第1天成长型企业之绩效薪酬落地讲课版

成长型企业之绩效薪酬落地

——绩效体系

主讲：郭旭华1郭旭华老师简介：西安理工大学MBA中国管理研究院绩效研究所所长聚成股份、前程无忧特聘绩效专家中国实战型人力资源、执行力专家主导过多个行业近百家成长型企业的人力资源咨询项目曾经辅导的企业有：中国平安、佳兆业地产、2011深圳第26届世界大运会、厦门东南融通、中航地产、佑申电子、良田科技、天乾重工、川龙纺织、红叶硅胶、华安普电力、庆泉工艺、力辉电机……天价赔偿：5150万违约金+2500万税费问题出在哪？GDP独舞不再官员政绩考核重民生案例思考？有个非常优秀深圳分公司老总，本身也是个销售高手，被公司派到新疆分公司做总经理开拓市场，他工作努力，身先士卒，短期内就带领了一个能打硬仗的团队，只可惜，到年底业绩不好，根据公司相关绩效规定，被评为业绩不合格而被调任，后面连续两个总经理均因为业绩问题被调任，直到第四任总经理到位后，业绩才开始好转。问：绩效问题出在哪里？目录绩效5大环节分享（案例）1绩效难点重点剖析2绩效认识34互动交流绩效到底是什么？“绩效”的含义，请思考，哪个是重点？态度(能力)过程（行为）结果（业绩）Performance案例思考？案例：新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。创业初期，提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套完整的绩效考评制度，只是由公司王某兼任人力资源经理，采取一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，补不足，鼓励员工进步。现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。结合本案例请您回答以下问题：您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？考核的对象和重点是什么？绩效导入的三大前提三大前提企业发展阶段

配套设施高层第一推动

选择最佳绩效导入时机选择部分人员导入

高层有心理准备前期的宣贯过程的坚持

公司的战略方向架构、职责清晰相应的薪酬回报挂钩绩效的四个错误定位战略分解1.绩效目标2.绩效辅导3.绩效考核（评价）4.绩效结果运用5.绩效面谈和提升浮动薪酬发放薪酬调档培训与晋升绩效管理体系“绩效管理”的5个环节…绩效目标绩效指标如何承接公司战略？绩效指标如何提炼？定量指标和定性指标如何搭配？什么时候需要优化考核指标？如何优化？考核指标的数量多少合适？刚开始多还是运行成熟后多？职能部门的考核指标如何确定，他们到底考什么？如何创新绩效加分？怎么加？加多少合适？在绩效目标体系构建方面，特别是关键绩效指标（KPI），难点？公司级指标部门级指标员工级指标KPIGSKRA/CSF/KPIBSC/KPIBenchmarking职责/流程/按组织层级按指标提炼思路按定量/定性按不同的分类标准，绩效指标有不同的划分…绩效指标体系数量质量成本时间……按指标性质关键绩效指标设计——指标设定的原则可衡量性可操作性可量化易于衡量明确定义并易理解关键、价值大相关性有重点的且经优先排序可把控直接、间接影响公正、公平BSC/KPIKRA/CSF/KPI公司/部门级的绩效指标的制定有2种主要方法在2018年成为港台歌坛的第五大天王案例：张三对自己的绩效管理——愿景张学友的歌喉郭富城的舞功刘德华的身材王力宏的经纪人像王菲一样的太太以上是需要达到战略目标而不可缺少的成功因素关键成功因素CSF：刘德华的身材KPI：身高（公分）体重(公斤)每日进餐数量陌生人回头率不同种类的指标关键绩效指标——KPI(KeyPerformanceIndicators)需要具体衡量的方面注意：指标的定义会造成行为的改变！绩效指标的定义身高不穿鞋从脚底到头顶的高度。体重每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据每日进餐数量每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前，每日包括点心在内的进餐次数陌生人回头率每周在逛街时所得到的陌生年轻女性(18岁至35岁)的回头数/本周逛街总共花的时间(以小时为单位)？？关键绩效指标身高（公分）体重(公斤)每日进餐次数陌生人回头率“我要在2018年成为港台歌坛的第五大天王！”刘德华的身材张学友的歌喉郭富城的舞功王力宏的经纪人像王菲一样的太太关键成功因素不穿鞋从脚底到头顶的高度。整体运作方法【资料】麦当劳的KRA-CSF-KPI七天酒店成功案例：华中某知名服装企业快速发展关键绩效指标提取步骤Ⅰ－企业内部头脑风暴成为中国最具竞争力的男装品牌之一关键绩效指标提取步骤2－关键成功因素分析优势男装产品营销渠道覆盖准确的品牌定位和持续提升的品牌张力高效内部运营体系稳固的人才队伍及优雅企业文化建设满足公司快速发展的资本储备关键成功因素营销渠道覆盖广泛渠道拓展经销商开发完成率新增店铺数量存货周转率店面平均面积招商工作综合评价团购销售收入经销商供货满意度消费者满意度新店成活率关键成功因素关键成功因素分解绩效指标平效率营销信息管理完成情况销售收入仓储配送销售收入总额新产品销售收入新市场（区域）销售收入按期回款率单位销售费用经营管理关键绩效指标提取步骤3－可考核的指标提取实战演练（想想公司目标是什么）序号实现目标的关键因素KPI责任部门11、2、2现阶段目标：例如成本控制、减少人才流失、提升销售额平衡计分卡体现的管理思想平衡：财务—非财务结果—过程内部—外部短期—长期怎样告诉员工达成公司绩效的路径？战略地图提高净资产回报率提高利润率提高资产周转率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业品牌形象降低运营成本提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工胜任能力创建企业文化，提高员工战斗力追求员工满意度，提高员工创造力提高应用系统的应用能力提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5学习与成长财务成长顾客满意管理效率作业流程标准化通过内部认证胜任能力快速提升行为一致外卖专属服务作业周期缩短服务水平提高顾客满意度提升顾客回头率提高日营业额增加降低折扣率提高利润率单店投资回报周期缩短部门间效率提高菜品质量保障单个作业效率提高增加翻台率营销创新【案例】某餐饮企业店经理利润路径图销售目标达成率3000万销售额新增VIP客户数400人免单率1%技能考核通过率100%（8个月内获取6项证书）公司级KPI指标财务客户内部运营/业务流程学习与成长主营业务销售收入30

净利润30战略与目标流程与制度建设计划完成率10

产品一次合格交付率10核心客户增加个数10培训计划完成率10举例实战演练（公司级KPI）序号KPI目标1（财务）2（客户）3（运营）4（成长）部门KPI指标提炼——部门核心职能和阶段任务A：我们从部门的核心职能出发，

做什么就考核什么，要求什么就考核什么B：在公司的各个部门，都有阶段性的任务，少则1个月，多则3个月，或6个月以上，可以将此任务作为部门的绩效指标进行考核，等任务结束后更换指标岗位职责/客户需求提炼岗位职责衡量标准1负责公司人才的引进和激励核心人才引进个数核心人员流失个数2负责制定招聘计划并有效实施招聘计划达成率3负责公司市场推广，网络优化促销活动成功次数4负责完成公司的销售目标销售额5负责制定各类财务报表，结算，核算工作财务报表提交及时准确率应收应付款及时准确率6负责产品研发，技术创意新产品研发项目达成率新产品销售额7……示例指标的四个类型？差的结果定义好的结果定义进一步提高销售额增加回头客入住率加快招聘速度完善制度，加强管理杜绝浪费，节约用料跟进好各部门的维修确保出品质量和速度基本达标8月31日前完成销售额200万本周回头客业务额达到10万周三前保证10名服务员入职周四前完成客户签单流程初稿本周原料耗费比上周降低5%在周五前保证完成3楼2个空调和3把门锁的维修不出现1次客户投诉，保证15分钟内上头菜，30分钟内上完全部挖坑了，没有水，别怪我。任务：挖井结果：

挖到水任务VS结果什么是结果？什么是任务？睡觉是任务

睡着睡好才是结果吃饭是任务

吃饱才是结果考试是任务

通过才是结果苦劳是任务

功劳才是结果上班是任务

创造价值才是结果开会是任务解决问题才是结果约会是任务

找到老婆才是结果化妆是任务

老公喜欢才是结果赚钱是任务

交给太太才是结果实战：根据工作内容来提炼KPI——本月工作计划

序号重点工作内容预期结果（时间、数量、质量、成本）123案例思考？A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％，上级占40%。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。请思考：以上考核有何问题？

提示：从考核周期、考核关系、数据来源、考核项、考核反馈等方面思考成功案例——“深圳某电子企业绩效倍增秘诀”成功案例——“深圳某电子企业绩效倍增秘诀”（最初绩效考核表）

举例我们的考核、激励都是为了突破“关键点”

其他岗位考核表参考人力资源部经理考核表结项会上鲜花、香槟、蛋糕，欢声笑语越是高层管理的KPI结果性越强，量化性越高，考核周期越长；越是基层管理的KPI过程性越强，定量和定性皆有，考核周期越短；用于考核的KPI一般不多于6个；每个KPI必须有清晰的定义；KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%；容易达成且重要的指标权重小，但扣分力度大；KPI的目标值反映了企业发展的脚步，对应目标值一般不中途修改。KPI的信息提供者，需要责任到人在关键绩效指标（KPI），我们总结出以下经验，作为实施时参考确定指标后，对指标的定义和计算公式非常重要…序号KPI定义13A客户流失个数3A客户：合作时间达1年以上，年度订单金额生成在100万以上的客户流失：累计连续6个月没有下订单

2核心员工流失个数

核心员工：指部门负责人，主管以上人员.流失：指主动辞职3投诉处理及时性/客户投诉反馈延误次数对客户的电话、QQ、书面的投诉事项进行及时明确、沟通后反馈给客户的时间（电话、QQ处理在2小时内，书面在4小时内）

4…………目标值（Target）与评分标准也非常重要…序号KPI分值目标值评分标准1销售额40%200万每少5万扣1分，扣完为止2核心员工离职个数15%0每发生1个扣3分，扣完为止3产品返修率15%1％实际值每高1个百分点，扣5分，扣完为止4……30%………思考：是否设计加分？加多少合适？变扣分为加分，改变传统扣分形式，让大家喜欢绩效，每多做一点就加分！

（案例参考）成功案例——“深圳某企业的绩效加分、激发动力”

待改进绩效表实战演练（岗位KPI）序号KPI（定义）权重目标值评分标准数据来源1234请大家思考下本企业绩效、薪酬的优化方案.绩效面谈与改进目录案例思考？案例：小王的苦恼

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。

在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。

但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。结合本案例请您回答以下问题：您认为出现这种状况的主要原因是什么？

在绩效面谈与改进中，做什么？第一步对绩效考核结果进行反馈第二步征求员工意见，倾听其对结果的看法第三步表扬良好的行为并巩固员工行为第四步纠正不佳的行为，提出改进计划绩效改进与提升严肃的气氛理性的气氛和缓的气氛理性和缓的气氛【资料】面谈时的位置安排与面谈氛围面谈四大注意事项1234根据客观的工作数据进行面谈不要主观臆断鼓励员工表达不要绕弯子实际面谈中，需要注意以下四件事情…【资料】绩效面谈的开头——阐明绩效面谈目的请坐，小强。我一直期待有这样一个机会来和你沟通。我相信这次沟通对于我们来说都会很有帮助。我准备用30分钟完成这次谈话。这是我们在本季度中需要做的最重要的事情之一，我想首先请你谈一谈在过去三个月里——哪些方面是你感觉做得特别好的，而哪些地方是可以做的更好的。好了，这是你的成绩，现在就请你告诉我，你对自己过去三个月感觉如何？角色：王经理、张工要求：1、注意在演练过程中做好准备工作、注意避免误区。2、演练时间3分钟3、演练结束后，请两位扮演者谈感受，并请场下观众对演练进行点评

角色扮演时间绩效改进表参考.绩效结果应用目录绩效奖金从哪里来？绩效奖金和固定收入的比例怎样才合理？如何让大家重视绩效结果？在绩效结果运用方面，难点？技术序列职能序列业务序列基层职位中层职位高层职位业务/管理层级导向绩效工资固定工资绩效工资固定工资绩效工资固定工资低高占比企业绩效薪酬的设计比例绩效结果的最直接、最常见的应用是调整薪酬…薪酬档位绩效奖金绩效工资/奖金示例级别分数调薪条件优秀-A110分以上1、1年内累计6次优秀以上，则可申请涨薪1档2、1年内累计8次优秀以上，则直接涨薪1档良好-B95—110分以下1、1年内累计6次良好以上，则可申请涨薪1档2、1年内累计10次良好以上，则直接涨薪1档合格-C80—95分以下不变需改进-D65—80分以下1、1年内累计6次成绩在需改进，则公司考虑降薪1档2、如成绩不提高，则考虑换岗不合格-E65分以下1