公司内部控制管理手册

企业内部控制手册

二0二二年

第1章手册概述

为全面提升公司的管理水平、建立健全内部控制体系、确保公司战略发展目

标的实现，根据集团公司关于开展内部控制建设的统一部署和要求，我们以财政

部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引为依据，结合公司实

际情况，编制完成axxxx内部控制管理手册》（以下简称《内部控制手册》或

“本手册”），作为建立、执行和持续完善我公司内部控制体系的重要文件。

1.1内部控制定义

（1）内部控制定义

内部控制是指由管理层和全体员工实施的、为确保实现公司控制目标而实施

的过程。

（2）内部控制目标

内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及

相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现高质量发展。

1.2内部控制手册内容和结构

《内部控制手册》主要由公司层面控制、业务层面控制、关键流程和特殊业

务控制三部分构成，每部分具体内容如下：

（1）公司层面控制

公司层面控制主要描述组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文

化和反舞弊机制等，作为公司内部控制框架的相关政策、程序和工作方法。

（2）业务层面控制

业务层面控制主要包括三重一大、资金活动、采购业务、固定资产管理、科

研项目管理、工程项目、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息

传递、信息系统等，是对我公司各类重要业务的具体控制程序和措施。

（3）关键流程和特殊业务控制

关键流程和特殊业务控制主要是对内部信息传递、内部监督等关键业务流程

及特殊业务的内部控制。

1.3内部控制手册遵循性要求及适用范围

内部控制手册的编制遵循以下要求

♦全面性原则：内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖我公司的各

项业务和事项。

♦重要性原则：内部控制在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风

险领域。

♦制衡性原则：内部控制在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等

方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

♦适应性原则：内部控制与我公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险

水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

♦成本效益原则：内部控制权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现

有效控制。

内部控制手册是在对我公司各项业务充分调研的基础上，参考《中国船舶工

业综合技术经济研究院企业内部控制手册》，符合我公司的业务特点和管控模式,

适用于XXXXX各项业务。

1.4内部控制手册的修订

为保证《内部控制手册》的修订过程的规范一致，确保《内部控制手册》对

我公司的一贯的指导性和权威性，制定修订和维护程序。

（一）修订条件

内部控制必须符合适应性原则。当下列情况发生时，我单位重新审核或修订

《内部控制手册》：

1、国资委、财政部、集团公司或外部监管机构对内控工作提出新要求；

2、公司的业务发展、经营环境、组织架构等多种因素发生重大变化的；

3、公司每年全面风险评估、内部控制评价和内控审计结果中，存在设计缺

陷或重大、重要缺陷的；

4、各部门提出需要调整业务操作流程的。

（二）修订流程

财务部门及时跟踪上级部门对内控提出的新政策和新要求；及时汇总各部门

对内控提出的修改意见；定期复核内控手册的实用性；根据所收集到的情况，及

时组织修订。

具体业务流程如下

（三）修订后的编号

《内部控制手册》以印发当年年份为版号，如2013年下发《内部控制手册》

为2013版，2013年内修订的版本版号为2013-1版，2014年修订的版本版号为

2014版，以此类推。

1.5内控手册流程编码索引

本手册流程编码索引表如下。

一级流程Q8个）二级流程（83个）

要

素

编码名称编码名称

CE-0S-001(2020)组织架构决议

OS组织架构CE-0S-002(2020)组织架构设计

CE-0S-003(2020)组织架构调整

CE-DS-001(2020)发展战略制定

CE-DS-002(2020)发展战略实施

DS发展战略

CE-DS-003(2020)发展战略评估

CE-DS-004(2020)发展战略调整

CE-HR-001(2020)外部招聘

控CE-HR-002(2020)员工培训

制CE-HR-003(2020)员工晋升

HR人力资源

环CE-HR-004(2020)绩效管理

境CE-HR-005(2020)员工离职

人事档案

CECE-HR-006(2020)

CE-SR-001(2020)突发事件管理

CE-SR-002(2020)质量管理

CE-SR-003(2020)节能减排

SR社会责任

CE-SR-004(2020)职业健康

CE-SR-005(2020)保密管理

CE-SR-006(2020)员工权益保护

CE-EC-001(2020)企业文化建设

EC企业文化CE-EC-002(2020)企业文化宣传

CE-EC-003(2020)企业文化评估

风

险

评RA风险评估RA-RA-001(2020)风险管理流程

估

RA

控TO三重一大T0-T0-001(2020)“三重一大”管理

制CA-FD-001(2020)资金计划的编制与审批流程

活CA-FD-002(2020)筹资方案制定与审批流程

动FD资金活动CA-FD-003(2020)筹资执行与资金使用流程

CACA-FD-004(2020)投资计划的编制与审批流程

CA-FD-005(2020)对外投资决策审批流程

一级流程Q8个）二级流程（83个）

要

素

编码名称编码名称

CA-FD-006(2020)对外投资执行控制流程

CA-FD-007(2020)子公司重大投资审核流程

CA-FD-008(2020)科研经费管理流程

CA-FD-009(2020)现金收支控制流程

CA-FD-010(2020)银行存款收支控制流程

CA-FD-011(2020)银行账户开立、清理和销户控制流程

CA-FD-012(2020)财务印章管理流程

CA-FD-013(2020)票据管理流程

CA-PU-001(2020)采购申请及审批流程

CA-PU-002(2020)购货合同签订流程

PU采购业务

CA-PU-003(2020)采购付款控制流程

CA-PU-004(2020)采购验收及退货控制流程

CA-AM-001(2020)固定资产管理流程

CA-AM-002(2020)无形资产管理流程

AM资产管理

CA-AM-003(2020)房产管理流程

CA-AM-004(2020)应收账款管理流程

研究与开发项目计划的编制、审批、执行与

CA-TM-001(2020)

调整流程

CA-TM-002(2020)研究与开发项目立项流程

CA-TM-003(2020)研究与开发项目过程管理流程

TM研究与开发

CA-TM-004(2020)研究与开发项目成果验收与鉴定流程

CA-TM-005(2020)研究与开发项目成果管理流程（档案管理）

CA-TM-006(2020)研究与开发项目收支核算管理流程

CA-TM-007(2020)研究与开发项目分析与考核流程

CA-PM-001(2020)工程项目立项管理流程

CA-PM-002(2020)工程项目审批管理流程

CA-PM-003(2020)工程项目概预算管理流程

CA-PM-004(2020)工程项目招投标管理流程

PM工程项目

CA-PM-005(2020)工程项目建设管理流程

CA-PM-006(2020)工程项目变更管理流程

CA-PM-007(2020)工程项目竣工结算决算管理流程

CA-PM-008(2020)工程项目后评价管理流程

CA-SC-001(2020)外包承包方选择流程

SC外包业务CA-SC-002(2020)外包业务控制流程

CA-SC-003(2020)外包验收管理流程

FM财务报告CA-FM-001(2020)财务报告编制管理流程

一级流程Q8个）二级流程（83个）

要

素

编码名称编码名称

CA-FM-002(2020)财务报告分析利用流程

CA-FM-003C2020)财务报告报送与披露管理流程

CA-PB-001(2020)全面预算编制工作流程

CA-PB-002(2020)全面预算调整管理流程

PB全面预算

CA-PB-003(2020)全面预算执行控制流程

CA-PB-004(2020)预算评价考核流程

CA-CM-001(2020)合同编制审核流程

CM合同管理CA-CM-002(2020)合同订立控制流程

CA-CM-003(2020)合同履行控制流程

IC-ICT-00K2020)内部报告形成流程

IC-ICT-002(2020)内部报告审核流程

ICT内部信息传递IC-ICT-003(2020)内部报告使用流程

信IC-ICT-004(2020)内部报告保密流程

息

IC-ICT-005(2020)印章使用管理流程

沟

IC-IS-001(2020)信息系统开发管理流程

通

ICIC-IS-002(2020)信息系统变更管理流程

IS信息系统IC-IS-003(2020)信息系统运维管理流程

IC-IS-004(2020)信息系统安全管理流程

IC-IS-005(2020)信息系统风险评估管理流程

第2章控制环境

2.1组织架构

2.1.1组织架构管理目标

建立和完善组织结构，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学

有效的职责分工和制衡机制，有效防范和化解各种舞弊风险；持续优化管理体制

和运行机制，促进实现发展战略。

2.1.2组织架构主要风险

（1）治理结构形同虚设，缺乏科学决策和运营管理的机制，或未按规定执

行，影响单位发展战略的实现；

（2）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交

叉或缺失、推诿扯皮、运营效率低下；

（3）岗位职责和任职条件不明确，未明确界定涉密岗位范围，未实行关键

岗位限制性要求，影响单位运行效率。

2.1.3组织架构职责划分

2.1.3.1主责部门职责

1.负责组织机构设置与职责划分；

2.负责岗位体系设计，组织进行岗位工作分析、岗位评价；

3.负责岗位设置与人员编制管理。

2.1.3.2相关部门职责

1.各相关部门提供议题建议；

2.相关部门参加岗位竞聘。

2.1.4组织架构权限表

事项冈位审核部门审批机构备注

组织机构设置岗位管理员总经办办公会

组织机构职责

岗位管理员总经办办公会

划分

岗位体系设计岗位管理员总经办办公会

岗位设置岗位管理员总经办办公会

2.1.5组织架构控制矩阵

流程

控制点风险控制责任部责任人/相关制度

业务风险控制点控制措施图编控制方式

编号等级频率门岗位名称

号

2.1.6.治理结构形同虚设，治理结由各部门提供议题建议，办低总经办岗位管(3)人工控岗位管

1缺乏科学决策和运营管构公室统一收集；办公室提出议理人员制理办法

理的机制，或未按规定执题，由办公室负责人、分管领

行，影响单位发展战略的导、总经理分别审核；召开办

实现。公会进行决议；形成会议纪

要，并纳入督办流程。

2.1.6.内部机构设计不科内部机根据业务发展目标、发展低总经办岗位管(3)人工控职工竞

2学，权责分配不合理，可构设计规划、行业性质选择确定组织理人员制聘上岗

能导致机构重叠、职能交结构的基础模型，分析确定各办法

叉或缺失、推诿扯皮、运部门实现目标功能的业务活岗位评

营效率低下；动和工作量，规定各部门的职价办法

责权限，并对上述各环节产生

的文件进行汇总讨论，通过后

正式下发文件。

2.1.6.岗位职责和任职条件岗位职岗位说明书明确规定各岗位低总经办岗位管(3)人工控岗位管

3不明确，未明确界定涉密责和任职责与任职条件，并进行绩效理人员、制理办法

岗位范围，未实行关键岗职条件考核。考核组

位限制性要求，影响单位人员

运行效率。

2.1.6组织架构控制流程

架构决议：

【各部门】相关部门提出议题建议，分管公司领导向总经理汇报，总经理确定；

【秘书工作岗】总经理办公室汇总议题，提前发送参会人员；

【总经理办公会】召开总经理办公会，按照议事规则进行决策，形成会议纪要；

【董事会】董事提出议题，向董事长汇报，董事长确定；

【秘书工作岗】汇总议题，提前发送参会人员；

【董事会】召开董事会，按照议事规则要求进行决策；

【工作督办岗】形成会议纪要，责任部门按决策要求组织办理，公司办公室进行督

促落实。

架构设置：

【人事主管】根据公司业务发展目标选择确定组织结构的基础模型；

【人事主管】根据公司发展规模和行业性质，分析确定各部门实现目标功能的业务

活动，规定各部门的职责权限；

【董事会】就上述各环节产生的文件进行汇总讨论，通过后正式下发文件。

架构调整：

【人事主管】由根据公司发展目标提出调整方案；

【总经理办公会、董事会】方案报公司总经理办公会、董事会审批；

【人事主管】通过审批后下发组织架构调整文件。

11

2.1.7不相容职责分离表

(1)组织架构设计不相容职责分离表

组织架构的方案

业务职能组织架构的方案设计

执行

组织架构的方案设计

组织架构的方案审批

组织架构的方案执行

(2)组织架构调整不相容职责分离表

组织架构的调整方案组织架构的调整蛆织架构的调整

业务职能

制定方案审批方案执行

组织架构的调整方案制定

组织架构的调整方案审批

组织架构的调整方案执行

2.1.8组织架构管理制度

《关于对相关业务部门进行组织机构调整的决定》

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2.2发展战略

2.2.1发展战略管理目标

发展战略，是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，

制定并实施的长远发展目标与战略规划。定期组织研究、编制、修订、实施以及评估战

略规划，确保我公司战略目标和战略规划具有科学性、可行性和适应性，能够为我公司

明确定位，赢得竞争优势，促进公司实现全面、协调和可持续发展。

2.2.2发展战略主要风险

(1)发展战略编制时未经详细调研和细致分析,导致规划目标不准确,落实困难。

(2)制定战略所依据的外部环境发生重大变化时，发展战略未及时调整，可能会

滞后或偏离既定的发展目标。

2.2.3发展战略职责划分

(1)公司董事会是发展战略的决策机构，负责决定公司总体战略规划以及专项发

展规划、部门发展规划、年度综合计划等重大战略事项，并对其实施进行监控。

(2)管理部是发展战略规划的归口管理部门，负责组织研究编制与修订发展战略

管理规章制度、公司总体发展战略规划，组织分析、评估公司战略规划的实施情况。

(3)公司有关部门负责与本部门职责相关的专项发展规划和年度综合计划的编制、

修订、组织实施、分析与评估。

(4)公司各业务部门是本部门发展战略规划的责任主体，负责本部门战略规划的

编制、修订和具体实施，并参与公司有关战略规划的编制。

2.2.4发展战略权限表

事项相关岗位审核部门审批部门备注

管理部负责人、公司分管副总经理、

发展战略制定管理部公司董事会

总经理办公会

发展战略执行各部门各部门负责人公司董事会

管理部负责人、公司分管副总经理、

发展战略评估管理部公司董事会

总经理办公会

管理部负责人、公司分管副总经理、

发展战略调整管理部

总经理办公会公司董事会

13

2.2.5发展战略控制矩阵

控制点风险风险责任责任人流程图控制相关制度

业务风险控制点控制措施

编号等级频率部门/岗位编号方式名称

2.2.5.1发展战略编制时未发展战略1.在充分调查研究、科学分析预测高Y管理部管理部负(1)人工发展战略

经详细调研和细致编制。和广泛征求意见的基础上制定发展责人控制和规划管

分析，导致规划目战略。理办法

标不准确,落实困2综.合考虑宏观经济政策、国内外

难。市场需求变化、技术发展趋势、行

业及竞争对手状况、可利用资源水

平和自身优劣势。

2.2.5.2制定战略所依据的战略实施公司董事会对发展战略实施情况进高Y管理部管理部负(2)人工发展战略

外部环境发生重大评估与调行监控，管理部定期收集和分析相责人控制和规划管

变化时，发展战略整。关信息，对于明显偏离发展战略的理办法

未及时调整，可能情况，及时报告；对需要作出调整

会滞后或偏离既定的战略，按照规定权限和程序进行

的发展目标。调整。

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2.2.6发展战略控制流程

2.2.6.1发展战略制定流程

♦成立发展战略编制小组，编写总体工作方案，报公司董事会审议批准；

♦进行充分的调查研究、科学分析和广泛征求意见；

♦结合各部门提供的有关材料，组织编制发展战略初稿，并以书面、会议等形

式征求公司内外部意见和建议，修改完善后报公司董事会审议；

♦根据公司董事会有关要求修改发展战略，经分管领导审批后，由公司董事会

审议批准，总经理签发印发执行。

2.2.6.2发展战略实施流程

♦公司根据发展战略，制定年度工作计划，将年度目标分解、落实；

♦重视发展战略的宣贯工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将

发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层及全体员工；

♦对公司发展战略的实施情况进行全面监控，定期向公司董事会提交发展战略

实施情况分析及建议报告。

2.2.6.3发展战略评估流程

公司对发展战略和规划实施情况建立评估制度。在发展战略实施过程中，组织专家

或组建工作组，对发展目标、发展重点和主要措施等进行综合研究和系统评价，着重对

实施结果与期望目标的一致性或偏差进行对比，分析原因，总结经验。

2.2.6.4发展战略调整流程

在公司内外部环境与条件发生重大变化，原有发展战略规划不再适应的情况下，规

划编制部门应向公司董事会提出申请，由总经理办公会审核后报公司董事会审议决定

后，按照规定权限和程序对原战略规划进行修订。发展战略规划的修订程序及有关要求

同原战略规划编制的程序要求。

15

2.2.7发展战略流程图

(1)发展战略制定流程图

16

（2）发展战略实施、评估及调整流程图

17

2.2.8不相容职责分离表

（1）发展战略不相容职责分离表

业务职能发展战略制定发展战略实施发展战略评估发展战略调整

发展战略制定

发展战略实施X

发展战略评估

发展战略调整

2.2.9发展战略管理制度

《发展战略和规划管理办法》

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2.3人力资源

2.3.1人力资源管理目标

（1）及时、合理地配置人力资源，真实、准确、完整的掌握员工信息，确保员工

队伍结构、素质与我公司发展目标相适应；

（2）加强人力资源开发培养和队伍建设，充分调动全体员工的积极性，有效发挥

员工潜能和创造性，推动实现单位和员工的共同发展；

（3）形成相对科学的人力资源管理制度和机制，防范人力资源风险，促进单位核

心竞争能力的提升。

2.3.2人力资源主要风险

（1）人力资源的引进、开发不力，如招聘不够规范有效，培训体系、制度不健全

等，导致员工数量以及专业技能、综合能力等与我公司未来业务发展目标的需要存在

距离，将影响我公司持续发展；

（2）由于岗位设置不尽合理、岗位职责不够清晰或人员任用与岗位任职需要不匹

配，影响我公司相关生产、经营、管理目标的实现；

（3）激励和约束机制不合理，考核政策和薪酬制度不当，导致人力资源使用效率

降低，员工业绩低下，对骨干员工的凝聚力下降，影响员工积极性的发挥，甚至是员

工流失；

（4）人力资源管理不规范，如人力资源引进、使用、薪酬、福利、保险、退出，

以及保密管理等违反国家法律或上级有关规定，导致赔偿、遭受处罚等经济损失，或

影响我公司科研生产及声誉。

2.3.3人力资源职责划分

2.3.3.1主责部门职责

1.招聘管理

（1）组织制定劳动用工计划、招聘计划；

（2）负责招聘渠道的建立与维护；

（3）负责组织应聘人员面试，负责甄选测评手段开发；

（4）负责拟录用人员政审、背景调查；

（5）负责实习生管理。

2.教育培训管理

（1）负责职工培训体系建立；

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（2）负责年度公司培训计划制定，负责岗位技能教育培训组织实施；

（3）负责持证上岗岗位、人员与证书管理；

3.员工晋升

（1）负责发布竞聘岗位与岗位说明书；

（2）负责组织竞聘；

（3）负责公示拟聘岗位人员名单；

（4）负责调查提出异议处理意见；

（5）负责向员工反馈处理意见；

（6）负责下发聘任文件。

4.绩效管理

（1）负责组织部门绩效计划制定与考核

（2）负责组织、指导部门开展员工绩效管理

（3）负责绩效考核结果汇总分析，建立员工绩效考核档案

（4）负责绩效考核异议处理

5.员工离职

（1）负责与离职员工签订经济补偿协议；

（2）负责离职手续办理、发离职通知；

（3）负责更新离职人员相关信息。

6.人事档案管理

（1）负责人事档案材料的收集；

（2）负责人事档案材料的归档；

（3）负责人事档案材料的保管；

（4）负责人事档案材料的利用、传递；

2.3.3.2相关部门职责

1.招聘管理

（1）提出年度招聘需求；

（2）拟定招聘岗位职责及岗位说明书；

（3）参加面试考察；

（4）对应聘人员进行专业能力考察，确定进入终面人员。

2.教育培训管理

（1）职能部门负责拟定本部门归口管理工作的年度专项培训计划，并参与组织实

20

施;

（2）各部门负责拟定本部门年度部门培训计划，并负责实施。

3.员工晋升

（1）竞聘人负责提出岗位竞聘申请，并参加竞聘演说、答辩。

（2）考评工作组负责打分；

（3）公司总经理办公会研究决定拟聘任人员。

4.绩效管理

公司各部门主要负责：

（1）与部门职责相关的各部门绩效考核指标确定；

（2）与部门职责相关的绩效考核实施，提供相关考核数据，确定相关考核结果。

部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者主要负责：

（1）根据公司经营目标和考核要求，制定本部门绩效计划，将考核指标分解、落

实到各员工，提出并制定员工绩效计划；

（2）组织本部门员工绩效考核实施，考核结果统计、汇总和分析；

（3）本部门员工绩效辅导、反馈与沟通，提供相应帮助与资源支持；

（4）与本部门有关的考核数据收集与整理。

（5）员工离职表

5.员工离职

各相关部门负责确认离职人员所涉及本部门相关事宜办理完毕。

6.人事档案管理

总经理办公室人力资源负责收集范围内的相关材料；

2.3.4人力资源权限表

外部招聘权限表

事项冈UL»位审核部门审批机构备注

总经办分管副总

制定外部招聘制度人力资源部

经理

总经办分管副总

审批外部招聘制度总经理办公会

经理

提出招聘需求用人部门人力资源部

用人部门分管副

审批招聘需求总经理

总经理

汇总拟聘用结果人力资源部

审批拟聘用结果用人部门人力资源部总经理

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员工晋升权限表

事项冈L1U位/JL.审核部门审批机构备注

总经办分管副总

制定岗位竞聘办法人力资源部

经理

总经办分管副总

审核岗位竞聘办法总经理办公会

经理

岗位竞聘申请竞聘人

总经办分管副

岗位竞聘审批人力资源部

总经理

岗位竞聘竞聘人评委总经理办公会

员工培训权责表

事项冈l-t-l位审核部门审批机构备注

提出培训需求各部门人力资源部

用人部门分管副

审批培训需求

总经理

编制培训计划人力资源部

审批培训计划分管副总经理总经理

执行培训计划各部门人力资源部

考核培训执行情况人力资源部

绩效考核权责表

事项岗位审核部门审批机构备注

总经办分管副总

制定绩效考核办法人力资源部

经理

审批绩效考核办法总经理办公会

提交部门单项考核

各部门相关人员人力资源部

数据、分值

汇总部门绩效考核

人力资源部分管副总经理总经理办公会

结果

制定员工考核计划部门负责人人力资源部分管副总经理

员工绩效考核部门负责人人力资源部分管副总经理

审核绩效考核结果分管副总经理

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员工离职权责表

事项岗位审核部门审批机构

编制员工离职规定人力资源部总经办分管副总经理

审批员工离职规定总经理办公会

执行员工离职规定离职员工所在部门人力资源部分管副总经理、总经理

2.3.5人力资源控制矩阵

见下表。

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(1)外部招聘控制矩阵

控制点风险控制责任人/岗流程图相关制度名

业务风险控制点控制措施责任部门控制方式

编号等级频率位编号称

用人部门根据岗位设置、业务发展需低Y

招聘管理办

由于用人部门对岗位需求理解要，提出本年度招聘计划，合理确定用人部门部门负责人(1)人工控制

招聘需法

2.3.5.1有偏差，导致招聘人员与实际需招聘人数、类型、专业等。

求

求不符。人力资源部对用人部门提出的招聘招聘管理办

总经办人力资源部(1)人工控制

计划进行审核。法

根据招聘人员类型选择招聘渠道，招低Y

聘应届毕业生主要是参加校园招聘

由于招聘渠道选择不当，导致招招聘渠招聘管理办

2.3.5.2会，或是请学校老师推荐：招聘有工总经办人力资源部(1)人工控制

聘不到合适的人员。道法

作经验人士，则采用网络招聘，或委

托猎头公司招募。

初筛、笔试、面试来考察应聘人员的低Y人力资源

招聘管理办

胜任程度。总经办部、部门负人工控制

(1)法

责人

招聘人校招通过面试人员进行短期实习考招聘管理办

用人部门部门负责人人工控制

员与岗察，社招3个月试用期来考察。(1)法

2.3.5.3招聘的人员与岗位匹配度不高。

位匹配

度面试经过4轮：人力、业务、分管副招聘管理办

公司领导公司领导(1)

总、总经理面试，层层把关。法

录用之后，试用期考核，合格的按期招聘管理办

用人部门部门负责人人工控制

转正；反之，不予聘用。(1)法

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（2）员工培训控制矩阵

控

制

控制点风险责任部责任人/流程图相关制度

频

业务风险控制点控制措施率控制方式

编号等级门岗位编号名称

各部门根据本年度的重点工作、实际需求，低