TPM全面生产维护实战训练

安岷著名生产管理专家深圳大学咨询研究中心研究员中国总裁学院金牌讲师中国企业联合会认证高级管理顾问曾担任国企、外企、民企总经理和高层管理长达20年从事制造业企业管理工作达40年培训和咨询过的企业涵括美资、日资、韩资、台资、港资、国有、民营企业达1000多家在全国做过的公开课和内训课程达千场目前一页\总数一百四十八页\编于十七点现场管理系列课程之一TPM全面生产维护实战训练主讲：安岷老师目前二页\总数一百四十八页\编于十七点一、我们离世界工厂有多远目前三页\总数一百四十八页\编于十七点设备管理者的困惑案例展示：某企业有个开放式的大办公室，里面有300多人办公。但这个办公室经常出现这样的问题：早上上班的时候发现昨晚的灯和空调没有关掉。公司高层知道这件后，要求行政部出台措施强化管理，尽快解决这个问题。

为此，行政部采取了一些措施。例如，在门上贴上一个告示“人走灯灭”；有人提出制定标准，要求保安加强巡视，每天下班时检查是否关灯；还有人提出采用点检表，要求员工轮流值班，发现问题解决问题；最后，还有人提出对最后离开办公室而未关灯的人给予罚款。

最后的结果如何呢？一段时间过去后，结果并不理想。这时候，公司高层开始抱怨行政部门管理不力，员工素质低下。事实上，这种抱怨既不客观也不解决问题。

请问：究竟应该如何解决这个头痛的问题。目前四页\总数一百四十八页\编于十七点参考解决办法#一、宾馆取电的启示

宾馆客人最关心的是房卡，这就抓住了主要矛盾，形成一种机制而不是罚款。企业也应该创造一种有效的执行机制，而不是简单地用各种各样的制度去约束员工。二、纠错机制（结构化的方法）日本丰田公司的一种执行方法：当最后一名员工锁门的一霎那，一张卡通从上面掉下来，上面写着：“你关灯和空调了吗？”设想一下，任何员工在这个提示面前会怎么做。制度固然重要，但机制更重要目前五页\总数一百四十八页\编于十七点世界工厂的四大特点一、最大的制造业规模二、最先进的生产技术三、最优秀的工厂管理者四、最高水平的工厂管理目前六页\总数一百四十八页\编于十七点世界工厂对我们的启示

企业要点点滴滴地追求合理化，TPM就是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程。TPM倡导全员的参与，引导自主地工作，追求最高的生产效率，营造“绿色”的工作环境，努力实现故障为零，事故为零和和缺陷为零的管理目标。因此，TPM不仅给企业一种管理模式和方法，而且是塑造跨世纪的过程，是锤炼企业文化和团队精神的过程，是铸造企业灵魂的修炼过程。目前七页\总数一百四十八页\编于十七点二、如何提升我们的管理目前八页\总数一百四十八页\编于十七点卓越管理的三个表现一、被充分激活的员工二、管理有序的现场三、管理项目和管理指标持续化员工彬彬有礼、态度谦和、工作紧张有序设备完好、环境整洁、管理有序有效跟进、持之有恒。目前九页\总数一百四十八页\编于十七点卓越企业对待员工的作法一、充分发挥员工的智慧二、管理制度以奖为主三、将员工视作现场管理的主体管理一流的企业势必会开展各种各样的自主活动，提案活动。充分发挥员工自主改善的智慧，只有员工的智慧被充分地发挥出来，员工自动参与工厂改善的积极性高，企业的综合能力才会强。一个优秀企业的管理制度可能有很多形式，但基本上很少有惩罚的制度存在，特别是现金罚款，通常以激励制度为主。如：理光、富士、施乐等现场管理比较好的企业基本上没有罚款制度，而是对表现优秀者进行奖励。管理一流的企业都把员工视作现场管理的主体，主人翁精神在这些企业中得到了充分的体现。普通员工受到充分的尊重，员工有一种满足感，因而更能激发其对现场管理和改善活动的热情。目前十页\总数一百四十八页\编于十七点对待员工的不当表现一、抱怨员工知识少、素质低二、管理制度以罚为主三、将一线员工视作工具不少企业的管理者或者经营者把抱怨员工知识少素质低当做一种口头禅。因为员工素质差所以我没办法把管理搞好。员工被管理者当作管理水平低下的挡箭牌，这不但体现管理者对员工的不尊重，更说明管理者的意识落后。凡是企业采用以罚为主的管理制度，其管理机制是不健全的。有些企业的管理者通常会把一线员工视为简单的劳动力，甚至把他们当成工具，经常制定一些不人性化的制度，如：上厕所不能超过多长时间等。这种情况下员工不可能成为管理的主体，他们的智慧也很难发挥。如果管理者期望员工发挥智慧，就必须尊重他们。目前十一页\总数一百四十八页\编于十七点总结体会

在很多企业中，管理者怀着雄心壮志，想要在企业内大力推广某一项管理活动。但是，管理者发现员工往往不能按照自己的愿望执行。为此，管理者认为失败的原因是自己企业内员工的素质低、领悟力差，因而不能执行改善活动。你认为这种想法正确吗？导致推行失败的真正原因是什么？请根据你的理解，结合实际经验，简要阐述你的观点。目前十二页\总数一百四十八页\编于十七点三、什么是设备管理目前十三页\总数一百四十八页\编于十七点设备的所属范畴及管理工装夹具计测器机器工具样板样品

设备管理就是指对所使用的设备，从正式移交生产现场投入生产开始到设备的操作、运行、维护保养，直至报废或调出为止的全过程所进行的一系列组织管理工作。设备管理：目前十四页\总数一百四十八页\编于十七点设备管理的主要内容设备管理的主要内容：使用、点检、维护保养1、制定设备管理工作目标。2、建立完整的设备管理内容（台帐、原始凭证、信息传递等）。3、组织并指导员工做好设备的维护保养、日常点检、清扫、加油、和紧固等工作。4、做好检查工作，认真填写设备巡检记录。5、参与设备运行中的故障处理。6、建立岗位绩效考核与评比制度，并严格组织实施。7、根据设备能力和完好状态安排生产，调整任务和负荷。8、根据操作规程对员工的操作行为进行检查和监督。9、为设备创造良好的工作环境，对设备的隐患和发展指派有关人员进行监督，并随时做出决断。10、经常进行爱护机器设备的宣传和教育，养成良好的习惯，使合理使用设备的观念牢固地建立在员工的脑海中并落实在行动中。目前十五页\总数一百四十八页\编于十七点设备管理的工作目标设备是企业从事生产活动的重要工具和手段，是企业生存与发展的重要物资财富。管好用好设备，提高设备管理水平对促进企业进步与发展有着十分重要的意义。对设备进行管理的主要目标是为企业的生产活动提供先进的技术装备，提高设备的综合利用率，从而提高企业的经济效益。目标为企业生产提供先进的技术装备，提高设备综合利用率。设备选择、使用与维护设备更新与改造设备选择设备使用设备维护设备更新设备改造目前十六页\总数一百四十八页\编于十七点设备管理的三大规程一、设备操作规程二、设备使用规程三、设备维护规程

是指对操作工人正确操作设备的有关规定和程序。编制设备操作规程时，应该以制造厂提供的设备说明书的内容要求为主要依据。

是对操作工人使用设备的有关要求和规定。例如：操作工人必须经过设备操作基本功的培训，并经过考试合格，发给操作证，凭证操作；不准超负荷使用设备；遵守设备交接班制度等。

是指保证设备正常运转而必须采取的措施和注意事项。例如：操作工人上班时要对设备检查和加油，下班时坚持设备清扫、按润滑图表进行润滑。目前十七页\总数一百四十八页\编于十七点设备操作规程范例#上海瑞派机械有限公司设备操作规程编号：Q/RP-02-08-07

标题：剪板机操作过程章节第0.0章页次1/1版本号第A版第0次修订生效日期2007年05月01日1、禁止超长度和超大型厚度使用剪板机，不得使用剪板机剪切淬了火的钢，高速钢，合金工具钢，铸铁及脆性材料。2、按照冲床的设备安全进行检查，电动机不准带负荷起动，开车前应将离合器脱开。3、送料时要注意手指安全，特别是一张板料剪到未了时，不要将手指垫在板料下送料或将手指送入刀口。严禁两人在同一剪板机上剪两件材料。剪板机后严禁站人，接料。4、上，下刀口要保持锋利，板料，薄厚，要调整刀口间隙。刀口间隙一般不大于板料厚度的三十分之一。5、调整和清扫必须停车进行。调整好刀口后，必须紧好所有绌紧好所有螺母，挤紧螺杆，并进行空车试验。6、工作台上不得放置其它物品。7、开机工作前必须把应加油点进行加油润滑。8、下班后进行清理，清扫。目前十八页\总数一百四十八页\编于十七点设备交接班制度范例#一、

值班人员应按统一安排的班次值班，不得迟到、早退、无故缺勤，不能私自调班、顶班。因故不能值班者，必须提前征得领班同意，按规定办理请假手续，才能请假。

二、

交接班双方人员必须做好交接班的准备工作，准时进行交班。交接班的准备工作包括：查看运行记录；介绍运行状况和方式，以及设备检修、变更等情况；清点仪表、工具；检查设备状况；等等。交班时，双方领班在值班日志上签字。

三、

在下列情况下不得交接班：

1、

在事故处理未完或重大设备启动或停机时；

2、

交接班准备工作未完成时；

3、

接班人数未能达到规定人数的最低限度时；

4、

领办或由主管指定替代领班的人未到时；

5、

接班人员有酒醉现象或其他神志不清情况而未找到顶班人时。

四、相关文件记录：无目前十九页\总数一百四十八页\编于十七点设备交接班记录表清扫、润滑情况机床各部位冷却液油毡周围场地是否清洁是否缺油油孔是否堵塞使用情况传动机构是否正常零部件有无损坏附件工具是否齐全电器生产上需要交付事宜其他交接班时间

年月日班交班人接班人目前二十页\总数一百四十八页\编于十七点数控车床操作规程案例#1、操作者必须熟悉机床使用说明书和机床的一般性能、结构，严禁超性能使用。2、开机前应按设备点检卡规定检查机床各部分是否完整、正常，机床的安全防护装置是否牢靠。3、按润滑图表规定加油，检查油标、油量、油质及油路是否正常，保持润滑系统清洁，油箱、油眼不得敞开。4、操作者必须严格按照数控车床操作步骤操作机床，未经操作者同意，其他人员不得私自开动。5、按动各按键时用力应适度，不得用力拍打键盘、按键和显示屏。6、严禁敲打中心架、顶尖、刀架、导轨。7、机床发生故障或不正常现象时，应立即停车检查、排除。8、操作者离开机床、变换速度、更换刀具、测量尺寸、调整工件时，都应停车。9、工作完毕后，应使机床各部位处于原始状态，并切断电源。10、妥善保管机床附件，保持机床整洁完好。11、做好机床清扫工作，保持清洁，认真执行交接班手续，填好交接班记录。目前二十一页\总数一百四十八页\编于十七点讨论：我们公司设备管理存在哪些问题提示：1、是否把工具、工装、计量器具纳入设备管理的范畴？2、是否制定了设备工作目标？3、是否建立了完整的设备管理台帐？台帐包括哪些内容？4、是否有设备交接班记录，内容是什么？5、设备维护保养、日常点检、清扫、加油、紧固工作是否天天进行？6、每台设备是否有操作规程，操作规程是否张贴在设备醒目的地方？目前二十二页\总数一百四十八页\编于十七点四、TPM的起源和基本方法目前二十三页\总数一百四十八页\编于十七点TPM的起源1、BM事后保全1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单。常采用的方法是在设备出现故障后再维修。BreakDownMaintenance2、CM改良保全1950年以后，人们发现设备故障总在某些部位出现，因此，在维护时注意去查找薄弱部位并对其改良。CorrectiveMaintenance3、PM预防保全1955年前后，人们发现设备的许多故障都是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。PreventiveMaintenance4、MP保全预防1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制造、安装开始。MaintenancePreventive5、PM生产保全1970年以前，美观GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案，即TPM的前身PM。ProductiveMaintenance目前二十四页\总数一百四十八页\编于十七点TPM的含义TPM：

是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线全员参与，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修。全面生产维护T：全员、全系统、全效率PM：事后维修、预防维修、改善维修、维修预防生产维修TotalProductiveMaintain目前二十五页\总数一百四十八页\编于十七点TPM的四“零”目标停机为零废品为零事故为零速度损失为零目前二十六页\总数一百四十八页\编于十七点“零”目标的意义

目标是引导企业向前发展的路标。在制定企业目标的时候，TPM一定要求企业追求“零”目标，即追求一种极限目标。例如：追求零缺陷（ZD），就是要求企业充分发挥人的主观能动性来进行生产经营管理。生产者要努力使自己的产品、业务没有缺点。并向着高质量标准目标而努力。

零目标可以从两个方面来理解：1、如果竞争对手还没有达到零目标，企业就应该追求零目标；2、如果竞争对手也在追求零目标，那么企业就应该以速度制胜，加速达到零目标。目前二十七页\总数一百四十八页\编于十七点TPM活动效果图TPM有形效果无形效果1、提高设备综合效率2、提高生产率3、减少客户投诉4、降低消耗5、缩短生产周期6、提高间接部门效率1、全员意识的彻底变化2、上下级内部信息交流通畅3、设备效率提高4、改善力使员工有成就感与满足感5、明亮的现场使客户感动6、建立先进的企业管理文化目前二十八页\总数一百四十八页\编于十七点TPM的两个基石和八个支柱5S活动

整理、整顿、清扫、清洁、素养小集团活动包括职务的和自发的个别改善自主保养专业保养品质保养人才培养环境改善初期改善事物改善TPM目标（零损耗）目前二十九页\总数一百四十八页\编于十七点两大基石的内涵1、5S活动

一般来说，彻底的5S活动是TPM推进的台阶，脱离了5S活动是不可能实现TPM的。如果企业只推行5S而不推行TPM，那么管理水平就无法获得更大的提高，即无法达到TPM零消耗的目标。因此，5S和TPM都非常重要，两者之间相辅相成，缺一不可。2、小团体活动机制

小团体是实施改善项目和革新项目的基本单位。企业应该在其组织内部构建起小集团活动机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或多个改善团队中去。如果缺乏这种小集团活动机制，企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难成功的。目前三十页\总数一百四十八页\编于十七点八大支柱的内涵序号支柱名内容1个别改善也称焦点改善，将关注焦点变为改善与革新项目2自主保养设备谁使用，谁保养3专业保养培养一批专业人士，专门解决设备管理问题4品质保养创造良好机制，使产品做到零缺陷5人才培养营造人才学习氛围，创造人才辈出的局面6环境改善创造良好的工作和运行环境7初期改善将现场问题直接反映到设计部门，使设备设计初期就做出改善8事物改善提高办公效率，办公设备的管理目前三十一页\总数一百四十八页\编于十七点预防哲学是TPM的核心思想预防哲学日常预防健康检查提前治疗防止事故测定故障故障维修日常保全清扫、润滑、紧固定期检查诊断技术提前对策预防保全预防保全延长寿命减少浪费目前三十二页\总数一百四十八页\编于十七点分组讨论：为什么5S是TPM的基石？目前三十三页\总数一百四十八页\编于十七点五、如何推进TPM活动目前三十四页\总数一百四十八页\编于十七点如何科学地选择管理工具企业现状初级阶段中级阶段高级阶段现场脏乱差员工没有良好的习惯标准化能力差基本上无改善文化现场5S状况良好业务实现了标准化员工能按标准做事已有相当程度改善现场管理比较卓越业务改善活动比较活跃员工积极参与变革已有较好的改善文化合适的管理工具标准化管理（ISO）5S活动TPM全面改善活动精益生产JIT供应链管理（SCM）6西格玛(6-sigma)目前三十五页\总数一百四十八页\编于十七点TPM的三大活动形式一、以现场为中心的自主管理二、以效益为中心的焦点改善三、以员工为中心的提案活动目前三十六页\总数一百四十八页\编于十七点TPM三大活动的内容TPM—工厂全面改善1、自主管理活动2、焦点改善活动3、员工提案活动建立卓越的现场提升质量、价格、交期的管理水平培养进取的员工评价指标1、现场自主管理水平2、员工保全能力评价指标1、体系及课题完成度2、效率及成本效果评价指标1、人均提案件数2、员工参与度定期诊断课题管理月度评价目前三十七页\总数一百四十八页\编于十七点TPM推行的3个阶段10个步骤一、准备阶段准备阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。步骤：1、TPM引进宣传和人员培训。要点：将总经理的TPM宣言放在内刊及板报中进行宣传。打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的习惯思维。2、建立TPM推进组织要点：成立TPM推进室、委员会、实践小组。3、建立基本的TPM策略和目标要点：设定TPM的基本方针和目标，确定重点管理指标并分解。TPM的目标主要表现在三个方面：1、目的是什么；2、量达到多少；3、时间表。也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围→总目标目前三十八页\总数一百四十八页\编于十七点TPM推行的3个阶段10个步骤（续）4、建立TPM推进总计划要点：制定一个全面的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个“零”总目标迈进。计划的主要内容体现在以下5各方面（1）、改进设备综合效率。（2）、建立操作工人的自主维修程序。（3）、质量保证。（4）、维修部门的工作计划表。（5）、教育培训、提高认识和技能。二、引进实施阶段引进实施阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。步骤：1、制定提高设备综合效率的措施目前三十九页\总数一百四十八页\编于十七点TPM推行的3个阶段10个步骤（续）要点：项目管理团队活动，小组活动成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人自主维修的信心。2、建立自主维修程序要点：在5S的基础上推行“自主维修七步法”步骤内容1、初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝2、制定对策防止灰尘、油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难3、建立清洁润滑标准逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准4、检查按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目5、自检建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准；树立新目标，与维修部确定检查范围的界限，避免重叠和责任不明6、整理和整顿制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准7、自动、自主维修工人可以自觉、熟练进行自主维修，自信心强，有成就感目前四十页\总数一百四十八页\编于十七点TPM推行的3个阶段10个步骤（续）3、做好维修计划要点：日常维修计划与自主维修活动相结合维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行，并根据小组的开展情况对维修结合进行研究及调整。最好是生产部经理与设备部门经理召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。4、提高操作和维修技能培训。要点：对班组长的集中教育和对员工的传达教育。5、建立新产品、新设备初期管理程序要点：开发容易制造的产品和容易使用的设备。三、巩固阶段巩固阶段主要是检查评估TPM的结果。步骤：1、评价TPM成果是否达到企业和部门的TPM目标。改进不足，并制定下一步更高目标。但是这一切都必须建立在5S活动基础上。目前四十一页\总数一百四十八页\编于十七点成功推进TPM的技巧与条件一、创造现场的变化

企业在推广新的管理活动时，如果要员工积极参与，最重要的就是创造局部变化，消除员工的认识障碍，走出活动误区。通过现场局部快速变化，让员工和领导看到增强开展活动的信心。二、促进员工参与

对于TPM管理活动的推广而言，几个人或者局部人员参加是不够的。企业要用各种各样的形式，特别设计一些趣味化的形式，吸引员工轻松参加进来。三、不断提出更高的目标

如果企业一开始设定的目标过高，会使员工产生遥不可及的感觉，从而缺乏改善的信心和动力。因此，企业应当选择适当的时机，提出不同的阶段性的目标，逐步提高目标层次。目前四十二页\总数一百四十八页\编于十七点案例连接#

有一家专门生产油墨的公司，由于其产品的特殊性，生产现场通常比较脏。在推行TPM的活动过程中，这家公司的总经理结合自身企业的特性，提出三个阶段目标。第一阶段，他要求公司所有员工在三个月内把身上的围裙去掉。在这一目标的指引下，全公司开展5S改善活动，如解决油墨飞溅的问题，处理掉工作台上的污迹等。三个月后，员工确实实现了总经理设定的目标，只穿工装进行作业。这时候，总经理又提出了新的目标，要求用半年时间进行彻底治理，将黑色工装改成淡色工装。半年后，总经理的目标又提高了，他要求员工不穿工装，直接穿自己的衣服上班。通过这种形象目标的提示，让员工有不断地追求目标，企业管理水平也得到不断地提升。目前四十三页\总数一百四十八页\编于十七点TPM活动成功的条件一、高层的坚定意志二、中层的积极推动三、基层的全面参与

企业高层的意识虽然是推动管理的诱导性因素，但却不是成功推行TPM活动的最重要条件。企业高层要在意识的基础上形成坚定的意志：一定要把这件事做好，并且一定要长期坚持下去。

在如何的变革活动中，中层管理者始终扮演着主要推动人的角色。因此，中层管理者光有知识还不够，还需要强大的推动力和执行力，否则，这一切都没有意义。

基础员工的参与是实现各种变革活动最基础的条件，没有基层员工的参与，那么TPM活动的推行也就成了“无本之木，无源之水”。目前四十四页\总数一百四十八页\编于十七点TPM培训对象及内容培训对象培训内容班组长培训管理技能，基本的设计修改技术有经验的工人培训维修应用技术高级操作工学习基本维修技能，故障诊断与修理初级、新工人学习基本操作技能目前四十五页\总数一百四十八页\编于十七点六、以现场为中心的自主管理目前四十六页\总数一百四十八页\编于十七点自主管理的内涵与定义

自主管理是指员工对设备、现场进行有效管理、维护和改善，从而使设备和现场管理维持在最理想的状态。自主管理的关键在于真正做到“自主”，而不是依靠其他部门或其他企业，是现场设备的保养、维护成为操作工人的自觉行为，使之成为一种良好的工作习惯和内在素质。

自主管理是以生产现场操作人员为主，对于设备按照人的感觉（听、触、嗅、视、味）来进行检查，并对加油、紧固等维修技能加以训练，使员工能对小事故进行修理。通过不断地培训和学习，使现场操作人员逐渐熟悉了解设备改造和性能，不但会正确操作，还会保养设备、诊断故障、处理小故障。目前四十七页\总数一百四十八页\编于十七点自主管理三要素一、员工要有自主管理的意识二、员工要有自主管理的技能三、自主管理要求员工付诸行动目前四十八页\总数一百四十八页\编于十七点自主管理的意义一、打破传统分工的局限二、员工职业生涯的需求

自主管理的目标就是要打破“我使用，你保养”的传统分工的局限，让设备的维护由使用部门来管理和主导，这样就能有效地消除“踢皮球”的现象。

员工的单一技能会造成员工的危机感，无法满足员工职业生涯的需求。通过开展自主管理，可以使员工养成良好的工作意识，自动学习全方位的技能。这样不但对企业管理水平的提高有帮助，还对员工的个人发展有利。目前四十九页\总数一百四十八页\编于十七点微缺陷成长法则微缺陷事故隐患灾害、事故29中300小1大目前五十页\总数一百四十八页\编于十七点自主保养的5个范围范围含义整理、整顿、清扫是5S中的3S，延续了5S活动基本条件的准备包括机械的清扫、给油、锁紧重点螺丝等基本条件目视管理使判断更容易，使远处式的管理近处化点检作业前、作业中、作业后点检小修理简单零件的换修，小故障修复与排除目前五十一页\总数一百四十八页\编于十七点自主保养观念的成效图自主保养观念改变人的心智×我操作，你维护×我不会处理故障×清洁与设备故障无关√清扫即点检√自己的设备自己保养√我能解决问题提升人的技能×无证操作×只懂操作√持证上岗√了解设备√精于保养√能处理故障追求效率最大化彻底的5S活动使设备损失极小化目前五十二页\总数一百四十八页\编于十七点自主保养的3个阶段防止劣化阶段发现和测试劣化阶段改善劣化阶段清扫、给油、锁紧螺丝听、触、嗅、视、味更换油封、油垫、螺丝目前五十三页\总数一百四十八页\编于十七点自主保养的7个步骤与3大法宝1、初期清扫（彻底的5S）2、污染源及难点问题对策3、制定自主保养临时基准书4、总点检（定点、要点检查）5、点检活动的效率化6、整理、整顿7、自主管理体制的建立将自主保养作为生产部门的工作任务定期举办自主保养的成果交流会

定期举办自主维修研讨会，建立持续改善3大法宝目前五十四页\总数一百四十八页\编于十七点如何促进自主管理水平的提升

在一般的企业中开展TPM活动，通常存在一个误区即用检查代替改善，企业管理者所做的工作仅仅是组织一次又一次的检查。而缺少进一步的改善活动。这样的检查具有重大的缺陷：1、公平性不能得到很好的保障；2、检查人员仅仅是在找问题，而且目光往往停留在清洁上面；3、这种评比不能引起员工的思考，不能激起员工创造的欲望。

在自主管理过程中，企业要运用一些员工乐于参与的有效方法：1、诊断活动2、亮点点评

对于诊断活动管理者只需告诉员工达到某一个层面就可以上另一个台阶，这样员工就有强烈的愿望去提升自己。

亮点点评的价值在于能够让员工的工作得到认同，使员工富有激情地区改变现场管理，创造出更多的亮点。目前五十五页\总数一百四十八页\编于十七点如何推行自主保养目前五十六页\总数一百四十八页\编于十七点七、实现自主管理7大方法目前五十七页\总数一百四十八页\编于十七点7大方法概述红牌作战（问题票)定点拍摄目视管理和油漆作战纠错和防呆机构制作亮点和景点制作活动厂内外参观活动诊断活动目前五十八页\总数一百四十八页\编于十七点员工自主性是如何形成的形式化行事化标准化强制导入持续坚持自主管理

自主管理活动必须坚持循序渐进、持续提升的原则，培养员工对管理的自主性。一般来说，提高员工的自主性必须经过三个基本历程：形式化、行事化和标准化。形式化阶段是强制导入的过程，而行事化阶段需要持续坚持，以意志力为保障，不断运行强制化导入的形式，最后使其成为员工的工作习惯，从而实现自主管理。目前五十九页\总数一百四十八页\编于十七点形式化、行事化和标准化的含义形式化

形式化就是导入各种各样的活动形式，并使这些形式得以固化。例如：红牌作战、定点拍摄、目视管理等都是实现自主管理的形式。由于活动的开始时通常会受到员工的质疑或消极抵制，这一过程必须是强制性的。行事化

行事化意味着“到了某一天必须做什么，到了某个阶段必须做什么”。例如，当企业制定了红牌作战活动的制度时，那么就必须做到每个星期按时完成这件事情。通过不断地例行公事，逐渐使员工认为做这件事情是工作的一部分。因此，行事化是培养员工习惯的重要过程。标准化

任何事情都是从形式开始，再变成例行工作。当例行工作得到长期坚持时，它就变成员工的习惯，成为一种标准。目前六十页\总数一百四十八页\编于十七点方法1：红牌作战（问题票）序号项目内容1红牌作战的目的

通过醒目的红色标志标明现场存在的问题，使所有人都能一目了然地知道管理上的缺点在哪里，对培养员工的问题意识，督促员工快速改善具有重要意义2红牌作战的对象工作场所中不需要的东西需要改善的事、物有油污、不清洁的设备卫生死角…3实施要点以“冷眼”观察事物不要贴在人身上贴的时候，要像“魔鬼”一样严厉有犹豫的时候，请贴上红牌…4挂牌对象设备、搬运车工具、夹具、模具、刀具备品、材料、产品桌、椅、资料墙、地面、天花目前六十一页\总数一百四十八页\编于十七点红牌样板责任部门完成日期问题描述对策完成日审核作成验收结果验收日审核作成目前六十二页\总数一百四十八页\编于十七点红牌作战流程活动的准备、动员现场巡视贴问题票问题点登陆部门内对策计划对策实施确认后揭问题票目前六十三页\总数一百四十八页\编于十七点案例连接#

在一家有30年厂龄的日本工厂内有一面活动墙，被成为问题票改善活动墙。这面墙被规划为三大部分，其中一块区域张贴了改善前工厂现场照片，从照片上可以看出，问题票活动前的设备和厂房都很破旧，到处都是脏乱差的景象。而另一侧张贴的改善后的照片却展现了崭新的工厂面貌，两者形成极其鲜明的对比。在改善墙中间的位置设置了一个有机玻璃容器，里面装了14万张从现场揭下来的问题票，旁边用烫金的大字写着“这是我们的财富”。这家工厂长期坚持开展问题票活动，将一家破旧的工厂改造成了一家整洁有序的工厂，这足以让每一位参观者感到震撼。目前六十四页\总数一百四十八页\编于十七点方法2：定点拍摄

适应范围：主要用于整理、整顿、清扫活动实施要点：记录问题→改善→改善后结果记录活动意义：展示问题点，增加责任感；改善前后鲜明的对比，给员工成就感和信心目前六十五页\总数一百四十八页\编于十七点方法3：目视管理（油漆作战）

通常我们所说的目视管理，是指用形象直观、色彩适宜的视觉感知信息来揭示管理状况和作业方法，让全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速做出判断和对策。定义

目视管理的目的是用直观的方法，让正常与否一目了然，把工厂潜在的大多数异常，管理状况与作业方法显现化，变成谁都一看就明白的事实。目的目前六十六页\总数一百四十八页\编于十七点方法4：纠错、防呆机构制作1、有形POKA-YOKE防錯。3、编組和計数式POKA-YOKE防錯。2、有序POKA-YOKE防錯。4、信息加強POKA-YOKE防錯。POKA-YOKE针对不同的过程和失誤类别，分別采用不同的防錯模式，分別是：目前六十七页\总数一百四十八页\编于十七点有形防错模式

有形POKA-YOKE防错模式是针对产品、设备、工具和作业者的物质属性，采用的一种硬件防错模式。如冲床中的感应开关即为一种有形POKA-YOKE防错模式。如果冲床中手未抽出，开关就无法启动马达工作，只有手抽出，开关方可启动马达工作。正品不良品加定位销防错目前六十八页\总数一百四十八页\编于十七点

有序POKA-YOKE防错模式是针对过程操作步驟，对其順序进行监控或优先对易出错、易忘記的步驟进行作业，再对其他步驟进行作业的防错模式。有序防错模式可执行过程SMART.Card:SMART.Card:卡片Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:SMART.Card:OEE5/9/96DateOEE5/9/96DateUCLXLCLLEAK拉动废品工具进度表31Op#110120150部门130140StatusSafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard现场会议区ReturntoSupplierReturntoSupplier看板超级市场PARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSQPSCustomerDemandRate=58secs1)Receiveblock2)Addbolts3)Checktorque4)Finish&ReturnQualityProcessSheet控制点目前六十九页\总数一百四十八页\编于十七点

编組和计数式POKA-YOKE防错

编組和计数式POKA-YOKE防错模式是通过分組或編碼方式防止作业失误的防错模式。

信息加強POKA-YOKE防错

信息加強POKA-YOKE防错模式是通过在不同的地点、不同的作业者之间传递特定产品信息以达到追溯的目的。计数和信息防错模式目前七十页\总数一百四十八页\编于十七点方法5：景点与亮点展示

景点和亮点必须是可视化的事务。景点说明应该包括改善人的姓名与改善前的情况，改善后的情况及改善效果等。TPM景点介绍改善人：改善前改善后效果目前七十一页\总数一百四十八页\编于十七点方法6：厂内外参观活动目前七十二页\总数一百四十八页\编于十七点方法7：诊断活动1234活动

诊断

计划

诊断

结果

诊断

表彰

发证

诊断的内容包括计划诊断、活动诊断、结果诊断、表彰发证。其中计划诊断是对实施计划进行确定，检查计划是否到位、目标是否明确；活动诊断主要检查活动内容是否充实；结果诊断则是检查活动的效果。最后对成效优异者进行表彰。目前七十三页\总数一百四十八页\编于十七点八、以效益为中心的焦点改善目前七十四页\总数一百四十八页\编于十七点企业管理焦点的来源一、经营者关注的焦点二、企业发展的瓶颈三、外部需求目前七十五页\总数一百四十八页\编于十七点定义焦点改善课题的方法应有状态计划、指令、标准、法令、想法现有状态问题=差距异常问题现有标准新的标准改善问题异常问题与改善问题目前七十六页\总数一百四十八页\编于十七点焦点改善的八步法

月份

项目周别一月份二月份三月份担当123412341234发掘问题全体选定题目全体追查原因全体分析资料全体提出方法全体选择对策全体草拟行动全体成果比较全体标准化全体活动检讨全体目前七十七页\总数一百四十八页\编于十七点焦点改善第一步：发掘问题STEP1、发掘问题A、现况说明­——针对生产线使用治工具的实际情况凭借自身的特点和优势解决影响品质、产能、成本、效率的问题B、问题列举­——将各种问题进行逐一列举，要详细分明和条理化，并进行必要的整理，列举的问题可以是一日、一周、一月或特殊产品的不良统计数量，可利用条形图、柱状图、日报表等形式体现，各种报表要力求准确和突出重点。例如：不良统计条形图不良统计图30025020015010050ABCDEFG180110180160160200256目前七十八页\总数一百四十八页\编于十七点焦点改善第二步：选定项目

由发掘问题中所示的不良统计直条图可以发现G不良为256PCS假设占统计总数的0.712%，不良率最高，所以依此选定QCC小组活动主题为：降低G不良为选定题目选题理由：G不良为重要品质缺点，若流到客户手里，将损害公司形象。G不良通过治工具改善，可以减少或消除。降低目标：对于降低目标要依实际情况而定，不可太高或太低，确立原则是通过全员努力，一般都是可以做得到的。另对于目标设定的执行要分段计划并对现况进行分析，确立工作重点和措施，包括各种原理和各种技术的应用。目前七十九页\总数一百四十八页\编于十七点焦点改善第三步：追查原因

假设G不良原因为丝印不良，现对不良原因分析，对改善前不良项目与影响度进行评价。不良项目字体毛边脏污黑点字体模糊白斑不良数PCS202371171不良率%0.560.100.030.020.002累计不良率%0.560.660.690.710.712影响度%78.2914.344.262.710.39累计影响度%78.2992.6396.8999.61100优先顺序12345

依上图及上表，选定“字体毛边”及“脏污”为主要改善对象，对于改善对象的选取，一般根据报表统计得出参考项目，接下来就是利用特性要因图来对不良项目进行分析和查找。目前八十页\总数一百四十八页\编于十七点因果分析：字体毛边字体毛边人机料法环对产品认识不足对塑胶性能不了解对油墨性能不了解缺乏资料无培训目前八十一页\总数一百四十八页\编于十七点焦点改善第四步：分析资料

对于主要产生原因进行资料分析，可使用一些表格和统计数据来比较直观地说明问题，并对生产过程进行跟进和汇总第一手原始资料，对于一些较难统计的数据应分步统计和多人专项进行搜集，或利用柏拉图进行分析得出较直观的主要原因。对于问题的分析，要细致深入，力求客观准确和真实性，并且是经本组圈员亲自统计的，一般不需使用以前统计的数据和资料，或不使用旧的报表，以免影响以后的改善方案的正确。目前八十二页\总数一百四十八页\编于十七点焦点改善第五步：提出办法

提出办法：应逐条列出改善方法，尽量发挥组员的脑力激荡，将所有的改善方案想出来，再一条一条地整理定出对策的标准：

1、可行性：即确定提出的方法是否有效并具备可行性，同时考虑其实施的难易性，对于上述两种情况来说，都应进行研究和商讨；

2、时间：对于时间应进行评分制，考虑其时效性，评价情况一般如下：少于一个月4-5分

1-2个月2-3分

2个月以上0-2分

3、效果评定：好：5分、较好：3-4分、难实施：1-2分

4、对动作的影响度：无影响：5分、影响轻微：3-4分、影响较重：1-2分综合上述四种考评的原则去进行对提出的办法进行选取。目前八十三页\总数一百四十八页\编于十七点焦点改善第六步：选择对策

对于选择对策应对问题经筛选的对策项目进行逐一评分并进行绩效评估，对于此点应慎重评价，不然就会流于形式，取不到实际的改善效果，例如下表所列：可行性需要资源效益评估问题描述问题对策可不可时间效果影响积分顺位1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、对策标准绩效评估：1、2、目前八十四页\总数一百四十八页\编于十七点改善对策及实施规划不良项目项目WHAT目的WHY时间WHEN地点WHERE人员WHO执行HOW字体毛边修改胶头移动距离使移印正常生产08-10-1加工部彭文波设定胶头移动距离为30-35mm胶头的准确定位减少字体的毛边08-10-1加工部余红霞在原胶头的位置上加装固定螺丝油墨与稀释液的定比配制减少材料的报废08-10-1加工部黄建初用量杯配制，具体积比为1:1.25胶头定时清理减少字体的毛边08-10-1加工部彭文波工作时胶头每隔半小时清理一次增加圈员教育训练加强品质意识及产品知识08-10-1加工部李海英请品保，制工对圈员进行品质和产品知识的教育目前八十五页\总数一百四十八页\编于十七点焦点改善第七步：草拟行动

行动才是最实际的，不管怎样，只有去了解了问题才能进行改善措施；行动的计划表要列举行动对策，计划时间，实际完成时间和专项负责人，行动旅程表如图：行动对策计划时间实际完成负责人1、2、3、4、5、目前八十六页\总数一百四十八页\编于十七点焦点第八步：成果比较

由于改善是一个连续的过程，不是为了开展QCC而开展QCC，不能流于形式，一般会把改善的几次成果一起进行比较，改善后的成果比较方法可用各种方法和手法。例如推移图、柏拉图和统计图表，再以前述丝印为例画出其推移图和柏拉图比较：不良率推移图0.80.70.60.50.40.30.20.10追求不断的改善才是成功的最佳途径！改善前改善中改善后再确认10.1­—10.710.8—10.1510.16—10.2310.24—10.31改善前后不良率比之对照可分为品质比较和成本比较。目前八十七页\总数一百四十八页\编于十七点焦点改善第九步：标准化

标准化是对原定标准的修正和改进，是对4MIE制定相应的标准，如操作规格标准化，操作动作标准化，操作工作标准化。标准化是对原有的标准提出改进此标准化是活动的，是随着时间推移的，当新一轮QCC活动下来，有可能会制定新的标准，所以此标准是为了进一步提高产品质量和其它方面重要的客观依据。目前八十八页\总数一百四十八页\编于十七点九、以员工为中心的提案活动目前八十九页\总数一百四十八页\编于十七点提案活动与合理化建议的区别序号提案活动合理化建议1领导主导、参与工会2实施标准化管理没有标准3原则上要求自主实施只管提4追求质和量没有追求5追求全员参与6持续开展目前九十页\总数一百四十八页\编于十七点提案活动的意义1、提高员工发现问题和解决问题的能力2、改善员工精神面貌和参与意识3、建设积极进取、文明健康的企业文化4、减少浪费，降低成本，提高管理水平目前九十一页\总数一百四十八页\编于十七点提案奖金回报率调查项目调查数据调查公司数559家员工数197万人年度人均件数24件年度参加率60%采用率82%每件经济效果17670日元每件奖金500日元倍率35.3调查国度：日本目前九十二页\总数一百四十八页\编于十七点提案活动的认识误区1、提案活动是拣了芝麻丢了西瓜，搞群众运动没有效益2、现在提这么多改善了，就没得提了3、提案件数多了，可能会增加奖金成本4、员工字都写不好，怎么写提案5、为了提案数量，员工会不会作假目前九十三页\总数一百四十八页\编于十七点开展提案活动的两个要点1、奖励一定要制度化，而不是随意进行奖励2、要求员工自主提出并且自主实施改善活动目前九十四页\总数一百四十八页\编于十七点走出提案活动的误区1、设立提案箱，由员工自由提案2、按比例发放奖金，或重奖提案者3、正确区分提案到底是分内的还是分外的目前九十五页\总数一百四十八页\编于十七点提案标准化格式提案人所属部门提案内容改善前改善后效果评价A表（初级阶段）提案人所属部门提案内容问题点把握现状原因分析方案提出实施效果确认评价B表（中高级阶段）目前九十六页\总数一百四十八页\编于十七点提案活动评价的标准化提案活动改善效果有形效果无形效果制定换算标准现金进行评价对企业、部门、班组的价值高级中级初级综合评价目前九十七页\总数一百四十八页\编于十七点提案活动奖励的标准化综合评价等级7级6级5级4级3级2级1级注意事项1、奖励金额不要太高2、一定要用现金发放3、不要和工资一起发放4、一定要表彰会上发放5、每月发放一次，不要拖的时间太长目前九十八页\总数一百四十八页\编于十七点激活提案活动的有效形式部门、班组、个人竞赛活动以活动月形式有计划开展提案召开优秀提案发表会和表彰会事例集制作和提案成果集中展示目前九十九页\总数一百四十八页\编于十七点十、TPM的主要手段-OEE目前一百页\总数一百四十八页\编于十七点设备效率设备效率=利润+工资+税金

设备效率是指利用设备进行生产施工所产生的附加值的一种测度。体现了投资者、劳动者和政府三者之间的利益。目前一百零一页\总数一百四十八页\编于十七点生产现场的13种损失1、作业损失6、故障、小停止损失、空转损失2、停止损失3、工程变换损失5、量产开始损失4、刃具损失8、工程不良及修整损失9、管理损失10、动作损失11、测定调整损失12、自动化置换损失13、成品率损失7、速度低下损失目前一百零二页\总数一百四十八页\编于十七点设备的6大损失故障停机损失换装和调试损失空闲和暂停损失减速损失质量缺陷和返工损失启动损失目前一百零三页\总数一百四十八页\编于十七点设备故障的二种形态1机能停止型故障2机能低下型故障机能停止型：导致设备暂时无法运作的突发性故障机能低下型：没有发挥设备原本应有的机能，往往被忽视目前一百零四页\总数一百四十八页\编于十七点什么是时间稼动率最大操作时间:设备可用的最大时间，一般为日历时间负荷时间:最大时间—计划内停机时间（休假、培训、保养）稼动时间:负荷时间—计划外停机时间（切换、异常、修复）时间稼动率:稼动时间负荷时间×100%目的：1、通过减少和控制设备计划内停机时间来提高设备利用率2、通过减少和控制设备计划外停机时间来提高时间稼动率目前一百零五页\总数一百四十八页\编于十七点什么是性能稼动率理论周期时间：设备原设计产出单位产量所需要的时间实际周期时间：目前设备实际产出单位产量所需要的时间速度稼动率：理论周期时间÷实际周期时间×100%实质稼动率：生产量×（实际周期时间÷稼动时间）×100%性能稼动率：速度稼动率×实质稼动率目的：

性能损失包括速度低落的损失与短暂停机的损失。由以上定义可知，若性能稼动率变小，则可判定生产相关设备效率降低。目前一百零六页\总数一百四十八页\编于十七点合格品率计算方法

合格品率是用设备的生产精度反映设备的运行状况。合格品率低，或是该设备不适合于该工序生产，或是设备经过较长时间的运行，造成设备精度劣化。设备综合效率统计中的合格品率与质管部门统计的合格品率是不同的。合格品率=投料数-（启动废品+过程废品+返修品+实验品）投料数×100%目前一百零七页\总数一百四十八页\编于十七点OEE设备综合效率设备综合效率=时间稼动率×性能稼动率×合格品率

设备综合效率是TPM活动的重要管理项目之一，是针对设备管理的硬性方面和软性方面进行考察的一项管理评价指标。硬性：

它是从阻碍设备效率的六大损失着手，通过自主保养、计划保养、个别改善活动，使设备更有效率地运作。软性：

对活化自主保养活动及计划保养体制的健全化，能够产生一定的效果。

设备综合效率注重评价机器设备当前工程能力的达成度，主要衡量指标包括：时间稼动率、性能稼动率、合格品率。若，机器故障率很高，那么时间稼动率会很低；若设备的短暂停机很多，则性能稼动率就会很低，只有三者数值很大时，设备综合效率才会很高。目前一百零八页\总数一百四十八页\编于十七点设备综合效率与损失结构的关系负荷时间停机损失故障时间稼动率=（负荷时间-计划外停机时间）/负荷时间×100%工程交换调整刀具交换试加工稼动时间性能损失小停机性能稼动率=理论周期时间×加工数量

÷稼动时间×100%空转减速实质运转时间不良损失不良修整合格品率=（加工数量-不良数量）/加工数量×100%启动损失时间有效稼动设备综合效率=时间稼动率×性能稼动率×合格品率目前一百零九页\总数一百四十八页\编于十七点实战演练：如何计算设备综合效率#

一家企业的一台设备有如下数据，请根据给出的数据计算设备综合效率：1、这家企业的作息制度为每班工作8小时、2班倒、每月工作26天；2、这台设备每月计划停机时间为：保养8小时、安全和技能培训10小时；3、经过统计，这个月该台设备因为待料停机30小时、设备故障停机20小时、

设备切换产品停机25小时、调整设备停机10小时、试加工停机18小时；4、生产某种产品的理论周期时间为2分钟；5、生产某种产品的实际周期时间为2.5分钟；6、该产品投料数6000个、启动废品10个、过程废品20个、返修品500个、

试验品6个。

目前一百一十页\总数一百四十八页\编于十七点十一、TPM设备点检制目前一百一十一页\总数一百四十八页\编于十七点TPM设备点检与点检制的区别项目TPM设备点检TPM设备点检制定义

设备点检是一种科学的设备管理方法

点检制是以点检为中心的设备维修管理体制手段

利用人的五官或简单的仪器工具，对设备进行定点、定期检查

利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断和维修点检人操作者设备维修人员目的发现设备异常现象和隐患，将故障消灭在萌芽状态从制度上保证设备的正常运转点检人员任务1、全权负责对其管区设备进行点检；2、严格按标准进行点检；3、编制和修订点检计划；4、编制检修计划，做好检修工程管理；5、编制材料计划及维修费用预算，要求以最低费用实现设备预防维修，保证设备正常运转，提高设备利用效率。目前一百一十二页\总数一百四十八页\编于十七点“三位一体”点检制及五层防护线操作员的日常点检专业点检员的定期点检专业技术人员的精密点检三位一体1、岗位操作人员的日常点检2、专业点检员的定期点检3、专业技术人员的精密点检4、对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策5、每半年或一年的精密检测五层防护线目前一百一十三页\总数一百四十八页\编于十七点点检制的五层防护线关系图层次负责人员分工点检人员点检手段精度、性能测试检查设备操作人员定期检查点检员、技术人员机电液润水一般知识；精密仪器+理论分析+经验技术诊断与倾向管理设备操作人员按项进行点检员机电液润水一般知识；仪器+经验专业精密点检技术人员白班按计划机电液润水等点检员各专业各自专业知识；精密仪器+理论分析+经验专业定期点检设备操作人员点检员机电液润水一般知识；工具+仪器+经验日常点检岗位生产人员三班24小时操作人员、值班人员生产工艺设备结构知识；直感+经验目前一百一十四页\总数一百四十八页\编于十七点设备点检制的“8定”1、定人设立操作者兼职和专职的点检员，人员一般2~4人，不超过5人，负责几十台到上百台设备，实行白班工作制。点检员不同于维护工人、检修工人，也不同于维护技术人员，而是经过特殊训练的专门人员。2、定点明确设备故障点，明确点检部位、项目和内容，使点检员做到有目的、有方向进行点检。3、定量对劣化倾向的定量化测定，测定劣化速度，以达到预知维修的目的。4、定周期对不同设备、不同设备故障点给出不同点检周期，并且随着点检员素质的提高和经验累积，进行修改和完善。目前一百一十五页\总数一百四十八页\编于十七点设备点检制的“8定”5、定标准给出每个点检部位是否正常的依据，也是判别该部位是否劣化的尺度。凡是点检的对象设备都有规定的判定标准6、定计划点检计划表又叫作业卡，是点检员开展工作的指南。点检员根据预先编制的作业卡，沿着规定的线路去实施作业。7、定记录定出固定的记录格式，包括作业记录、异常记录、故障记录和倾向记录。8、定流程定出点检作业和点检结果的处理程序目前一百一十六页\总数一百四十八页\编于十七点设备点检的12个环节定点定标定期定项定人定法检查处理记录分析改进评价目前一百一十七页\总数一百四十八页\编于十七点设备点检制的6大要求1、定点记录定点记录就是逐点记录，摸索经验2、定标处理定标处理就是按照标准检查，达不到标准的点做出标记，加强维护3、定期分析定期分析就是每个月将点检记录分析一次，以调整定检内容4、定项设计定项设计就是查出问题，定项定人进行改进5、定人改进定人改进就是设计、改进由专人负责到底6、系统总结系统总结就是每半年小结一次，一年全面总结一次，提出书面报告，确定今后的工作方向。目前一百一十八页\总数一百四十八页\编于十七点设备点检的分类与作业1、日常点检运作内容：1、运行状态及参数；2、安全保护装置；3、易磨损的零部件；4、易污染堵塞、需要经常清洗更换的部件；5、在运行中经常要调整的部位；6、在运行中出现不正常现象的部位。2、定期点检运作内容：1、记录设备的磨损情况，发现其他异常情况；2、更换零部件；3、确定修理的部位、部件及修理时间；4、安排检修计划。3、精密点检运作内容：1、精确测量设备或零部件的劣化程度；2、测定设备所有零部件的技术参数。目前一百一十九页\总数一百四十八页\编于十七点设备点检种类表种类对象周期目的检查内容点检手段所需时间实施部门执行人日常点检所有设备每日

保证设备每日正常运转，不发生故障

异音、湿度、加油、清扫、调整（开机检查）五官点检20分钟使用部门操作人员定期点检重点设备和预防保全对象定期1个月以上

保全设备达到规定的性能

测定设备劣化程度，确定设备性能（停机检查）五官和器具点检40分钟维修部门点检人员精密点检不定不定期

保全设备达到规定的性能和精度

对问题做深入调查，测定、分析特殊仪器点检2小时不等维修部门专业技术人员目前一百二十页\总数一百四十八页\编于十七点如何进行设备内部点检一、内部点检的负责人1、负责人---日常点检负责人：操作者；复杂点检负责人：点检员；2、按每日、每周、每月的点检周期进行点检。二、内部点检的要求1、点检后将点检结果记入点检记录表；2、点检记录报告每月一次：途径：点检者→班组长→部门负责人；3、点检记录由班组长进行保管；4、在日常点检或使用中如发现不良，点检者应记录不良内容，并立即报告上司。报告途径：点检者→班组长→部门负责人。三、内部点检的记录1、设备点检指导书；2、设备点检记录表。目前一百二十一页\总数一百四十八页\编于十七点设备点检指导书分类：设备、夹具、工具、计测器作成日：管理编号作成审查确认使用区使用机种名称型号分类使用数备用数点检周期略图序号点检项目点检具规格改订履历日期内容作成确认目前一百二十二页\总数一百四十八页\编于十七点设备点检记录表班组：车间：资产编号设备型号操作者A操作者B点检内容检查日期12345…30…1、传动系统无异常响声2、各手柄操作灵活，定位可靠3、正方转及刹车性能良好4、各变速箱油量在油标刻线以上5、主轴变速箱开机时，油镜显示供油正常6、光杆、丝杆、操纵杆表面无拉伤、研伤7、各导轨面润滑良好，无位伤8、各部位无漏油、冷却系统不漏水9、油孔、油杯不杜塞、不缺油10、无缺损零件交接班问题记录147本月点检发现问题处本月维修解决问题处其他258369目前一百二十三页\总数一百四十八页\编于十七点设备点检表范例#周点检计划卡单元：初扎区点检者点检日期自2008年3月16至3月21日设备名称部位点检项目内容星期点检标准异常记录备注123456日普通桥式起重机横行轨道钢轨龟裂或损伤●●●●○○○无龟裂或损伤螺钉松动或折损●●●●○○○无松动或折损脱落●●●●○○○无脱落运转室轨条压板折损●●●●○○○无折损构件龟裂或变形×××××××无异状或变形螺钉松、脱、损×××○○××无、松脱、损轴承异音●●●●○○○无异音发热●●●●○○○40度以下振动×××××××无异常振动○运动中的点检●已完成运动中的点检×

停止时的点检目前一百二十四页\总数一百四十八页\编于十七点十二、如何进行设备日常保养目前一百二十五页\总数一百四十八页\编于十七点设备日常巡检的负责人与要求点检巡检监控重点设备，对操作人员进行辅导技术员车间主管维修人员目前一百二十六页\总数一百四十八页\编于十七点设备巡检记录表班组巡检日期

年月日时检查项目1、2、3、4、5、6、其他备注处理意见

检查人（签字）：年月日

车间主管（签字）：年月日目前一百二十七页\总数一百四十八页\编于十七点设备维护保养工作分类

日常维护保养1、班前：对设备进行外观检查；2、班中：按操作规程操作，定时巡视记录各运行参数，注意有无异声、震动、异味、超载等；3、班后：做好清洁工作；4、冬季：下班后放尽设备内余水，以免冻裂设备

定期维护保养1、彻底进行内外清扫、擦洗疏通；2、检查运动部件运转是否灵活及磨损情况，调整配合间隙；3、检查安全装置；4、检查润滑系统油路和油过滤器有无堵塞；5、检查油箱和油位指示器，换油；6、检查电器线路和自动控制元器件动作是否正常目前一百二十八页\总数一百四十八页\编于十七点设备维护保养方式清扫紧固润滑调整外表清扫灰尘油污地脚螺栓紧固螺丝连接尺寸设备位移密封接触润滑油型号润滑油品种润滑油质量润滑方式油压油量润滑管理做到五定：定人、定质定时、定点定量。调整间隙定时测量调整紧固外表无伤痕磨损在允许范围内温度压力是否正常电机是否过热超载皮带是否松动噪声是否异常油漆是否脱落部件是否锈蚀密封是否外露目前一百二十九页\总数一百四十八页\编于十七点设备润滑卡资产编号设备名称型号规格制造厂出厂日期使用部门部位号1234567合计换油部位容量/kg

清洗换（加）油记录