津茂置业薪酬手册

天津市津茂置业有限公司薪酬手册(总体方案版)服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零五年一月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

目录TOC\o"1-4"\h\z第一部分系统篇 4第一节房地产企业薪酬管理体系面临的问题 41.1缺乏战略目标为导向 41.2内部缺乏公平性 41.3岗位缺乏科学的评价 41.4外部缺乏竞争性 41.5缺乏有效的激励途径 4第二节津茂置业的薪酬管理定位 52.1系统定位 52.2目标定位 5第三节总体设计与解决思路 73.1以岗位来定薪 73.2不同类别工作的薪酬模式不同 73.3薪酬与绩效挂钩 73.4薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 73.5薪酬进行动态管理 73.6引入宽带薪酬体系 8第二部分框架篇 9第一节 津茂置业薪酬设计考虑的要素 91.1企业战略 91.2企业文化 91.3企业发展阶段 91.4回报员工方式 9第二节 津茂置业薪酬设计的原则 112.1战略原则 112.2公平原则 112.3竞争原则 112.4差别原则 112.5制度公开原则 112.6保密原则 12第三节基于职位的津茂置业薪酬体系设计 123.1职类职种职层划分 123.2职位评估 143.3岗位价值曲线 173.4编制薪点表 173.5薪酬方案中薪点值K的定位 193.6平均薪酬水平 203.7年度工资总额测算 21第三部分方案篇 22第一节经营者年薪制 22一、年薪构成 221、基本年薪 222、绩效年薪 22二、年薪的兑现办法 22第二节约定年薪制 23第三节 行政技术类薪酬体系 24一、工资 241、职位工资 242、年功工资 243、学历工资 244、职称工资 24二、奖金 241、季度考评奖 242、年终奖 253、特别奖励 25第四节 市场类薪酬体系 25一、底薪 25二、奖金 251、季度考评奖 252、业绩奖金 263、特别奖励 27第五节 福利 27一、社会统筹 27二、综合补贴 28第六节 薪酬管理 29一、薪酬管理委员会 29二、薪档的调整 29三、试用期员工 30四、临时类员工 30附录一：津茂置业职位评估表 31附录二：津茂置业职位评估打分说明 34津茂置业薪酬手册第一部分系统篇第一节房地产企业薪酬管理体系面临的问题1.1缺乏战略目标为导向目前多数房地产由于缺乏系统的战略规划与目标导向，导致公司的人力资源战略方向不明确，不能有效地为企业的战略方向服务，因此作为人力资源管理体系中的主要模块之一薪酬管理体系不能有效地为企业的战略目标服务。1.2内部缺乏公平性多数房地产企业的员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；近几年尤其房地产行业持续增长后员工薪酬没有明显变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望。1.3岗位缺乏科学的评价房地产企业内部由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值，核心员工的贡献与薪酬没有很好的匹配，客观上造成内部薪酬的不公平性。1.4外部缺乏竞争性很多房地产企业的薪酬绝对值偏低，在当地市场上无竞争力，不能有效的吸引优秀人才的加盟，使企业没有新鲜活力，并形成人才断层。1.5缺乏有效的激励途径员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好的薪酬；而且激励员工只能提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗位膨胀。

第二节津茂置业的薪酬管理定位2.1系统定位要使薪酬体系持久的促进津茂置业战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。因此，津茂置业薪酬管理体系系统必须结合战略、管理与制度三个层面来考虑。2.2目标定位现代薪酬体系创建的目标是极大的激励员工，以实现战略目标，提升企业竞争能力和促进组织成长。为了实现津茂置业长远的发展战略，津茂置业的薪酬管理的目标定位于：建立稳定的津茂置业员工队伍，吸引高素质的人才加盟津茂置业；体现内在和外在公平，使津茂置业员工保持良好的工作心态；激发津茂置业员工的工作热情，创造高绩效；努力实现津茂置业组织目标和员工个人发展目标的协调；总之，通过引入新和薪酬模式，使员工的收入与个人劳动成果以及公司经济效益更加紧密地结合起来，并侧重于把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜（如技术类），建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制，实现"奖勤罚懒，按劳取酬"的按劳分配目标。

第三节总体设计与解决思路针对房地产企业薪酬管理体系所面临的问题和津茂置业薪酬管理体系系统定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路：3.1以岗位来定薪按照岗位的价值和外部竞争性，解决企业薪酬体系内部公平性，和对外的竞争力。3.2不同类别工作的薪酬模式不同按照工作性质不同，分别采取与之相应的薪酬模式，体现员工对企业相对价值的不同贡献形式，如高管层采用年薪制、销售人员采用提成制、行政与职能管理人员采用绩效工资制等。3.3薪酬与绩效挂钩企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保证员工之间的公平。3.4薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。3.5薪酬进行动态管理对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下：职位不同，工资不同；职位变化，工资相应发生变化；根据企业目标的实现情况来确定整体薪酬的变动；根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整；同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。3.6引入宽带薪酬体系津茂置业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在津茂置业薪酬体系中引入宽带薪酬体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。

第二部分框架篇津茂置业直接面临市场的选择，薪酬传达了与股东价值、财务成果、客户、市场份额、成长、产品或服务的革新、速度和成本管理等目标相关的商业价值。本次薪酬设计需要改变过去国有企业大锅饭的思想，激励核心员工，为津茂置业将来的发展提供有效的工具。第一节 津茂置业薪酬设计考虑的要素津茂置业薪酬体系设计以发展战略目标为核心，一方面通过提供富有竞争力的报酬,为企业吸引和留住所需的优秀人才；另一方面通过在企业内部制定公平合理的薪酬体系调动广大员工的工作积极性。1.1企业战略薪酬体系和机制必须能够支持企业发展战略的实现。1.2企业文化企业在自身的发展过程中，形成了具有自身特点的企业文化。企业文化根植于企业经营管理的方方面面，潜移默化地影响着每个员工的思维方式、行为习惯和处事原则，也影响着员工对报酬的期望。薪酬方案的设计必须符合企业文化，才能更好地为员工所接受。1.3企业发展阶段处于不同发展阶段的企业，由于其战略重点、经营形势的不同，对于薪酬实践有不同的要求。在考虑薪酬理念时，需要体现出这些差异化的要求。发展时期薪酬策略初创期薪酬策略的重点在于个人激励，以激励创业，短期激励主要有股票奖励，长期激励主要是股票期权（全面参与），基本工资和福利一般低于市场水平成长期薪酬战略的重点在于个人－集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平成熟期薪酬策略的重点在于个人－集体的激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利水平一般高于或等于市场水平衰退期薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励称为不可能，基本工资和福利一般低于或等于市场水平1.4回报员工方式在确定薪酬理念时，除了工资、奖金等货币形式以外，企业还可以选择不同的方式回报员工。员工的需求是多方面的，这源于他们的成长背景、个性特征、家庭环境、对个人发展的预期等，对每一种需求的满足，都能在某种程度上对员工产生激励效果，使他们感受到自己的努力得到了组织的认可和回报。因而，组织可以选择不同的方式回报员工。回报方式员工的多种需要薪酬最基本、最重要的回报方式工作价值自己的努力和贡献是否被组织、被社会认可人际关系良好的工作氛围，确保员工在工作中保持轻松愉快的心情岗位轮换做新工作的机会，满足人们尝试新事物以及拓展能力和经验范围需求工作环境宽敞、整洁、装饰和谐的工作环境能够给人带来舒适的感觉生活质量健康保障、带薪假期、与家人在一起的时间等等个人发展足够的发展空间具有挑战性的工作任务结果反馈工作结果得到及时反馈，使员工看到自己工作的价值权力影响他人的能力，把握自己命运的自由培训内外部的培训机会，提升员工的技能和能力第二节 津茂置业薪酬设计的原则2.1战略原则战略的原则体现在一方面在薪酬设计过程中，时刻关注津茂置业的战略需求，通过薪酬设计反映津茂置业的战略，反映津茂置业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现津茂置业战略转化为对员工的期望和要求，再把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在津茂置业的薪酬设计中。2.2公平原则薪酬设计的公平原则包括内在公平和外在公平两方面含义：内在公平员工与津茂置业内部其他员工相比，觉得所得薪酬是公平的。外在公平与房地产行业特别是带有竞争性的企业相比，津茂置业提供的薪酬是具有竞争力的。2.3竞争原则津茂置业薪酬体系为公司员工提供有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，设定较高于市场平均水平的薪酬标准。2.4差别原则打破过去大锅饭的平均主义政策，以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列，实行按职务岗位工资定基本工资，按绩效考核定奖金的制度。2.5制度公开原则遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策，对自己的报酬心中有数。2.6保密原则员工彼此之间实际的薪酬实行保密原则，原则上不允许相互打听。第三节基于职位的津茂置业薪酬体系设计基于职位的薪酬体系设计思想的基础是，不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对津茂置业的价值贡献不同，在每个职位任职的员工对津茂置业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事工作领取报酬。为了达到增强自身竞争力的目的，津茂置业必须鼓励员工不断提高自己的能力，通过提高能力竞聘适合的岗位，应当根据员工的岗位差异作为其支付报酬的基础。3.1职类职种职层划分职类职种划分为员工的职业发展提供了多样性，在以前的工作体系中，员工的晋升和发展一般只能沿着行政级别的提高实现，如果不能被提拔到更高的职位，工资水平很难得到提高，也难以实现职业发展。在本次设计中，所有职位被纳入不同的职类和职种，每个职种根据其对企业的重要性程度设计了不同的发展通道。无论是否在职位层级中得到提拔，员工只要在本职种内不断提高自身的任职能力，其报酬水平就会相应提升，以此实现职业发展。津茂置业全部职位根据其在组织中承担的不同职能划为三类：经营层、行政技术类、市场类。如下图所示。职类划分要素职位经营层对企业整体经营与管理系统的高效运行承担直接责任对各项经营管理决策的正确性承担直接责任总经理、常务副总经理、总经理助理、工程总监、营销总监、行政总监、财务总监、财务副总监、总工程师、总建筑师、总设备师、总预算师行政技术类为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋对工程项目技术服务的质量承担直接责任人力资源部经理、行政部经理、资金部经理、财务部经理、前期管理部经理、工程管理部经理、计划合约部经理、采购部经理、客户服务部经理、薪酬绩效主管、人事专员、行政主管、总经理秘书、行政专员、法律顾问、前台接待、驾驶员、融资专员、审计主管、总帐会计、会计、出纳、项目工程师、报批专员、工程项目经理、土建工程师、安装工程师、水电工程师、园林工程师、装饰工程师、材料设备主管、预算主管、合约管理员、采购工程师、采购安装主管、施工主管、售后服务员市场类对项目的销售业绩和市场表现承担直接责任营销策划部经理、销售部经理、物业招商部经理、策划主管、文案设计、平面设计、销售主管、销售员、销售后勤、招商员3.2职位评估职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（JobDescription）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。华彩项目组根据津茂置业的要求和提供的资料，用国际通行的因素评分CRG评价体系，对所有的评估岗位进行排序评定，以作为公司内部制定相关决策提供参考，在此基础上，再结合房地产行业趋势和当地类似岗位的市场价格，确定每个岗位的市场参考价格，以测定各岗位目前薪酬待遇是否具备内部公平性、外部竞争性等特征。具体实施步骤如下：1、基础工作准备：根据第一阶段组织手册中的职位分析和职位说明书，同时对职位进行分类，如分成经营层、行政技术类、市场类等。2、根据津茂置业的企业特性，定义影响职位价值的共同因素模型，即付酬因素：比如该职位对企业的影响、管理监督、职责范围、解决问题的难度、沟通技巧、任职资格、环境条件等因素。3、对每个付酬因素赋予不同的分值，分值的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，通常每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），对每个等级还要给出具体的定义。4、根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准，得出每一职位的具体等级。因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。华彩项目组在实施职位评估过程中，在内部建立一个以咨询顾问为主的津茂置业职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释，以保证评估的客观公正性（具体职位评估表格见附录）。华彩项目组采用因素评分CRG评价体系进行职位评估，得出以下津茂置业的职位评估结果表：职位分类因素评分汇总比率薪点值总经理4879.02902常务副总经理4438.20820总经理助理3957.31731工程总监3756.94694财务总监3706.85685营销总监3656.76676总工程师3576.61661总建筑师3526.52652总设备师3406.30630总预算师3406.30630行政总监3225.96596财务副总监3205.93593工程管理部经理2955.46546前期管理部经理2935.43543销售部经理2905.37537营销策划部经理2855.28528财务部经理2805.19519计划合约部经理2805.19519工程项目经理2795.17517资金部经理2755.09509采购部经理2735.06506人力资源部经理2705.00500客户服务部经理2584.78478物业招商部经理2534.69469行政部经理2504.63463预算主管2103.89389材料设备主管2103.89389销售主管1903.52352策划主管1833.39339审计主管1833.39339行政主管1733.20320总帐会计1703.15315总经理秘书1502.78278薪酬绩效主管1432.65265客户服务部采购安装主管1322.44244客户服务部施工主管1322.44244法律顾问1312.43243前期项目工程师1312.43243会计1242.30230采购工程师1202.22222安装工程师1202.22222水电工程师1202.22222土建工程师1202.22222园林工程师1202.22222装饰工程师1202.22222平面设计1051.94194文案设计1051.94194报批专员1021.89189融资专员981.81181合约管理员951.76176人事专员921.70170出纳911.69169销售员901.67167招商员901.67167行政专员761.41141销售后勤721.33133售后服务员681.26126驾驶员641.19119前台接待541.00100

3.3岗位价值曲线津茂置业职位评估点值曲线图3.4编制薪点表为了拉开员工的收入档次，更好地体现对员工的激励，我们在薪酬体系中使用了一个重要的工资变量薪点。薪点代表员工的工资水平，薪点越大，工资越高。所有薪点组合在一起就构成了薪点表，薪点表分为不同的等，每一等又分为不同的级，等差随着等的提高而拉大，每一等中的级差是相同的，这样薪点等级的不同反映了员工工资水平的不同。通过职位评估结果确定薪酬的层数和各职位的薪酬通路，考虑津茂置业实际职位情况，项目组设立薪酬为12等，每等中划分11档层级，同一等级最高与最低浮动30%。职位序列表薪级职位12总经理11常务副总经理10总经理助理工程总监财务总监营销总监总工程师总建筑师总设备师总预算师9行政总监财务副总监8工程管理部经理前期管理部经理销售部经理营销策划部经理财务部经理计划合约部经理7工程项目经理资金部经理采购部经理人力资源部经理客户服务经理物业招商部经理行政部经理6预算主管材料设备主管销售主管策划主管审计主管5行政主管总帐会计总经理秘书绩效薪酬主管4客户服务部采购安装主管客户服务部施工主管法律顾问前期项目工程师会计采购工程师水电工程师土建工程师园林工程师装饰工程师安装工程师3平面设计文案设计报批专员融资专员2合约管理员人事专员出纳销售员招商员1行政专员销售后勤售后服务员驾驶员前台接待（2）薪点设计过渡表职位层级最高分值最低分值中位值薪酬等级数各层级的职位薪点比例差各层级的职位薪点差值12902902902116%5411820820820116%4910731630669116%409596593594116%368546519532116%327517463491116%296389339361116%225320265294116%184244222230116%143194181189116%112176167169116%101141100123116%7（3）宽带薪点表：薪级薪档12345678910111263168674079484890295610101064111811731157462367272277182086991896810171066104685085495896296697097497898308709416451487523558594630665701737772837240443646850053256459662866069273443734034324624915205505796096386253274296318339361383404426448469520622324125927629431232934736538241611751892022162302442582712852993132144155166178189200212223234246211812813914915916917918919921022018693101108116123130138145153160（4）薪点表的使用建议：根据房地产特点，应向包含技术类职能等职务侧重，一般的工程管理人员比相同级别行政类人员的薪级需高一层。故建议首次各高层管理者、行政类岗位、市场类岗位的薪点定位于相应薪等级的第2档，工程类岗位定位于相应薪等级的第3档，以后根据个人能力、考核成绩以及相关规定在同一薪等中横向浮动。3.5薪酬方案中薪点值K的定位需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值K相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值K主要由企业所处地区的社会平均工资、企业的经营绩效决定。薪点值一般一年内保持不变，其值大小根据地区经济水平和区域社会平均工资进行适当调整；考虑到不同员工类别的激励差别，不同薪等的K值一般不同。结合行业特色与经验值参考，以下为薪点值K建议方案：薪等薪点(第三档)薪点值K薪点*K职位工资(月度)1274030221892200011672251681016000105491898749800948718876787008436146107610074031456375600629612355235005241122893280041891222632200315512186018002139121663160011011212101200薪等薪点(第二档)薪点值K薪点*K职位工资(月度)126863020566200001162325155801500010508189152910094511881268100840414566056007373145224520062741232923300522312268126004175122098210031441217241700212812154115001931211221100说明：上表中的11-12等级(总经理、副总经理)属于高层管理者，一般建议用年薪制，表中的数据供参考。3.6平均薪酬水平经过外部行业调研与内部组织分析，津茂置业的薪酬定位于行业内中高档，考虑合资公司股东双方历史的薪酬水平，兼顾新公司战略发展，建议将高层管理类和技术骨干采用薪酬领先策略，重在激励，其他类别的职位采用薪酬跟随策略。根据以上薪点设计方案，按每季度考评成绩为B计算（具体考核办法参见绩效手册），选定代表性的职位测算津茂置业的平均薪酬水平（不包括年功工资、学历工资、职称工资等）如下：薪等职位基本年收入年度考核成果ABCD12总经理26400052800039600026400013200011常务副总经理1920003840002880001920009600010总监、总师等117600784005880039200/9财务副总监等104400696005220034800/8工程部经理等73200488003660024400/7行政部经理等67200448003360022400/6预算主管、总帐会计等42000280002100014000/5行政主管、法律顾问等33600224001680011200/4工程师等2640017600132008800/3文案设计、报批专员等2160014400108007200/2人事专员、出纳等192001280096006400/1销售后勤、前台等14400960072004800/说明：以上市场类员工收入不包括销售业绩奖金。3.7年度工资总额测算说明：本着保守审慎和方便统计的原则，所有职位以第三档测算，年度考核成绩取B档，即副总以上年收入为2.5倍基薪，其他员工年收入为平均16个月基本工资，另外人员配置以项目施工高峰时预估约为83人，则年度劳动力工资总成本预算如下（不包括福利、销售奖金等）：薪等薪点(第三档)平均考核成绩总收入(年度)在职人数测算年度工资总额测算12740B6600001660,000.0011672B4800001480,000.0010549B17640071,234,800.009487B1566003469,800.008436B1098009988,200.007403B1008007705,600.006296B630004252,000.005241B504005252,000.004189B3960015594,000.003155B324007226,800.002139B2880012345,600.001101B2160012259,200.00合计836,468,000.00注：整个项目周期为5年，则整个工资成本约为650万/年*5年=3250万。第三部分方案篇第一节经营者年薪制从承担的职责和工作性质出发，建议对经营层采用年薪制（包括总经理、副总等高管层）。年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成。基本年薪根据职位工资确定，绩效年薪根据年终述职和考评情况，按照当年基薪0-2倍作为经营奖励。一、年薪构成年薪＝基本年薪＋绩效年薪1、基本年薪基本年薪参照职位工资发放2、绩效年薪效益年薪主要根据年终述职与考核指标的情况确定，具体分为四档：当考核结果为D级时，绩效年薪按“基薪×0.5×（考核分数-D级起点分数）/(C级起点分数-D级起点分数)”确定，绩效年薪在0到0.5倍基薪之间；当考核结果为C级时，绩效年薪按“基薪×[0.5+0.5×（考核分数-C级起点分数）/(B级起点分数-C级起点分数)]”确定，绩效年薪在0.5倍基薪到1倍基薪之间；当考核结果为B级时，绩效年薪按“基薪×[1+0.5×（考核分数-B级起点分数）/(A级起点分数-B级起点分数)]”确定，绩效年薪在1倍基薪到1.5倍基薪之间；当考核结果为A级时，绩效年薪按“基薪×[1.5+0.5×(考核分数-A级起点分数)/(A级封顶分数-A级起点分数)]”确定，绩效年薪在1.5倍基薪到2倍基薪之间。二、年薪的兑现办法基本年薪按月支付。绩效年薪按照先审计后兑现的原则，按照当年考核指标完成实绩计算。绩效年薪的60％当年以现金兑付，另外40％作为风险抵押金，在经营者任职期满或经营者工作变动时经审计终结确认经营状况属实后兑付。享受年薪制者按照规定接受年度经营业绩的审计和离任审计，如在审计中发现和年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有实效期的约束。如属于弄虚作假行为，除扣回已核定的不实年薪外，还应按照有关规定追究其他责任。经营者若造成企业重大经营失误或违规违纪的，应视造成的后果程度，扣减绩效年薪及风险抵押金。第二节约定年薪制公司因项目开发需要，聘用高端、特殊、紧缺型人才做为公司的高级管理人才，其薪酬根据行业内同期市场水平，由双方协商，报董事会审批后确定。约定年薪制主要构成=基薪＋风险收入1、基薪：基薪的水平根据项目公司规模、行业特点、人才市场价格及双方谈判来确定薪酬水平的确定没有一定的标准，总体来说，双方谈判的成分要大些；基薪的发放：按月平均发放2、风险收入：风险收入上不封顶；风险收入与经营者业绩挂钩；风险收入的日常发放：为了保持经理人的积极性，允许经理人提前预支一部分风险收入，建议每年预支10-20%并于年底发放，在经营周期结束后根据考核结果整体清算。具体考核及发放办法，参见相关考核管理办法。第三节 行政技术类薪酬体系一、工资基本工资的构成：基本工资＝职位工资＋年功工资＋学历工资＋职称工资注：以下所有基本工资的计算公式均以月为单位支付1、职位工资职位工资依照薪点表中的序列决定，根据市场行情以及工资薪酬总战略，确定职位工资＝职位薪点*K值，以后每年适当调整。2、年功工资年功工资＝本企业年功工资标准*本企业工作年限＋10元/年*其他企业工作年限本企业工作年限1～5年6～10年11～20年20年以上年功工资标准（元/年）101520253、学历工资学历大专本科硕士博士及以上学历工资标准（元）1001502003004、职称工资职称级别初级职称中级职称高级职称正高职称职称津贴标准（元）100150200300二、奖金1、季度考评奖考评等级季度考评奖A2个月职位工资B1.5个月职位工资C1个月职位工资D无季度考评奖的发放由人力资源部归口管理，人力资源部负责员工绩效考评的组织和结果统计季度考评奖在一、二、三、四季度结束后发放。2、年终奖年终奖的发放由津茂置业根据全年效益的实际情况确定年终奖金基值。考评等级为D的不能享受年终奖励。考评等级ABCD年终考评等级系数1.21.00.8无年终奖＝年终奖金基值*职位系数*年终考评等级系数3、总经理特别奖对津茂置业员工完成特定任务或者有特殊贡献的给予特别加发奖，每年年终后评审，各职能部门负责人提名，总经理办公会议审批后发放。总经理特别奖颁奖人数奖金额度公司年底人数10%2000元/人第四节 市场类薪酬体系一、底薪参照行政技术类的职位工资体系，根据员工担任的职级岗位及市场行情，结合工资薪酬总战略，确定职位工资＝职位薪点*K值，以后每年适当调整。（市场类员工不享受年功、学历、职称等补贴。）二、奖金1、季度考评奖考评等级季度考评奖A1个月职位工资B0.8个月职位工资C0.4个月职位工资D无季度考评奖的发放由人力资源部归口管理，人力资源部负责员工绩效考评的组织和结果统计季度考评奖在一、二、三、四季度结束后发放。2、业绩奖金适用于销售、招商人员，根据销售与招商的实际业绩来核发奖金，每季度发放，具体兑现办法见绩效手册说明。销售奖金发放标准销售奖金的提取比例按销售业绩分阶段计提，具体如下：销售奖金基数提取比例为1‰。销售面积达到可销售面积的40%以上，销售奖金按1.2‰提取。（40%以下部分的销售奖金在完成业绩的当月补发）。销售面积达到可销售面积的60%以上，销售奖金按1.4‰提取。（60%以下部分的销售奖金在完成业绩的当月补发）。销售面积达到可销售面积的80%以上，销售奖金按1.6‰提取。（80%以下部分的销售奖金在完成业绩的当月补发）。部门奖金的发放原则：1、部门月总奖金的15%留存用于季度及年终的奖金发放。2、销售奖金原则上按各销售小组进行发放。3、销售经理有权支配销售部月度奖金的5%用于平衡员工对公司及部门工作的支持，进行酌情并如数发放。月销售额的统计依据：以商品房买卖合同的正式签定为准。一次性付款计100%的销售额银行按揭付款方式：a)按实到首付款金额计提销售奖金。b)按揭贷款部分待办理好银行按揭并按规定发放贷款的当月计提销售奖金。（3）分期付款：按实际到帐资金计提销售额。3、总经理特别奖对津茂置业员工完成特定任务或者有特殊贡献的给予特别加发奖，每年年终后评审，各职能部门负责人提名，总经理办公会议审批后发放。总经理特别奖颁奖人数奖金额度公司年底人数10%2000元/人第五节 福利传统的福利计划往往模式较为单一，不能充分考虑不同员工群体的需求。而福利制度最大的特点在于其灵活性，只要能充分考虑员工的需求，福利制度就能成为吸引和留住津茂置业核心员工最有效的工具。项目组建议津茂置业可以采取多种福利形式，一方面满足员工的要求，另一方面可以帮助员工合理避税，提高员工的实际收入。建议的福利体系构成可以考虑以下形式：社会统筹、集体福利、通讯补贴等。本福利办法适用于所有正式员工。一、社会统筹社会统筹包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险和住房公积金。社会统筹按照国家和天津市的有关规定为津茂置业员工办理。社会统筹的个人缴纳部分由津茂置业代扣代缴。二、综合补贴午餐补贴午餐补贴标准10元/天，按照每月实际出勤天数计算。交通补贴根据职位的不同，按下表标准每月发放：总经理/常务副总总助/总监/总师办部门经理正职部门经理副职主管级一般员工实报50030020010050通讯补贴根据职位的不同，按下表标准每月发放：总经理/常务副总总助/总监/总师办部门经理正职部门经理副职主管级一般员工实报500300200100504)节日补贴按照元旦、春节、劳动节、中秋、国庆五大节日发放，标准为2000元/年5)房贴非本市市区员工，在本市无住房的，按以下标准每月领取房贴：总经理/常务副总/总助/总监/总师办部门经理(含正副职)其他员工150010005006)一次性安家费非本市市区员工，在本市无住房的，按以下标准一次性领取安家费：总经理/常务副总/总助/总监/总师办部门经理(含正副职)其他员工200015001000

第六节 薪酬管理一、薪酬管理委员会为有助于津茂置业进一步加强对薪酬福利政策的研究，建立健全科学的薪酬分配决策机制，规范分配行为，引导收入分配向高管理、高技术、高技能岗位倾斜，发挥“效率优先、兼顾公平”和“按劳分配与生产要素相结合”的功能，建议津茂置业成立薪酬管理委员会，负责全体员工的薪酬管理工作，对董事会负责。薪酬管理委员会主任由津茂置业公司总经理担任，副主任由其他副总经理及总助担任。委员会成员由人力资源部、总经办、财务部、资金部、工程管理部、销售部等主要部门的负责人组成。委员会办公室设在人力资源部，日常联络工作由人力资源部经理担任。薪酬管理委员负责制定适应房地产行业系统发展战略的薪酬福利政策，建立健全薪酬福利体系，制定具体的薪酬制度发展规划，监督规划的执行，评估规划执行的结果；审定薪酬制度改革方案和年度工资总额预案；审定各部门及下属经营单位的领导班子薪酬奖励方案；研究确定其他有关薪酬福利方面的事项。薪酬管理委员会关于薪酬福利政策问题的决策一律通过会议严格按程序进行，原则上每半年召开一次，其决议必须经全体委员半数以上通过。必要时可以邀请有关人员列席，也可聘请中介机构为其决策提出专业意见。二、薪档的调整通过两种方式可以实现薪档的调整。一般的薪档调整与考核周期保持一致。由于企业对员工的绩效考核周期不一样，有季度有年度，同时考虑考核周期的短期行为，建议根据每年年末的综合绩效考核进行薪档的调整，方法是对不同的年度绩效考核结果，确定不同的薪档升降级数，考核结果越高，增加的薪档越多。建议年度绩效考核为A级的员工，下一年度薪档升2级（比例控制在5%）；年度绩效考核为B级的员工，下一年度薪档升1级（比例控制在15%）；年度绩效考核为C级的员工，薪档不变；年度绩效考核为D级的员工，薪档降1级，即：年度绩效考核结果ABCD薪档升降数+2+10-1升级以本职等的薪档最高职级为限，降级以薪档最低级为限。对于业绩突出者，可以根据实际业绩进行破格晋升，由分管副总提名，总经理办公会讨论被晋升者的突出业绩和晋升等级。三、试用期员工试用期人员享受见习工资，见习周期与见习月工资标准见下表学历博士硕士本科大专中专见习月工资1800元1500元1200元1000元800元见习周期3个月6个月一年一年一年试用期内不享受年功、学历、职称及奖金试用期满后，按照相应的职位享受奖金，年终奖按照试用期后的实际到岗月份核算。四、临时类员工临时从事某些职位的员工，一般执行包干薪酬包干薪酬分三档，具体标准如下：档次临一档临二档临三档工资（元/月）600700800

附录一：津茂置业职位评估表津茂置业职位评估表部门：评估人：职位：岗位名称评价指标与标准岗位名称岗位1岗位2岗位31.对企业的影响个人为主工作对企业产生微小影响小范围协调对企业产生有限影响一般职能管理对企业产生间接影响重要职能管理对企业有重要影响对企业的经营决策有重大影响对企业有全局影响2.直接管理对象无普通员工一般管理人员中层管理人员高层干部3.管理人数01--56--1011--2021及以上4.责任范围单一工作同部门不同性质工作领导部门