。(5)结束语:”清楚了”、”请放心……?我一定转达”、”谢谢”、”再见”等。(6)等对方放下电话后,再轻轻把电话放回电话机上。拨打电话(1)确认拨打电话对方的姓名、电话号码、要讲的内容、说话的顺序和所需要的资料、文件等。(2)对方接电话后,首先问候,然后告知对方你的姓名:”您好,我是中国××丰田公司××部的×××。”一定要报出自己的姓名,讲话要礼貌。(3)确认电话对象。”请问您是××部的×××先生在吗?”、”请您帮我转达一下好吗?让×××先生接听电话!”(4)电话内容:”今天打电话给您,是想针对你咨询的××事和你详谈一下……”先把事情告诉对方,让对方明白你为什么打电话给她。(5)结束语:”谢谢”、”麻烦您了”、”那就拜托您了”。语气诚恳,态度和蔼。(6)放回电话:等对方放下电话后,再把电话轻轻放在电话机上。五、座位次序会谈时座次安排(1)主宾坐在右侧,主人坐在左侧,翻?译员和记录员则分别安排坐在主宾和主人的身后。(2)如果会谈桌一端朝向正门,即纵向摆放,则以进门方向为准,右侧为客方,左侧为主方。会客室的座位安排(1)离会客室门口较远的座位为上席(客人席)。一般情况下,客人来访时按照职位顺序从内到外入座长型沙发。(2)远离办公台或窗户对面的席位为上席。此时,与门口无关。(3)办公台前的座位为主人席,其旁边并远离门口的席位为客人席。会议室的座位安排(1)门口的右侧为客人席,左侧为主人席,远离门口的为上席。(2)如果是圆形桌,远离门口的座位为上席。乘汽车时的座位安排乘汽车时,遵循右为上,左为下,后为上,前为下的原?则。一般情况下,司机后排右侧是上宾席。乘列车时的座位安排列车行驶方向靠窗子的座位为上席,然后是其对面的座位,再然后是行驶方向靠过路的座位,最后是其对面的座位。名企之八:杜邦公司安全制度一、杜邦公司的安全目标零伤害和零职业病。零环境污染。二、杜邦的安全信仰所有的伤害和职业病都是能够预防的。关心工人的安全与健康至关重要,必须优先于关心其它的各项目标。工人是公司的重要财富,每个工人对公司作出的贡献都具有独特性和增值性。为了取得最佳的安全效果,管理层针对其作出的安全承诺,必须表现出领导作用并作出榜样。安全生产将提高企业的竞争地位,在社会公众和顾客中产生积极的影响。为了有效地消除和控制危害,应积极地采取先进技术和设计。工人并不想使自己受伤,因此能够进行自我管理,预防伤害。参与安全活动,有助于增加安全知识、提高安全意识、增强对危害的识别能力,对预防伤害和职业病有很大的帮助作用。三、杜邦公司的安全管理原?则将安全视为所从事的工作的一个组成部分。确立安全和健康作为就业的一个必要条件,每个职工都必须对此条件负责。要求所有的工人对其自身安全负责,同时也必须对其它职员的安全负责。管理者对伤害和职业病的预防问题负责,对工伤和职业病的后果负责。提供一个安全的工作环境。遵守一切职业安全卫生法规,并努力做到高于法规的要求。把工人在非工作期间的安全与健康纳入我们关心的范畴。需要以各种方式,充分利用安全知识来帮助我们的客户和社会公众。使所有工人参与到职业安全卫生活动中去,并使之成为产生和提高安全动机、安全知识和安全成绩水平的手段。要求每一个职员都有责任审查和改进其所在的系统、工艺过程。四、预防工伤、疾病、事故公司相信一切工伤和职业病,以及安全和环境事故都是能够避免的,公司的目标是这类事件的发生率为零。对每一个设施所造成的环境影响做出评价,设计、建造、运作和维护杜邦所有的设施和运输设备,使之能够安全有效地发挥作用。做好应付各种突发事件的准备,努力帮助员工提高应付突发事件的能力。五、杜邦与现场安全根据杜邦的安全和健康原?则,所有工厂管理人员都应定时对工厂进行安全检查。各级主管也应在其责任范围内,根据生产运行情况做经?常性的安全检查。在这些检查中,主管人员定期和员工一起共同研究具体操作程序,以确保员工完全理解安全程序,并检查安全程序的适当性。一经?查出的不符合安全规定之处,检查者都要拍照并通知员工,以引起注意,做到未雨绸缪,防患于未然。六、杜邦员工下班后的安全员工上下班途中出现了安全问题,要向公司汇报。员工在家里因做家务受了伤,要向公司汇报。附录二企业运营制度模板一、人事制度模板人事管理制度构成 主要内容总则 1.目的为规范公司的人事管理,根据国家的相关法律、法规、政策和企业章程,结合集团公司的实际情况,特制定本制度。适用范围本制度适用于公司全体员工,包括在公司工作的所有正式员工和短期试用员工。招聘与录用 1.本公司对员工采用聘用制管理。本公司聘用员工,由用人部门提出人员需求计划,凭总经?理审核经过的《人力需求申请表》申请招聘,由人力资源部统一发布招聘信息,并办理内部选聘、调配或对外招聘等事宜。参加面试考核的应聘人员应真实填写有关表格,提供相关资料,按规定程序完成面试考核,人力资源部保留调查核实员工作经?历及个人背景的权利。面试考核先由人力资源部初试,然后由用人部门面试,最后由人力资源部安排复试并完成应聘者资格核查。对于重要职位的招聘,需由总经?理进行最终的面试考核。面试合格者,人力资源部通知试用并安排其到指定医院进行体检。体检合格者应按规定时限到人力资源部办理入职手续,否则视为拒绝受聘。本公司聘用的新进人员,均应从入职之日起试用,试用期一般为3个月,技术、业务等特殊岗位,需适当延长试用期至6个月。试用过程中,表现好、工作成绩突出者可提出提前转正的书面申请。试用员工经?用人部门同意,人力资源部根据考核情况核准及公司总经?理批准后,可提前转正。劳动合同 1.凡公司录用(含试用期、技术考核期)的员工,本公司应与其签订劳动合同和相互约定的其它协?议。劳动合同必须由本公司与当事人本人签订,不得由她人代签。劳动合同一式两份,本公司和当事人各执一份。公司对员工实行聘用制,聘用期为一年,即正式劳动合同期限为一年(含试用期)。培训与发展 1.公司人力资源部负责培训活动的统筹、规划、实施和控制。其它各部门相关人员负责协?助人力资源部进行培训的实施、稽核以及异常情况的追踪,同时组织部门内部的培训。公司对员工的培训主要有外部培训和公司内部培训两种方式。其中,外部培训指公司员工参加社会上组织的各种管理或技术培训,内部培训则是指员工职前教育和岗位技能培训。(1)职前教育:凡公司新入职员工均须参加职前教育。职前教育由人力资源部负责统一组织、实施和评估。(2)岗位技能培训:它是由各部门提出年度岗位技能培训计划,报人力资源部,再将其汇总呈报上级负责人核准后由人力资源部根据需求统筹安排实施的与工作技能相关的培训。培训实施依据人力资源部制订的年度培训计划推进,如需调整,调整部门应向人力资源部提出申请,由总经?理审批。培训效果评估需从效果、效率和需求3方面进行,评估人可经过考卷、实际表演或实际工作验证等方式进行评估。公司每年须投入固定比例的培训经?费。该项经?费必须做到专款专用,能够根据公司效益适当增加,可是不得随意克扣、挪用。考勤与休假 1.公司员工一律实行上下班打卡登记制度。所有员工上下班须亲自打卡,任何人不得替代她人或由她人替代打卡,违反规定者,替代人和被替代人均给予记过一次的处分。打卡情况应作为出勤考核依据。员工无故迟到或早退时间在30～60分钟内,以缺勤半天论处;无故迟到或早退时间在60分钟以上,以缺勤1天论处,但因公外出或请假并经?所属部门和行政部签卡者除外。上下班忘记打卡者,应于当日,最迟次日12?∶00以前经?部门领导证明和行政部签卡才视为出勤。未经?请假或假满未经?续假而擅自不到岗按旷工处理。连续迟到、早退三次以旷工一天处理,以此类推。无故连续旷工3天或全月累计无故旷工5天或一年旷工达10天者,予以辞退,不予资遣。普通员工休假须报人力资源部批准,主任一级由部门经?理安排休假,部门经?理由总经?理安排休假。休假员工须提前一周填写申请并送交人力资源部审批。员工经?批准后方可休假,否则视为旷工。因公出差者应事先填写《出差登记表》,副经?理以下人员由部门经?理批准,各部门经?理出差由主管领导批准,高层管理人员出差须报总经?理批准。员工除周六和周日休息外,法定假日有元旦、劳动节、国庆节、农历春节以及法律、法规规定的其它节日。具体法定假日天数根据政府和公司情况另行通知,休假期间工资、津贴照发。婚假、丧假、产假、探亲假等按国家相关法律规定执行。员工请假应在前一日下午5时前提出申请,经?主管查实认可并核准后,方为有效。单次事假不得超过5天,全年累计事假不得超过14天,超出视为旷工。因病请假1天者,最迟应于请假翌日提出申请,经?主管签核后将请假卡送交人力资源部登记。请病假1天以内者免附医生证明,但当月连续请病假1天以上或累计逾1天者须出具当日就医的劳保或公立医院证明。全年病假累计不得超过30天,届满时因病情严重经?公立或劳保医院医生诊断须继续疗养者,可酌情给予特别病假,但以3个月为限。住院者,以1年为限。年假。员工累计工作已满1年而不满者,年休假5天;已满不满20年者,年休假10天;已满20年者,年休假15天。离职 1.离职员工均须按规定办理离职手续,并于下列规定期限内提出申请。(1)试用期满的作业员3天前提出。(2)试用期满的文员及干部15天前提出或完成工作交接。(3)签约人员按合同规定提出。经?批准离职者应向有关部门办理离职手续,交回公司公物。未交回者扣缴该项成本费,手续完全办妥后,方可离开。离职人员不发给绩效奖金、年节奖金及其它非薪资项目之奖金或津贴。未于规定期限内提出申请,或未办妥手续即自行离职者,以旷工解职办理,并不发给薪金,其薪资纳入员工福利。任职未满6个月离职者,扣回已发制服、寝具等成本费。离职者应于离职后2个月内亲自或委托她人领取薪资,超过期限不领者,其薪资将纳入员工福利。绩效考核 1.公司于每季度首月1～7日检查并考评公司每位被考核者的绩效情况,各部门绩效考核结果将在公司内部网站上公布。公司每半年召开一次绩效考核会议,要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行总结、分析,找出差距产生的主要原?因,并提出解决方案,确定需要重点辅导的部门和人员。绩效考核体系的考核过程采用横向考评、上级考评及下级考评相结合的方式。考评结果交人力资源部备案。根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异,各考核者权重的不同比例应定期调整,即上级、下级与横向考核权重应定期调整。根据不同的岗位要求和公司发展要求,定期调整绩效考核要素的权重比例,确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。绩效考核等级分为S、A、B和C四个等级。85分(含)以上为S级(优),70(含)～85分(不含)为A级(良),60(含)～70分(不含)为B级(合格),60分(不含)以下为C级(不合格)。绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%,不满1人时以1人计算,超过1人时按照四舍五入的原?则确定优秀员工比例。季度考核得分是被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分,与季度的绩效奖金挂钩。年终时,公司对表现突出的个人可视情况分别给予记功或嘉奖。全年4次绩效考核中至少有2次为”优”的员工,如其它条件同时满足公司职务评审要求,有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。全年4次季度考核成绩中至少有2次为”不合格”的员工,经?公司职务评审委员会年度评审,将受到职务降级处罚。连续2次受到职务降级处罚的员工,公司将予以辞退。考核结果由部门主管反馈给员工,如有异议,员工可在收到考评单7天内向人力资源部申诉,由人力资源部协?调处理。考核结束的当周,考核成绩优秀的员工考核结果将在公司内部网站上公布。最终考核结果于每月10日前汇总公布,由人力资源部存档,财务部备份,作为绩效工资发放的依据。薪酬福利管理 1.薪资结构。本公司员工收入由以下3部分组成:员工收入=基本薪资(级别工资+职务工资+任职保证金)+奖金(绩效工资+年度奖金)+销售提成+项目奖励+附加工资非销售人员收入=基本薪资+奖金+附加工资销售人员收入=基本薪资+提成奖励+附加工资奖金。非销售人员奖金分为季度绩效工资与年度奖金两种形式。销售人员提成奖励与销售收入挂钩。绩效工资与员工完成所在岗位职责情况有关,根据考核结果按季度发放。年度奖金根据公司效益情况,结合个人当年考核综合情况,于年底发放。附加工资包括各种津贴,如工龄津贴、公司龄津贴、住房津贴、保险津贴、加班津贴、差旅津贴等;福利包括午餐补贴、综合补贴等。薪资发放。公司按员工的实际工作天数支付薪金。付薪日规定在每月10日,若付薪日逢节假日或休息日,则顺延至下一个工作日支付。公司在每月付薪日前将薪金转入以员工个人名义开立的银行账户。社会保险。公司按当地政府规定为员工办理基本社会保险,并承担公司应缴纳部分,个人应缴纳部分由公司代缴,并从员工薪金中扣除。薪酬调整。员工基本工资的调整分为转正加薪、晋级加薪、岗位调整调薪等方式,具体规定如下。(1)试用期员工试用期满经?过考核合格后,根据相应的岗位给予转正加薪。(2)连续3次考核为S级”优秀”的员工,考虑给予基本工资晋升一级。(3)月度考核连续两次考核不合格者,予以警告;累计3次月度考核不合格的员工,予以辞退。(4)在同一职等内,每经?过一次年度考核为良好者,能够在本职等内向上晋升一个职级;考核为优秀者,能够在本职等内向上晋升两个职级。当员工晋升到本职等最高职级以后,不再晋升职级,除非晋升到更高的职等。(5)经?晋升到本职等最高一级,而且连续两年的年度考核为优良者,可晋升职等。附则 1.本制度由公司人力资源部负责制定、解释及修改。本制度自发布之日起执行。二、财务制度模板财务管理制度构成 主要内容总则 1.目的为了科学地管理公司财务,根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》、《企业会计制度》等,特制定本制度。适用范围本制度适用于公司成员、各部门、各股东以及财务部门。职责 1.财务部职能(1)在公司总经?理的领导下,负责全公司的财务管理工作和会计核算工作。(2)编制财务计划和预算,加强经?营核算管理,检查监督财务纪律的执行情况。合理使用资金,合理分配公司收入,及时完成需要上交的税收及管理费用。(3)积极主动地与财政、税务、银行部门及其它有关机构沟通,及时掌握相关法律、法规的变化,有效规范财务工作,及时提供财务报表和相关资料。财务部由财务经?理、会计、出纳和审计人员等组成。符合任职条件和资格的财务人员须持证上岗,调换工作时,按国家《会计法》的规定办理交接手续。流动资产管理 1.现金管理(1)执行《现金管理暂行规定》和有关现金管理规定,严格控制费用报销和个人借款。(2)结算起点定为1000元,结算规定的调整由总经?理确定。日常零星开支所需库存现金限额为5000元,超额部分应存入银行。(3)出纳人员应当建立健全现金、银行存款账目,逐笔记载现金、银行款项支付。企业可根据业务大小核定合理的库存现金限额(3天零用量),当日收取的现金要及时送存银行,不得留存超限额的过夜现金,以确保财产的安全。(4)财务审计每季一次。审计人员根据审计事项实行审计,并做出审计报告,报送总经?理。(5)发票及报销单经?总经?理批准后,由会计审核,经?手人签字,经?核对金额数量无误后,填制记账凭证。(6)差旅费及各种补助单,由部门经?理签字,会计审核时间、天数无误并报财务经?理复核后,送总经?理签字,填制凭证,交出纳员付款,办理会计核算手续。银行存款管理会计人员要按照《银行结算办法的暂行规定》执行,凭证和印鉴要由两个人保管。严格控制银行存款支出,在未经?总经?理批准或手续不齐备的情况下,不准携带空白支票外出。定期与银行对账。应收账款及预付账款管理(1)按债务人的具体名称分类登记,不准笼统地以地名代替。(2)应收账款必须有凭证,如合同、收条、欠款条以及保证书等,不得单方入账。收回的账款要及时上交财务部门。(3)定期清理核对账款,每季末要编制账龄分析表,并上报有关领导。每年年末按应收账款余额的5‰计提坏账准备金并于年终调整。成本费用核算 1.本公司产品按订单生产,因此采用制造成本法核算产品成本。核算应以生产部下发的生产通知单为依据,以批量法为核算方法结合分步法进行成本核算。生产部要与财务部积极配合。产品生产通知单应按购货单位、产品规格型号等下发生产批号。月末以生产批号为基本单位汇总原?料、动力和人工的消耗。财务部要会同有关部门分门别类地制定科学合理的材料、动力消耗定额及计件工资和产品质量指标,以控制并减少公司成本。成本与费用要按权责发生制原?则进行计提。正确划分和核算各项成本费用,严格按规定的核算内容和要求使用跨期摊销账户(待摊费用、预提费用等)。利润和税金的管理 1.利润总额可按以下公式计算:利润总额=销售利润+投资收益+营业外收入-营业外支出销售利润=产品销售利润+其它销售利润-管理费用-财务费用产品销售利润=产品销售收入-产品销售成本-产品销售费用-产品销售税金及附加其它销售利润=其它销售收入-其它销售成本-其它销售税金及附加企业实现利润后应缴纳企业所得税,企业利润应按以下顺序分配:支付各项税收的滞纳金和罚款、弥补企业以前年度亏损、提取法定盈余公积金和公益金、向投资者分配利润。企业要按国家有关税务的法律规定正确计提各种税费,准确核算和反映各项税金的提取和上交。每月10日前将计算正确的有关税务报表上报有关税务部门。会计档案管理 1.财务部应设立专门人员归档保存会计档案。相关人员应于每月月末将有关会计凭证等会计档案装订成册,做好封面整理入档。会计报表应分为月报、季报、年报按时归档。财务部应建立会计档案目录,并严格规定档案调阅手续,未经?财务经?理批准不得私自查阅、复制或摘录会计档案。企业财务人员、保管员、统计员调动工作时必须办理会计档案移交手续,填制移交清单,分清前后责任,确保会计档案的连续完整。罚则 财务部结合公司特殊情况,酌情对违反各财务规定的人员进行处罚。具体处罚标准结合公司具体情况确定。附则 1.本制度由公司财务部负责制定、解释及修改。本制度自发布之日起执行。三、研发制度模板研发管理制度构成 主要内容总则 1.目的为有效开展产品研发工作,确保产品能够满足客户需求而且符合法律、法规的规定,特制定本制度。适用范围本制度适用于公司研发部任何新产品开发及所有产品之更新或扩展。管理机构 1.研发部主要职能(1)研发部主要负责新产品设计开发的组织管理、实施、监督和审批工作;组织各相关部门对新产品进行评审工作;负责新产品生产培训及技术指导工作等。(2)技术研发项目组和公司质量技术部具体负责新产品的开发工作并为各相关部门提供相应的技术素材。其它相关部门职责(1)质量部负责新产品的检验及质量控制工作。(2)生产部门负责样品的试制以及新产品的生产工作。(3)采购部负责新产品开发所需原?辅材料的供应工作。(4)销售部负责提供研发信息、新产品开发评估申请以及新产品的推广、销售及信息反馈工作。新产品设计与开发过程管理 1.设计与开发规划(1)新产品设计开发由研发部、销售部或其它部门进行研发前的调研,并依调查的需求或客户的需要提出”新产品研发任务书”。(2)”新产品研发任务书”提出后10天内由提出部门召开研讨会议,作出结论后报总经?理批示。”任务书”一经?核准即交研发部展开工作。(3)新产品开发须建立《新产品开发计划及进度监控表》,以进行监控,并每月研讨一次。研发经?理依研发计划,于适当时间召开研讨会议。研发与试制要求(1)新产品研发经?过市场调研后,确定试制目标和实施方案,由产品研发部人员进行研发和试制。(2)新产品经?过小批量试制考核、试销,稳定工艺、完善工装和检测等程序,制定产品标准后,才能大批量投产。试制(1)样品试制,即根据设计图纸、技术文件和少数必要的工装,由试制车间试制出一件或数十件样品,然后按要求进行试验,以考察产品的性能以及设计的合理性。此阶段应完全在产品研发部进行。(2)小批量试制应在样品试制的基础上进行,主要目的是考核产品的工艺性,以进一步校正和审验设计图纸。此阶段以研发部支持为主,由工艺室负责技术文件制定和工具设计,生产部负责生产。新产品鉴定与评审(1)对新产品从技术和经?济上作全面的评价,以确定是否可进入下阶段试制或正式投产。该评价应对社会和客户负责,要求严肃、认真和公正地进行。(2)在完成样品试制和小批试制的全部工作后,研发部方可按设计级别申请鉴定。(3)新产品鉴定合格方可办理报审事宜。新产品成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行,成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕。研发经?费管理 1.技术开发费经?审核、批准后,一般直接下拨给研发小组,并严格按相应的财务管理办法执行。项目负责人应根据批准的总金额、研究年限和研究内容编制经?费开支计划。技术开发费按一次批准,分批拨款发放,项目完成后,按其实际发生的经?费进行决算核销。技术开发费要专款专用,由研发部和财务部负责监督管理。计划内的支出,按经?费审批权限审签,根据研究工作的进展和器材供应情况,可调整用款计划,但须报研发经?理审批。经?费的审批与报销(1)项目负责人申报2万元(含)以下的仪器设备购置(非控购品)以及加工、外协?等费用,由研发部核定,总经?理审批,相关部门执行。2万元以上的设备购置须由总经?理审批。(2)研发人员出差或参加国内有关学术会议,须持正式会议通知,按公司有关文件办理相关手续。(3)属于技术开发费开支的业务图书资料、工具书、会议论文集等,必须经?资料室验收登记后,凭购书发票报销,资料由资料室管理。(4)研发项目实施过程中,因与外单位协?作,需将研发经?费转出时,项目负责人应提出申请报告,由研发部按公司有关文件执行。奖惩 1.优秀新产品研发奖公司设立优秀新产品研发奖,每年评比一次,对评选出的在新产品研发工作中做出显著成绩的人员给予奖励。惩罚对于在新产品鉴定工作中弄虚作假、违反公司纪律者,由各相关业务部门宣布其鉴定结果无效,并对直接责任者和有关领导给予处分。设计资料管理 1.所有中外文技术图书、期刊、杂志、工艺资料及设计底样须及时登记、编号、分类整理和保管。未登记前,不得借出使用。外单位索取技术工艺资料时,应经?研发部经?理同意,报请总经?理批准;外供技术资料(包括产品样件)需按规定程序办理,在外协?(在签订技术协?议的前提下)和对比试验的情况下才可外借。对于产品工艺资料、设计图纸,除保留样品外,应对鉴定合格的工艺处方及技术工艺文件登记归档。归档资料要建立账簿,分类整理并立卷,保持账物相符、完整准确。若发现归档资料破损,应及时修补复制。一切技术、设计资料,应严格保密,未经?同意,不得外泄。否则,按奖惩规定进行处罚。设计师考核 考核标准如下:综合任务完成率=完成款数÷计划款数×100%。每款设计任务未按时完成,扣3分。要求交板房制初板的图纸资料齐全、准确,从修改第二项开始计算,每修改一次扣2分(以扣分最多一款为准)。凡属应由研发部与其它部门沟通而未及时沟通的,每出现一次扣2分。设计资料完整规范的计满分,丢失、损坏、遗漏、不规范的酌情扣2分。严格遵守各项规章制度,每有一次违反,扣1分。附则 1.本制度由公司研发部负责制定、解释及修改。本制度自发布之日起执行。四、采购制度模板采购管理制度构成 主要内容总则 1.目的为加强采购业务工作管理,确保采购的产品合乎规定的要求,特制定此制度。适用范围适用于公司所有物品,如物料、设备、固定资产、劳保用品、办公用品或劳务,如技术、服务等的采购。职责 1.销售部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。生产部根据销售计划,编制物料需求清单,并负责各种物资以及外协?业务的采购申请及计划的编制。采购部根据生产部报送的材料需求清单,核实仓库存量,结合材料库存安全定额,编制采购计划,报总经?理批准后组织采购。办公室、设备部以及其它部门需要采购时,需先制订采购计划,上交相关部门申请,并经?初审后交各分管副总经?理或总经?理批准。财务部负责日常采购的价格审查,负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。质量部负责物料的验收,设备部会同技术研发部负责备品备件、配置设备仪器,进行测量工具及维修等劳务的验收。采购经?办人负责索要发票、办理结算,并对发票的真实性和合法性负责。采购计划管理 1.各请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况于每月28日前报次月的采购计划,报分管经?理审核。经?分管副总经?理初审后的月度采购计划报财务经?理审批后执行。未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向相关部门提交申请,并经?初审后交各分管主管或总经?理批准。价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备仪器、劳务等需要由申请部门递交申请报告经?分管主管签署意见报总经?理审批后实施。采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期和用途等。询价比价 1.采购部门在采购前须将采购计划或申请交财务部进行比价。在提交采购计划或申请的同时,采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料,由财务部对提供的供应商(但不限于)进行询价或实地调查。价值在2万元以上的维修、服务等劳务,5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价,进行比价;价值10万元以上的设备、仪器等固定资产采购必须采取招标方式采购;大宗原?辅材料应实行招标比价采购。所有采购业务应经?物价审查后方可报总经?理签批报销。采购实施及验收 1.公司的采购业务统一由采购部负责办理,其它部门或人员不得自行采购。采购部应根据生产部下达的物料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划,报总经?理批准后执行。采购部根据采购计划组织采购,除零星采购外,批量采购业务必须先与供货方签订采购合同,并与财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审。在采购合同有效期内,当市场行情发生较大变化时,采购部经?过总经?理批准能够与供货商签订《调价协议》,并报请财务部备案。采购物资运到本公司时,采购部应先对照采购计划进行核对,经?确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验。检验合格后,质量部出具《检验报告单》,并由保管员点数入库,办理入库手续,不合格的物资不得办理入库。结算 1.采购发票按规定能够取得增值税发票的,且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票,不能取得的,价格按扣除增值税以后执行。无论是现款采购还是赊购,结算付款时均需由采购部填写《采购付款申请单》,连同有关凭证报经?财务部审核,并经?总经?理批准后,出纳人员方可付款。财务部在对采购物品结算付款时,应当认真审核《请购单》、”采购合同”等有关单证,账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合规定的结算凭证不得办理相关手续。出纳员须在接到经?总经?理批准的付款凭证后方可办理付款手续。供应商管理 1.采购部应提出《供应商评定申请》,并提供资料,组织相关部门和有相应资格的人员进行初评后,决定是否采用。采购部要综合调查供应商的产品质量水平、质量保证能力、技术水平、产品和服务对环境的影响及交货信誉等,确定合格供应商。列出合格供应商清单,进行分级、分类管理。建立并保存合格供应商档案。对合格供应商进行日常监督,定期复评,保持供应商的质量保证能力。奖惩管理 1.不按规定程序或未经?审批采购的,由经?办部门和人员自行负责处理,造成的损失由经?办人员全额承担。经?审批的采购计划和申请,采购人员应在规定采购期限内采购到位,不能按时采购而影响正常经?营的,发现并查实一次罚款100元;给公司造成损失的,按确定损失额的40%进行处罚。未经?比价即进行采购,导致采购价格明显高于比价结果的,价格高出部分由采购人员自行承担。采购计划及申请必须由请购部门主管签字。无请购部门主管签字的采购计划,审批人不得审批。财务部必须认真履行审核监督责任,对审核把关工作不严、不及时向总经?理汇报有关事情真相,给公司造成经?济损失的,给予相应的经?济处罚和处分。验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品,依照合同规定的质量要求进行质量检验。仓库对验收部门验收合格的物品办理入库手续,并对入库采购物品的数量负责。绩效考核管理 1.采购绩效评估的指标(1)时间绩效的关键指标:停工断料影响工时,紧急采购(如空运)的费用差额。(2)品质绩效的关键指标:进料品质合格率,物料使用的不良率或退货率。(3)数量绩效的关键指标:呆滞物料金额,呆滞物料处理损失金额,库存金额以及库存周转率。(4)价格绩效的关键指标:实际价格与标准成本的差额,实际价格与过去移动平均价格的差额等。(5)效率绩效的关键指标:采购金额,采购部门的费用,采购完成率,新开发供应商的数量等。采购绩效评估的方式(1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。(2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%。(3)两项考核的加权总即为采购人员之绩效,即:绩效分数=目标管理考核结果×70%+工作表现考核结果×30%。绩效评估奖惩(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。(2)年度考核分数80分以上的人员,次年度可晋升1/3级工资,视公司整体工资制度规划而定。(3)拟晋升职务等级之采购人员,其年度考核分数应高于85分。(4)年度考核分数低于60分者,应调离采购岗位。(5)年度考核分数在60～80分者,应加强职位训练,以提升工作绩效。附则 1.本制度由公司采购部负责制定、解释及修改。本制度自发布之日起执行。五、生产制度模板生产管理制度构成 主要内容总则 1.目的为使本公司的产能安排有据可依,满足客户对品质及交货期的要求,以保证本公司有履行合约的能力,同时降低库存、成本,提高生产效率,特制定本制度。适用范围适用于本公司所有产品的生产及控制、跟踪。职责 1.销售部:销售主管接受客户订单、组织评审及审核、协调重要订单等事宜。销售员接受客户订单、对订单进行评审、协?调订单变更等事宜。生产部:生产主管负责生产计划安排、生产进度控制及督导生产计划的执行。生产计划员负责生产计划及进度控制以及出货作业的执行。职责 3.采购部:负责生产物料的采购及交货期进度的控制。仓储部:负责物料的收发等作业。生产部:负责领用材料、生产进度控制及品质控制。订单管理 1.业务人员按《订单评审程序规定》暂时接受客户订单,填写”订货单”,确定订单的评审形式。业务人员组织相关部门进行订单评审。评审部门包括销售部、生产部、研发设计部、质量部等。按照各项评审标准进行审核。评审经过或协?议达成后,销售部按《合同管理制度》与客户签订订货合同。如有不能满足客户要求的项目,则应与客户协商。订单由总经?理审批并签订书面合同后,方可执行。签订合同后的订单,及时安排生产。生产部门制订生产计划,履行订单,确保按时按质交货。订单履行过程中须变更订单时,应在合理期限内与对方当事人进行协?商并妥善处理。变更订单应按订单签署的审批权限与程序进行,做好订单修改文本,并立即通知生产部。变更单(含样品单)的处理操作程序与正式订单一致,交期在15天内的相关包装材料变更需发放书面的变更数据并签名确认。如订单在履行过程中与对方发生纠纷,应在互谅、互让的基础上,与对方协?商解决;无法协商解决的,应先向主管副总经?理汇报,经?理按订单规定请有关仲裁机关仲裁,应及时收集有关证据资料。生产负荷评估 1.生产部应根据”订货单”做生产计划账目。生产计划主管根据”生产能力负荷表”上所显示的生产能力,组织进行生产能力负荷评估。具体包括以下内容。(1)分析评估期间(一般为一个月或一周)。(2)产能状况,含正常上班及加班,一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系数及产能时间等项目。计算公式为:设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×可稼动设备数人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×每班人数(3)负荷状况,含生产批号、生产产品、生产预订量、标准工时、负荷工时等项目。下面是月份负荷能力分析计算公式(注意合计的负荷工时为各批的负荷工时加总而成):负荷工时=生产预订量×标准工时。(4)分析结论及对策:预估次月(周)的产能大于负荷时,应对措施为要求业务部追加订单,将下月(周)订单提前,安排富余人力或设备支援其它生产或培训,安排调休,必要时评估设备变卖、转移,裁减、辞退人员。当预估项目(周)的产能小于负荷时,应对措施为增加设备和人力支援,委外加工,延长加班时间,必要时与业务部门协?调将部分订单延迟或取消。评估确认生产能力有无问题:生产计划员、物控员与仓储人员确认物料是否能够满足生产,如不能满足,填写”物料请购计划表”并通知采购员。采购员根据”物料请购计划表”询问有关厂商是否能满足交货期,得到较为肯定的答复后,将结果回馈给物控员,由物控员开出请购单,采购员根据”采购控制程序”进行采购作业。如评估的结果会影响订单交货期,生产计划人员应通知业务部与客户协商,征得客户同意后,才可正式接受订单。生产计划管理 1.编制生产计划(1)生产计划员以客户订单为依据,并根据销售部的发货计划确定生产进度及数量要求。同时,生产计划员应参照公司的生产能力,确定月度生产计划。(2)每月24日生产部应将草拟计划与各部门进行平衡,平衡后再确定正式计划,并于每月25日下达次月计划。(3)临时订单及样品生产,根据实际情况进行排产。超出生产能力时,在订单评审时向销售部提出,经?公司总经?理批准,采取相关措施。(4)月度生产计划由生产经?理签字确认后下发给质检部、技术部、设备部、库房、工段、采购外协?组等相关部门。生产计划的执行(1)各工段依据月度生产计划,编制周作业计划,落实到班组,并报生产部执行生产。(2)采购部根据生产计划采购物料;研发技术部提供技术图纸和工艺文件;设备部进行设备检修;仓库做好物资储备等工作。(3)质量部负责物料以及产品的验收、检验,确保生产计划顺利地实施。生产计划的跟踪(1)计划调度人员、工段长以及生产计划员必须对生产过程进行跟踪,出现问题要及时解决。(2)在执行过程中,遇不可抗力造成生产计划无法完成时,应向上级汇报。经?批准后及时进行计划调整,并按调整后的生产计划执行。(3)产品加工至成品并经?包装,质量部检验合格后由质检人员填写合格证明,车间办理入库手续。生产计划的变更(1)生产过程中,当客户提出变更订单,如追加数量、取消订单、变更交货期或有其它要求时,或本公司因生产进度延迟、物料短缺、技术、品质以及其它因素导致无法按时完成生产计划,必须及时调整生产计划。(2)生产过程中遇到上款规定的各种状况,经?确认必须变更生产计划时,应发出”生产计划变更通知单”,召集相关人员和部门讨论后确认,重新排产,安排人、物、力,确保生产任务的完成。生产制程管理 1.生产计划员下达生产指示并填写”周生产计划表”与”生产通知单”(一式五联),经?生产主管核准后,一联自留存档,其余分别交车间领料,仓储备料,物控员做账,财务部记账。同时,生产计划员填写”制程标示单”,交研发部确认制程条件后分发至车间安排生产。生产部物料人员接到”生产通知单”后,应在规定的时间内与仓管员沟通协调。此后,应由仓管员将生产物料送往生产车间指定地点,并清点物料。生产车间应按”周生产计划表”及”制程标示单”的交货期需求进行生产,并进行进度控制,有关作业参照”制程控制程序”。确认品质、交货期、数量,生产计划员应按计划跟催生产进度。出现产品进度、品质或交期异常的情况时,生产计划员应及时与各有关部门协商处理。完成生产后,质量部人员应验收产品并包装入库,在无异常的情况下,安排出货。出货时,由生产计划员开出”出货通知单”,通知仓储和质量部有关人员办理出货手续,具体流程参照”成品包装出货控制程序”。外协?生产管理 1.生产部按《生产计划》的要求,在满足本部门生产能力的前提下应及时下达《外协?加工计