激励理论培训教材

架构图——激励理论后期行为理论亚伯兰罕.马斯洛需要层次理论道格拉斯.麦格雷戈人性假说理论弗雷德里克.赫兹伯格双因素理论约翰·斯塔希·亚当斯公平理论第一页，共四十四页。人物简介亚伯拉罕·马斯洛是美国著名社会心理学家，第三代心理学的开创者，提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的人本主义心理学，于其中融合了其美学思想。他认为人作为一个有机整体，具有多种动机和需要，包括生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊需要和自我实现需要。亚伯拉罕·哈洛德·马斯洛于1908年4月1日出生于纽约市布鲁克林区一个犹太家庭。美国著名哲学家、社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家,心理学第三势力的领导人。后期行为理论第二页，共四十四页。后期行为理论第三页，共四十四页。生理需要这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：食物、水、睡眠、呼吸。如果这些需要任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。后期行为理论第四页，共四十四页。安全需要这是人类要求对以下事物的需求：人身安全、财产安全、工作职位保障。整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。后期行为理论第五页，共四十四页。情感和归属需要这一层次包括对以下事物的需求：亲情、友情、爱情。人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。后期行为理论第六页，共四十四页。尊重需要该层次包括对以下事物的需求：自我尊重、对他人的尊重、信心、成就。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处价值。激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。后期行为理论第七页，共四十四页。自我实现需要该层次包括对以下事物的需求：创造力、道德、公平度、自觉度、接受现实的能力。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。后期行为理论第八页，共四十四页。总结后期行为理论第九页，共四十四页。

人性假说理论人物简介

道格拉斯.麦格雷戈（1906---1964）是美国行为科学学派的代表人物，X理论和Y理论的创立者。1924年———服务站的服务员1935年———哈佛大学博士学位1935—1937年———哈佛大学任教1937—1964年———麻省理工学院任教1948—1954年———安弟奥克学院任院长1957年11月的美国《管理评论》杂志上发表了《企业中人的一面》一文，提出了有名的“X理论------Y理论”。后期行为理论第十页，共四十四页。X理论的形成过程：

麦格雷戈对传统管理中的人性假设和行为科学关于人性的假设加以系统的归纳分析，指出了它们的要点和根本分歧。为了避免引入一个新的名称而造成复杂化，麦格雷戈把这套观点叫做“X理论”。X理论对人性的假设：人生而好逸恶劳，所以常常逃避工作；人生而不求上进，不愿负责，宁愿听命于人人生而以我为中心，漠视组织需要人习惯于保守，反对改革，把个人安全看的高于一切只有少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力缺乏理性，易于受骗，随时被煽动者当做挑拨是非的对象，作出一些不适宜的行为

从这种人性假设出发，便产生了传统管理的以处罚为手段的严格的管理，以奖赏为手段的温和的管理，以及以二者的折衷为特征的所谓“严格而公平”的管理。这些管理策略和方法或者以“蜜糖”为诱饵，或者以“皮鞭”相威胁，都是企图通过外力的刺激来提高员工的工作热情。后期行为理论第十一页，共四十四页。Y理论的形成背景：

在现代社会条件下，随着科学技术的发展，生理需要和安全需要都已得到相当程度的满足，再想用X理论导出的“蜜糖”加“皮鞭”式的管理方式来激励职工的工作热情，显然是做不到了。基于以上原因麦格雷戈提出了一种对人进行管理的不同的理论，称为Y理论。Y理论的基础是关于人性和人类动机的更恰当的假设：一般人并非天性好逸恶劳。如果环境适当，工作同样是人们取得满足的源泉。来自外界的控制和惩罚的威胁并不是促使人们去实现组织目标的唯一方法。人致力于实现自己参与的目标，最看重的报酬不是金钱，而是自主、自尊、自我实现的需要得到满足。在适当的环境下，人不但能承担责任，而且能主动的承担责任。在解决组织的困难问题方面，大多人都具有相当高的想象力、创造性和创造力。在现代工业社会条件下，一般人的智力潜能只是部分的得到发挥，管理的责任就在于把人的智力潜能全部的发挥出来。后期行为理论第十二页，共四十四页。以Y理论为管理工作的指导思想的管理：第一，人的行为管理，其任务在于给人安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和目标尽可能统一起来。第二，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定，把责任最大限度的交给工作者，相信他们能自觉完成任务。

第三，运用分权和授权的管理手段。

第四，工作内容丰富化。

第五，员工参与管理

第六，鼓励职工对自己的工作成绩做出评价后期行为理论第十三页，共四十四页。X理论---Y理论的局限性：积极的方面：

为管理人员提供了一种对人的乐观主义的看法，有利于争取职工的协作和支持。局限性：

不能说所有的人天生就是懒惰而不愿承担责任的，但在现实生活中，的确有这样的人，而且不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境。这种合适的工作环境并不是经常有的，而要创造出这样一种环境来，成本也较高。所以，Y理论并不是普遍适用的。后期行为理论第十四页，共四十四页。双因素理论

双因素理论又称“激励保健理论”，由赫茨伯格提出，双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素（工作环境方面的内容）主要包括公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理，二是激励因素（工作内容本身）主要包括工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等等。后期行为理论第十五页，共四十四页。

郝茨伯格首次提出了满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意只有激励因素才能够给人们带来满意感，没有的话也不会让员工感到不满意，而保健因素只能消除人们的不满，不能够带来满意感。后期行为理论第十六页，共四十四页。个人背景

赫茨伯格（生卒：1923-2000）

曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，在美国和其他三十多个国家曾从事管理教育和管理咨询工作。曾任美国凯斯大学心理系主任。是犹他大学的特级管理教授。双因素激励理论是赫茨伯格最主要的成就，最初发表于1959（19世纪50年代末60年代初）年出版的《工作的激励因素》一书，在1966年出版的《工作与人性》一书中对1959年的论点从心理学角度作了理论上的探讨和阐发，1968年他在《哈佛商务评论》（1～2月号）上发表了《再论如何激励职工》一文，从管理学角度再次探讨了该理论的内容。后期行为理论第十七页，共四十四页。现实意义

根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：（一）直接满足

直接满足，又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。对于这种激励方法，管理者应该予以充分重视。这种激励的措施虽然有时所需的时间较长，但是员工的积极性一经激励起来，不仅可以提高生产效率，而且能够持久，所以管理者应该充分注意运用这种方法。（二）间接满足

间接满足，又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。其中福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都属于间接满足。间接满足虽然也与员工所承担的工作有一定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在调动员工积极性上往往有一定的局限性，常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。研究者认为，这种满足虽然也能够显著地提高工作效率，但不容易持久，有时处理不好还会发生负作用。后期行为理论第十八页，共四十四页。

实际中的应用1.

双因素理论可以用来指导我们的奖金发放。就现代企业的员工工资薪金设计来说，按照双因素理论，应该划分为基础工资与销售提成两部分，基础工资应属于保健因素，销售提成则属激励因素，对销售人员而言，通常做法是低工资高提成，这样才能促使销售人员尽可能的多做业务。但是必须指出，在使用这种激励因素时，必须与企业的效益或部门及个人的工作成绩挂起钩来。如果奖金不与部门及个人的工作成绩相联系，一味的“平均分配”,久而久之，奖金就会变成保健因素，再多也起不了激励作用。后期行为理论第十九页，共四十四页。2.双因素理论的科学价值，不仅对处理好奖励工作具有一定的指导意义，而且对如何做好人的思想政治工作提供了有益的启示。既然在资本主义的管理理论和实践中，人们都没有单纯地追求物质刺激，那么在社会主义条件下，就更不应把调动员工积极性的希望只寄托于物质鼓励方面；既然工作上的满足与精神上的鼓励将会更有效地激发人的工作热情，那么在管理中，就应特别注意处理好物质鼓励与精神鼓励的关系，充分发挥精神鼓励的作用。

赫茨伯格双因素理论的核心在于：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断后期行为理论第二十页，共四十四页。公平理论

又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。他通过社会比较来探讨个人所作的贡献与所得奖酬之间的平衡关系，着重研究工资报酬分配的合理性、公正性及其对员工士气的影响。亚当斯认为，一个人不仅关心本人的收获与支出，而且还关心别人的收获与支出。也就是说，他不仅关心个人努力所得到的绝对报酬量，而且还关心别人的报酬量之间的关系，即相对报酬量。在这个基础上，他提出了一个关于公平关系的方程式：个人：收获/投入=他人：收获/投入，亚当斯指出，如果这个等式成立，即当一个人感到自己的收获和投入之比和作为比较对象的他人的这项比值相等时，就有了公平感。如果等式不成立，即两者比值不相等时，就会产生不公平感。不同程度的不公平感会造成相应程度的不满情绪，于是就要改正这种不公平。这种不公平感不仅影响个人的行为，还会作用于群体的行为。后期行为理论第二十一页，共四十四页。

与他人的比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得领导同事的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平

除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平如下式所示。横向比较：OP/IP=OC/IC（OP——自己对所获报酬的感觉，OC——自己对他人所获报酬的感觉，IP——自己对个人所作投入的感觉，IC——自己对他人所作投入的感觉）纵向比较：OP/IP=OH/IH（OP——自己对当下所获报酬的感觉，OH——自己对过去所获报酬的感觉，IP——自己对个人当下投入的感觉，IH——自己对个人过去投入的感觉）

后期行为理论第二十二页，共四十四页。人物简介

约翰·斯塔希·亚当斯美国管理心理学家、行为科学家,公平理论的创始人。1963年，亚当斯发表了《工人关于工资公司的内心冲突同其生产率的关系》（与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》等著作中，从而提出了公平理论的观点。亚当斯的公平理论就是从微观上分析了公平分配问题。公平理论集中研究了个人与组织之间贡献与奖励的交换，也就是产生了收入与报酬的关系，其研究揭示了工资、报酬、分配的合理性、公平性及职工产生积极性的关系。

后期行为理论第二十三页，共四十四页。

通过公平理论如何才能让员工感到公平（现实意义）

①评估时要建立多层次考核目标，目标的设定应把握SMART原则，即"S"是明确的（Specific），"M"是可衡量的（Measurable），"A"是可操作的(Attainable)，"R"是相关的（Relevant），"T"是有时限的（Time-defined）。案例：摩托罗拉公司在其员工业绩考核方面设定的目标不仅包括财政、客户关系、员工关系以及合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、个人发展、过程管理方法等的考察，考察的目标具有多层次性、明确性、可量化性特征。后期行为理论第二十四页，共四十四页。②量化评估结果。评估目标的多层次性决定了评估结果的复杂性，如对软件开发人员的评估可分为编写程序代码行数、每千行的出错率、每千行的编写时间等评估子目标，这些子目标的评估并不直观，所以必须有一套完善的量化机制，对各层次目标进行量化分析，最后按轻重加权得该员工的综合绩效。绩效评估的结果是给予软件开发人员何种激励的依据。对很多开发人员来说，他们所获得的激励不仅仅是钱的问题，更重要的是它还反映公司或开发团队如何看待他们的贡献，根据绩效确定的报酬，能反映其自身的价值，使其感到公平和满意。其次，采取灵活的激励形式。案例：以薪资发放来说，良好的薪资发放形式能增强激励效果，改善人际关系和维护员工心理健康。薪酬发放形式主要有两种，公开发放和秘密发放。公开发放薪酬指薪酬的决策、分配、发放过程透明化，使每个开发人员的报酬情况均可被了解。后期行为理论第二十五页，共四十四页。案例——由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革

一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术软件开发公司，不久前有两位精明能干的年轻软件开发人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的技术主管早在数月前也曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻软件开发人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与技术、生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。后期行为理论第二十六页，共四十四页。作为一个项目经理，如何衡量开发人员的业绩并给予物质上的激励，在决定工作满意感，激发员工工作动机，增强团队凝聚力等方面起着重要的作用。合理的激励制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为团队目标奋斗，提高项目开发效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支高素质，具有竞争力的软件开发队伍。激励制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平基础上。亚当斯认为：公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意感，激发工作的积极性。激励与绩效挂钩是公平理论的一条基本原则，好的激励方案一定是公平的。后期行为理论第二十七页，共四十四页。领导行为理论一、领导者权变理论二、二维领导模式理论三、经理角色理论四、支持关系理论2023/5/13第二十八页，共四十四页。后期行为理论领导权变理论“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。第二十九页，共四十四页。权变理论的优越性

1.权变理论统合了领导现象的复杂性。2.权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。3.权变领导理论更切合实际领导工作者的需要。2023/5/13第三十页，共四十四页。后期行为理论几种有代表性的领导权变理论1.菲德勒模型(theFiedlermodel)

伊利诺大学的菲德勒(FredFiedler)从1951年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达15年的调查试验，提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。第三十一页，共四十四页。2.情境领导理论(situationalleadershiptheory,SLT)该理论由赫塞(PaulHersey)和布兰查德(KenBlanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。所谓“成熟度”(readiness)是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是员工完成工作的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。2023/5/13第三十二页，共四十四页。3.路径-目标理论(path-goalmodel)路径—目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。根据该理论，领导方式可以分为四种：（1）指示型领导方式；（2）支持型领导方式；（3）参与型领导方式；（4）成就指向型领导方式2023/5/13第三十三页，共四十四页。4.领导者-参与模型(Leader-participationmodel)

1973年维克多·弗罗姆(VictorVroom)和菲利普·耶顿(PhillipYetton)提出了领导者—参与模型(Leader-participationmodel)，该模型将领导行为与参与决策联系在一起。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。弗罗姆和耶顿的模型是规范化的——它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型和程度。这一复杂的决策树模型包含7项权变因素(可通过“是”或“否”选项进行判定)和5种可供选择的领导风格。弗罗姆和亚瑟·加哥(ArthurJago)后来又对该模型进行了修订。新模型包括了与过去相同的5种可供选择的领导风格，但将权变因素扩展为12个，其中10项按5级量表评定。该模型认为对于某种情境而言，5种领导行为中的任何一种都是可行的。它们是：独裁I(AI)，独裁II(AII)，磋商I(CI)，磋商II(CII)和群体决策II(GII)。2023/5/13第三十四页，共四十四页。二维领导模式理论作为领导行为理论的重要组成部分，二维领导模式是行为科学家不断研究和探索出的一种管理思想。二维领导模式中的维度主要指领导对人的关心程度和对工作的关心程度。主要理论包括2023/5/13第三十五页，共四十四页。1．俄亥俄大学在1945年提出的领导四象限理论。行为科学家斯托格第等人认为，组织中的领导行为主要包含以下两个因素：即主动结构和体谅。主动的结构——指以工作为中心；体谅的结构——指以人际关系为中心。同一位领导人可能这一方面的比重大，而另一方面的比重小，通常是两方面兼而有之的一个综合体。这两种因素不是互相排斥的，可以而且应该把它们结合起来。他们首创用两根轴线的图示法来表示领导行为，画出了表示主动结构同体谅这两个因素多种结合情况的四分图。2023/5/13领导四象限理论第三十六页，共四十四页。2023/5/13在第一象限，领导人对二者均关心。在第二象限，领导人最关心的是领导与员工之间的关系，互相尊重的气氛较浓，而对工作的关心程度略低。在第三象限，领导人最关心工作维，对工作高度主动，而忽视对人的关心。在第四象限，领导人对人和对工作都比较漠视。第三十七页，共四十四页。美国行为科学家布莱克等人（莫顿）1964年提出的管理方格论。该理论指出，企业中的领导方式，存在着“对人的关心”和“对生产的关心”两种不同的结合。他们提出的管理方格法，主要是为了避免在企业管理的领导中趋于极端的方式，即或者是科学管理，或者是人际关系；或者以生产为中心，或者以人为中心；或者以X理论为依据，或者以Y理论为依据。应该采取各种综合的领导方式。2023/5/13管理方格论第三十八页，共四十四页。1.1贫乏型管理；9.1任务第一型管理者；1.9俱乐部型管理；9.9团队型管理5.5中间型管理团队型的最好。2023/5/13第三十九页，共四十四页。经理角色理论经理角色学