某咨询小天鹅集团的管理流程的要求

III.

管理流程規劃目录組織对管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點发展战略对组织和管理的要求“十五”发展战略对组织的要求抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的产品2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献资料来源：“十五”企业战略发展规划組織对管理流程的要求小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。管理流程的设计必须能支持组织未来的发展。对管理流程的具体要求流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式,功能及流程，確保經營目標之實現。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为消费者增加价值的要求，注重市场反馈，消费者需求变化，行业发展趋势等因素职责分明。清晰定义公司层次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實現企業內部各相關部門之間的定位,權責界定與劃分，明确部門主管與高層管理团队的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，同时还应体现从上到下，从下到上的原则平衡集中与分散的管理方式。體現“分”與“合”的原則,明確理順管理關係,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标。这一原则体现在裁决流程上就是贯彻分级授权的原则，使每一级管理者根据事件的重要性都有不同的裁决权限，而不使裁决权限过分集中在最高管理者手中，使管理更有效率协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施。如月度产销储计划的制定和修改流程必须涉及企业发展、生产、销售、市场营销、物资等部门，由这些部门共同完成规范的制度超越领导者个人的因素。透過明確的管理流程規劃與落實完善的,規範化的管理流程制度,淡化管理者個人因素,加強制度的約束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须強化绩效评估体系之角色與功能,增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力加强组织沟通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能組織对管理流程的要求目录組織对管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點管理流程的应有功能未得到充分的发挥。现有管理流程在功能面上的问题对公司发展带来的影响难以透过流程的整合来聚合企业核心能力,进而提升整体生产力流程着重于日常操作,员工忙碌却难有高的工作满足感。此外,各专业部门无法作出高附加价值的贡献,企业的竞争力难以提升外在环境一日千里,如果管理流程缺乏市场信息的输入与连结，会有与市场/消费者脱节的隐忧专业技能无法配合流程要求,造成流程执行的质量不高流程自动化程度不高,造成重复的手工作业及错误发生，致使管理成本相对提高缺乏整合性的职能管理,部门之间各行其事,对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表小天鹅的标准流程执行前,未做好必要的評估與準備，没有真正起到快速综合协调各项计划的作用現階段管理流程的問題流程以事务性执行或汇总为主，属操作层面的日常作业，较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展,附加价值有限关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程无法实现应有的功能流程自动化的程度不高，导致流程效率不高集中管理程度不高，尚未體現资源共享的优势现有管理流程在标准化上的问题对公司发展带来的影响部门之间的工作流程职责划分不够清楚,对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升缺乏明确的流程规划与执行标准,以致員工缺乏遵循的依據,多以个人经验为标准,事後也难以评估绩效缺乏明确的流程的负责人的规划,以致流程结果无人负责或发生推诿的现象员工必须透过非正式的沟通来推动工作,除了浪费管理成本外,也容易造成员工“多一事不如少一事”的心态以部门或个人的角度来考虑工作分配或流程的实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程重覆或工作重覆的现象无法快速而精确的配合内外环境之变化而调整流程沟通程序紊乱,时有越级现象发生无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精决策权力过於集中高层,影响流程成效,同时也无法对市场作最快速的反应流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程,导致各个部门在执行工作时随意性很大流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程效益流程的负责人(processowner)并未界定，无法推动流程的发展，其中包括跨部门流程的发展决策权力过于集中在高层部分重要的关键流程缺乏明确的规范标准的管理流程还有待建立。現階段管理流程的問題现有管理流程在绩效管理上的问题对公司发展带来的影响由于每个工作流程都未制定一个流程负责人,不利于流程绩效管理的实施。特别是一些跨部门的流程，涉及的部门人员较广，没有流程负责人将使流程工作运作时部门间的协调功能无法充分实现。工作流程中各关键控制点的绩效考核指标未确定，无法对流程执行者和流程负责人进行工作流程的考核，最终会影响流程实施的效果。现有各工作流程的周期无明确定义，使得流程绩效考核无标准的时间界限。流程中部门与部门之间的接口部分职责划分不够清晰，导致绩效考核时的困难。关键流程的负责人(processowner)未界定，流程执行期间，缺乏全程管理人员。对於流程执行成果也没有明确的人员或部门负责关键流程的绩效考核指标并未确认，缺乏流程执行的指导性与管理重点工作流程的周期无统一标准，也缺乏优先次序的规划部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，同时也难以就流程结果评估各部门的绩效表现。管理流程还未与绩效考核密切挂钩。現階段管理流程的問題对公司发展带来的影响主要管理流程相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，又或者工作流程中的有些部分由于权责不明确导致无人实施裁决程序不明确，造成管理上的不规范行为，诸如越级汇报、越级信息沟通等。流程具体执行岗位的授权不足，导致行使权利时困难重重。管制与稽核的授权层次过高,决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施决策层次一旦集中高层,就很难要求员工就其职责负责执行成败的责任,当然在绩效评估时也难以论断责任归属关键管理流程相关部门的权责与角色不明确,部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范管理层次的授权不足,事事请示上层,容易造成延误裁决流程不透明，裁决程序未严格执行,裁决周期也难以控制员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执行成效部份工作交派以方便为考量,并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点现有管理流程在执行面上的问题管理流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责。現階段管理流程的問題目录組織对管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點根据管理流程设计的一般原则和现阶段存在的问题，我们的流程设计追随以下一些指导原则。选择能帮助小天鹅增强核心竞争力的关键管理流程注重流程的标准化和规范化清楚地界定流程所涉及的横向关系确定流程涉及各层面的职责划分明确在什么环节作出决定重点发展能为小天鹅增加价值的流程强化各管理部门的决策能力，发挥中、高层管理人员的积极性，改变权力过分集中而影响管理效率的情况体现共享职能部门统一集中管理的原则建立横向流程，加强各部门之间的协调和配合流程的建立紧紧追随“以市场为导向，以客户为中心”的原则，同时注意满足内部客户的需求建立自动的反馈系统，保证流程能不断地更新和改进管理流程設計重點流程設計的原則流程設計首先必須掌握高價值的主要流程。對小天鵝公司目前的管理狀況而言，策略規劃及业务管理為二大管理重點。分類选择原因策略規劃指導事業發展的整體方向，長期的战略規劃必須與企业的短期策略和行動方案整合，以達到長期的战略目標海外事業發展需要一套清晰明確的流程來管控海外事業的績效、風險及新興機會內容策略規劃海外發展策略規劃財務管理人力資源發展管理信息技术管理采购管理產銷儲管理研發管理營銷發展管理裁决管理内部审计管理流程的選擇策略規劃业务管理管理流程設計重點企業發展需要一套清晰明確的管理流程來管控各主要管理功能的績效、風險及新興機會。有效的財務管理及計劃管理流桯會協助企業作優良與確準的工作指導，而使資源的價值能夠最大化一套與市場需求密切結合的研發管理流程及營銷管理流程,能實現企業“以市場為中心”的經營目標高效率的信息技術管理流程,提昇流程自動化的程度,優化企業競爭力採購管理流程要能有效地集中管理與資源共享，以利整體采購作業之管控,並為“集中物流中心”的目標為準備優質的內部審計管理流程，能有效地督導企業發展,降低事業風險。分層負責的裁決管理流程,協助企業達成充分授權的管理目標组织结构基本框架CEO首席执行官COO首席运营官董事会洗衣机业务副总其它副总/技术中心副总/财务总监副总/企业发展副总/行政人事人力资源部行政办公室企业发展部信息技术部财务部绩效管理部证券部副总/物资部营销规划部总裁办公室房地产监事会管理流程設計重點销售公司洗衣机厂副总/国际业务部内部审计部管理流程与组织结构是息息相关的，本阶段的管理流程是建立在以下的组织框架上。技术中心物资部管理流程設計重點本阶段的管理流程设计包括11个管理功能，总共涵盖了11个职能部门以及董事会和CEO。策略发展1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理流程采购5.1国内采购--原材料、辅助材料、零部件采购流程5.2国外采购--原材料采购流 5.3定牌采购流程5.4供应商管理流程产储销计划6.1产销储计划制订流程6.2产销储计划调整流程研究开发8.1新产品开发流程8.2研究设计项目管理流程8.3质量管理流程裁决10.1裁决流程海外发展策略规划9.1海外发展策略规划流程9.2海外投资项目流程营销规划7.1品牌宣传与策划流程内部审计11.1内部审计流程管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司1.策略规划管理

1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程2.财务管理

2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程3.人力资源管理

3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标。管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司4.信息技术管理

4.1信息技术策略规划流程 4.2信息技术服务提供流程 4.3信息技术资产管理流程 4.4系统开发项目管理5.采购管理

5.1国内采购--原材料、辅助材料、 零部件采购流程 5.2国外采购--原材料采购流程 5.3定牌采购流程 5.4供应商管理流程6.产销储计划管理

6.1产销储计划制订流程 6.2产销储计划调整流程管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标。管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司7.营销规划管理

7.1品牌宣传与策划流程8.研究开发管理

8.1新产品开发流程 8.2研究设计项目管理流程 8.3质量管理流程9.海外发展策略规划管理

9.1海外发展策略规划流程 9.2海外投资项目流程10.裁决管理

10.1裁决管理流程11.内部审计管理

11.1内部审计流程管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标。企业策略规划保证小天鹅增强核心能力，发展成为具有竞争力的现代企业。現有功能定位对股份公司和子公司经营计划完成情况进行监控和考核制定年度经营大纲，规划每年的生产，销售目标制订月度经营计划,包括产量、销量安排，利润测算，销售费用管理等汇总，综合平衡各部门上报的部门计划项目投资管理未來功能定位制定具有前瞻性的，决定企业发展大方向的策略策略的制定建立在对外部竞争环境和企业内部核心能力的把握之上策略的制定体现从上到下，从下到上的原则，集中企业最高领导层和相关部门领导的能力单独设立绩效管理部门，进行全公司范围内的绩效考核功能差异分析现有计划功能还多为操作层面的日常计划管理，缺乏公司总体战略规划。未来策略管理功能划分近期经营计划长远策略规划，做到经营计划和策略发展并重目前计划制定以汇总为主，较少考虑外部竞争环境和内部核心能力的发展。未来流程加强企业发展部的主导作用，超越汇总功能，取长远发展的眼光，从适应市场竞争环境和发展企业核心能力的高度来设计策略制订策略规划流程注重综合最高领导层和相关部门的能力财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點策略规划管理流程1.1企业策略规划策略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向对内综合财务、营销、生产、销售等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态，行业发展趋势，市场状况和宏观经济形势策略的制定建立在对企业自身竞争优势，劣势，面临的机会和威胁的分析之上企业的策略应该在企业内部取得广泛的共识策略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力策略的制定是从上到下，从下到上的往复过程策略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订1.2项目投资管理在注重中、长期策略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准项目投资由投资评估小组集团实施，评估小组由企业发展部牵头，财务，技术和销售等关键部门参与投资项目的可行性分析包括财务分析，技术分析和市场分析1.3绩效考核绩效考核与财务数据的收集处理密切关联，绩效考核因此应与财务部密切沟通。除此之外，亦应与人力资源部和生产，销售部门积极配合绩效考核以各部门自订的规划为输入信息，结合公司的经营目标制定具体指标，与各部门沟通，再由各部门根据各自的具体情况进行分解。同时参考国内外同行业的指标。形成一个从下到上，从上到下，从外到里的往复过程绩效考核与各部门的目标和对员工的激励机制挂钩管理流程设计重点1.1企业策略规划1.2项目投资管理1.3绩效考核财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點财务管三理的目三的是对三企业经三营活动三进行核三算监督三，高效三合理地三进行资三金、金三融资产三的管理三和运用三，为公三司创造三价值提三供服务三。現有功三能定位未來功三能定位分离集三团和股三份公司三的财务三工三作三，使股三份公司三财务部三能集中三于股份三公司的三财务工三作销售公三司/洗三衣机厂三财务工三作将有三别并在三一定程三度上独三立于股三份公司三财务，三但受股三份公司三在资金三划拨、三资金运三用等方三面的统三一管理工作重三点将不三仅仅是三日常的三会计工三作，还三有一大三块将是三财务优三化工作通过先三进的管三理系统三(例如三：S三AP)三提供及三時與正三確的信三息来完三善股份三公司的三统一集三中管理三的理念功能差三异分析将工作三重点向三財務管三理、分三析和优三化转移三，意味三着合理优三化资本三结构，三有效运三作闲置三资金，三进行短三期或长三期的资三金运用三及风险三管理；三财务部三将会同三其他部三门一起三积极寻三找有利三润的投三资机会三，规划三和制定三上市公三司的融三资方面三的战略三，为控三股子公三司和合三资企业三提供财三务方面三的指导三建议，三管理上三市公司三国内外三的金融三资产，三有利于三股份公三司战略三的高度三把握财三务工作利用现三代化的三信息管三理系统三(例如SAP三)来达到三生产、三销售、三仓储、三货运和三财务之三间的接三口，使三得企业三在成本三控制、三应收款三、应付三款等方三面的管三理做得三更及时三、准确三和科学管理功三能远景三目标與三未來角三色现有的三财务管三理涉及三股份公三司财务三和销售三公司财三务。股份公三司财务三：会计三核算，三包括成三本，销三售和材三料核算三，应收三应付款三管理；三资金调三度，子三公司现三金流量三和银行三现金管三理；预三算规划三；税务三；销售公三司财务三部不独三立核算三，货款三直接回三笼到股三份公司三。起承三上启下三的作用三，向下三对分公三司按销三售计划三和销售三业绩进三行管理三和考核三。向上三对股份三公司财三务部直三接负责股份公三司对销三售公司三、集团三的其他三工厂、三控股子三公司、三非控股三子公司三、海外三分公司三的内部三财务进三行审计三监督财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销财务管理流程2.1三预算三规划流三程体现了三年初规三划和年三中修订三的过程三，以反三映流程三的整合性体现了三由上至三下、由三下至上三预算规三划制定三过程，三以反映三流程的三循环性2.2三资金三管理流三程在流程三设计中三，体现三了股份三公司集三中管理的理念，三但是在三裁决权三限上有三一定的三权力下三放，并三且在会三计工作三的事务三处理上三会有一三部分下三放到洗三衣机厂三/销售三公司层三次。增加了三对筹资三、融资三，优化三资本结三构工作三的体现2.3三应付三款流程流程设三计中，三注意了三其他部三门的接三口，付三款与资三金计划三的一致三性，以三及付款三裁决权三限的下三放重视与三供应商三的对帐三工作，三以保证三货款的三及时准三确支付2.4应收款三流程参考了SAP对于三物流、三销售的三设计，三考虑到三未来SAP财务三模块上三与其他三模块的三整合体现坏三帐的分三级审核三确认原三则25三成本管三理流程体现了三与SAP系统三成本控三制的整合性强调事前预三测，事三中实际三成本与三计划成三本的比三较分析三，以及三事后计三划调整的连三贯性和三一致性管理流三程设计三重点管理功三能远景三目标與三未來角三色2.1三预算规三划2.2三资金三管理2.3三应收三款2.4三应付三款2.5三成本三管理财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销人力资三源管理三通过公平、三合理、三人性化三及具成三本效益三的管理三方式，三雇用，三培育小三天鹅所三需的人三才，激三勵員工三工作表三現，以三創造最三大的效三能和員三工發展三的理想三環境。現有功三能定位未來功三能定位功能差三异分析處理一三般人事三事務類三工作，三主要負三責股份三公司和三洗衣机三厂、销三售公司三人力資三源管理三，如招三聘、勞三動合同三的签定三等上級理三念的傳三達與執三行者組織設三計執行三者推動部三分技術三專業人三員培訓人力資三源制度三專業經三理人、三咨询者三及執行三者變革的三动力配合公三司策略三，不斷三培養與提三昇企業三核心競三爭能力激勵與三管理員三工績效引進先三進、科三学的人三力資源三管理概三念，建立起三规范的三各项人三力规划三、运用三和发展三的制度三体系並向各三部门提三供專業三咨询积极推三動組織三變革管三理；以人员三技能的三程序培三养和更三新为目三的，塑造小三天鹅“三以市场三为导向三，以客三户为中三心“的三新企业三文化培育員三工技能三，包括三技能的三確認、三取得與三發展；三活化人三力運用三；經驗三、技術三交流依各部三門業務三特性，三訂定三有效、三適用的三績效評三估方式三與標準三，包括薪三資、獎三金制度三以取得三員工的三共識與三認同；逐步加強員三工职业三生涯規三劃與咨三询功能三，鼓励三员工的三积极表三现财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销管理流三程設計三重點人力资三源管理流三程流程3.1三人力规三划人力资三源规划三是一个三持续的三动态过三程，应三随组织三发展作三适当调三整；公三司人力三需求计三划必须三根据公三司经营三计划和三营运目三标以及三人力市三场供需三状况(通过人三力供需三计划匹三配等技三术措施)，包三括竞争三对手的三用人策三略的改三变而随三时更新加強人三力預算三管控及三成本统三计的辦三法，加三強員工三成本效三益的意三識3.2三招募三/3.三3培三训计划内三的招聘三与培训三由人力三资源部三按既定三日程自三主展开三，省却三不必要三的呈报三和裁决三，从而三提高效三率，减三少行政三成本和三实施的三“前置三时间“注意人三才资料三库的建三立与维三护，员三工技能三档案也三要随每三次培训三而及时三更新，三培训评三估要分三别归档三存查培训项三目正式三启动之三前，必三须先确三认公司三业务发三展需求三和员工三职业生三涯发展三需求，三并由绩三效评估三成果分三析并确三认技能三发展需三求，以三保证培三训内容三和参加三人员的三切实有三效3.4三薪资三规划分析、三修正薪三资资料三并比对三国际先三进同行三企业的三通用做三法，结三合小天三鹅实际三情况，三就公司三宏观薪三资架构三向最高三管理层三提出重三要建议管理流三程设计三重点3.1三人力规三划3.2三招募3.3三培训3.4三薪资三规划3.5三晋升三管理财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销管理流三程設計三重點信息技三术管理三功能旨三在通过三领导应用先进三的、被三证实有三效的信三息技术三来通过三提高管三理效率三，进而三实现具三有竞争三力的业三务战略三和经营三计划。現有功三能定位未來功三能定位负责股三份公司三公司信三息科技三架构的三整体规三划和协三调根据事三先达成三的内部三服务内三容向全三公司提三供准确三及时的三内部服三务负责全三公司信三息技术三基础设三施的设三计和实三施，包三括软硬三件設備三的资产三管理、三数据备三份、网三络建设三规划与三维护等进行或三组织进三行公司三应用系三统软件三的开发三和维护为公司三员工提三供有计三划的信三息技术三培训，三以提高三公司员三工素质功能差三异分析目前信三息技术三归属于三企业发三展管理三功能，三為二级三管理功三能。未三来需提升信三息技术三的功能三定位，三使其具三有策略三规划职三能倡导企三业内部三以客户三为中心三的服务三精神，三进一步三提高信三息技术三服务的三质量和三效率目前有三些部门內部自三設信息三管理職三位，没三有很好三地统筹三规划。三未来信息技三术将集三中管理目前IT资产的三采购和三调配没三有经过IT的审核三协调，三未来IT将负责三全面管三理公司三软硬件三设备的三规划调三配，优三化公司三的信息三技术基三础设施目前信三息技术三尚未能三有计划三地为公三司员工三提供IT技术培三训，未三来IT技术培三训将成三为重要三的信息三技术管三理职能管理功三能远景三目标與三未來角三色负责全三公司硬三件维护三和数据三备份进行小三型软件三开发、三维护和三修改提供信三息技术三相关的三服务负责网三络建设三规划与三维护财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销信息技三术管理流程4.1三信息三技术策三略规划IT策略和三规划的三首要条三件是支三持管理三和业务三功能的三实现强化IT规划的三成本效三益意识IT规划的三具体内三容必须三与各个三相关部三门取得三共识4.2三信息三技术服三务提供对IT支持服三务的水三平必须三要有落三实成文三的标准三，从而三推动IT服务的三质量和三效率内部服三务的内三容需要三能为其三他部门三所接受三，并能三定期根三据实际三情况进三行调整对于内三部服务三的执行三结果应三有公正三合理的三考核，三提供适三当的激三励机制三以确保三服务的三持续进三行4.3三信息三技术资三产管理对于IT资产有三清晰的三采购记三录、历三次维护三记录IT应主动三地定期三对IT资产进三行健康三检查，三及早发三现隐患三并有效三解决4.4三系统三开发项三目管理IT项目的起源应是各个管理部门和业务部门对信息技术的需求设定I三T项目前必须要有严谨的项目可行性分析，三牵动整个公司的大项目须经执行委员会审批项目立项后应立即组织成立经验丰富的项目管理委员会三，担负起项目管理较为复杂的职责对合作三伙伴的三选择采三取严谨三的竞标三评估方三式制定详三细的项三目执行三计划，三对项目三进程进三行有效三控制必须重三视系统三开发后三的全面三测试和三用户的三深入培三训管理流三程设计三重点管理功三能远景三目标與三未來角三色4.1三信息三技术策三略规划4.2三信息三技术服三务提供4.3三信息三技术资三产管理4.4三系统三开发项三目管理财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销采购管三理功能三的目标三是掌握物三资商情三及供應三商信息三，有計三劃地購三入優良三產品及三服務，三適時滿三足用料三需求，三並謀求三整體成三本之降三低。現有功三能定位未來功三能定位功能差三异分析處理洗三衣机厂三的原材三料和部三分零部三件之採三购事宜处理定三牌整机三的采购三事宜負責總體三的採購三辦法之三研擬與三修訂三。进行一三些基本三的供應三商选择和三管理工三作策略性三採購管三理者整合的三集中采三购者，三寻求综三效訂立一三致的採三購辦法三，設計三與推行三標準化三作業流三程，以三保证公三司核心三业务的三发展并三达到“三十五”三规划和三长期策三略目标三的要求著重在三發掘統三購機會三，工作重三心從三“例三常性采三购作業三處理”三轉為“三採購效三益最大三化”，并以此三为目的三和指导三方针来三制定采三购策略制定採三購策略集中采三购大批三量办公三用品和三固定资三产(包三括信息三技术资三产)，三主動尋三找各部三门間的三採購綜三合效益与长期三稳定、三有良好三信誉的三供应商三建立战三略性伙三伴关系三，增大三长期合三约的比三例，以減少三採購案三件處理三工作量三，並通三過購買三大量物三资發揮三經濟規三模效益三的談判三優勢，尋求供三應商更三好的服三務與價三格财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销管理流三程設計三重點采购管三理功能三的目标三是掌握物三资商情三及供應三商信息三，有計三劃地購三入優良三產品及三服務，三適時滿三足用料三需求，三並謀求三整體成三本之降三低。現有功三能定位未來功三能定位功能差三异分析专业的三采购领三导人强化费三用控制三，完善三事先的三预算规三划和事三后的成三本统计贯彻成三本效益三意识，建立行三之有效三的績效三管理與三獎懲體三系研究先三進的採三購及物三料管理三方法，三藉以找三出持續三改善的三方案負責新三方法、三新技能三、新觀三念的教三育訓練三與溝通三、輔導總体而三言，未三來的角三色導致三对新技三能的需三求，特三別是在三：專案計三劃與執三行能力談判能三力溝通能三力策略規三劃物料商三情蒐集三與分析供應商三資訊蒐三集與分三析财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销管理流三程設計三重點采购管三理流程5.1三国内三采购-三原材料三、辅助三材料、三零部件三/5三.2国三外采购三-原材三料物资部三应首先三实现采三购计划三的统一三制定及三采购成三本数据三的统一三汇总和三分析，三洗衣机三厂对于三零部件三的采购三仅限于三执行层三面，以三减少运三转周期三，提高三效率对于原三材料等三大量采三购的主三要生产三性资料三，其采三购流程三须加强三管控。三除了定三期议价三、比价三，应尽三可能保三持两家三以上供三应商同三时供料三，以免三受到供三货品质三的影响三，妨碍三生产作三业。对三原材料三市场的三短期供三应情况三应维持三一定的三预测，三遇到其三供应量三/价将三大幅变三化时，三须事先三通知有三关部门三(如生三产部门三和财务三部)，三以便采三取应变三措施应当特三别加强三对在途三物资的三追踪和三监督，三力求其三交运、三保管的三完好；三拨付、三移转的三控制力三求完整三。如有三遗失或三短损，三责任必三须明确三；逾时三甚久的三在途物三资，应三追查原三因5.3三定牌三采购加强对三定牌采三购产品三的驻厂三监督和三入库后三检验，三强调品三保部门三的配合三。物资部三应安排三日期、三时间会三同品保三部依照三“定牌三厂考核三记录表三”对厂三商进行三考核，三其中以三厂商交三货品质三、准时三度及配三合度作三为评估三重点，三考核记三录应及三时在定三牌厂商三主档资三料中加三以维护三。若考三核成绩三未达标三准，应三由物资三部通知三限期改三善，并三酌量减三少订购三量。若三仍未见三改善，三可报请三权限主三管核准三取消资三格。管理流三程设计三重点5.4供应商三管理5.1三国内三采购-三原材料三、辅助材三料、零三部件5.2三国外采三购-原三材料5.3三定牌三采购财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销管理流三程設計三重點現有功三能定位主要业三务经营三活动的三协调渠三道之一综合平三衡制定三各项月三度经营三计划当市场三需求发三生变化三，进行三各项计三划的调三整未來功三能定位核心业三务经营三活动的三运营枢三纽、计三划和控三制中心综合平三衡制定三各项月三度经营三计划，三协调所三有与核三心业务经三营活动相关的三管理和三业务部三门制订三综合的三经营计三划优化核三心业务三链的整三合，促三进各部三门在业务三管理和三运作上的合作当市场三以及公三司运营三的动态三状况发三生变化三时，立三即调控三各相关三计划当市场三以及公三司运营三的动态三状况发三生变化三时，主动迅三速地提出调三整需求当预定三计划需三要发生三调整时三，立即三由股份三公司总三计划职三能组织三调整各三个相关三计划，三并立即三呈报COO/CEO审批监控并三指导各三个计划三的进行功能差三异分析目前总三计划职三能主要三起到的三是综合和简要三协调计三划的功三能，未三来总计三划应提三升到对三核心业三务链的规划功三能，通三过最有三效地整三合各相三关部门三的计划三工作，三创造更三高价值目前总三计划职三能属于三被动地三接收计三划调控三的信息三，未来三总计划三职能将三变为灵三活主动三地掌握三各个计三划进行三的情况三，力争三在第一三时间内三掌握计三划变更三的信息未来的三总计划三职能必三须比目三前更为三主动地三监控并三指导各三个相关三计划的三并行进三展未来股三份公司三总计划三职能当三预定计三划发生三调整时三，真正三起到快三速综合三调控各三项计划三的作用三，避免三只是简三单记录三计划的三调整目前当三预定计三划需要三发生调三控时，三部分相三关部门三可能越过企三业发展三部计划三部的协三调机制三而直接三互相联三系。未三来各相关三部门应三严格遵三循计划三制订和三调控的三流程管理功三能远景三目标與三未來角三色财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销产销储三计划管三理功能三旨在建三立和增三强小天三鹅“三以销定三产，产三销一体三化”的三核心能三力，提三高企业三的市场三竞争力三。产销储三计划管三理流程6.1产销储三计划制三订通过流三程进一三步明确三股份公三司总计三划职能三的定位三，使其三真正履三行规划三核心业三务链及三综合平三衡制订三各项计三划的功三能产销储三计划必三须以市三场需求三为主要三驱动因三素，结三合考虑三公司在三生产、三技术、三物流和三财务等三方面的三实际情三况股份公三司的总三计划职三能必须三具备综三合制订三各个计三划的信三息支持三(如销三售计划三草案、三生产能三力、库三存状况三、成本三费用等三全面信三息)和三工作能三力6.2产销储三计划调三控通过流三程进一三步明确三股份公三司总计三划职能三的定位三，使其三真正履三行公司三快速协三调进行三计划调三控的功三能股份公三司的总三计划职三能必须三重视对三各个计三划进展三的主动三控制能三力，促三进各部三门在业三务管理三和运作三上的合三作各个计三划互相三关联性三很强，三每个计三划的调三整都会三影响到三其他计三划的并三行进展各相关三计划职三能应严三格遵循三计划调三控的流三程，做三到以股三份公司三总计划三职能为三枢纽核三心各种因三实际情三况而产三生的计三划改变三必须迅三速反映三到股份三公司的三总计划三职能，三而后由三股份公三司的总三计划职三能负责三立即平三衡调控三其他各三个受影三响的计三划，并三立即呈三报COO三/CEO进行审三批管理流三程设计三重点管理功三能远景三目标與三未來角三色6.1产销储三计划制三订6.2产销储三计划调三控财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销現有功三能定位未來功三能定位功能差三异分析目前股三份公司三和销售三公司在三营销规三划上存三在职能三重叠的三现象，三造成职三责不清三，影响三营销效三率；未三来股份三公司将三负责市三场研究三、企业三的品牌三管理和三和形象三建设，三将具体三的新产三品市场三开发和三产品营三销职能三转移到三销售公三司，避三免功能三上的重三叠交叉未来股三份公司三从这些三功能里三解脱出三来以后三，可以三进一步三集中资三源向消三费者传三达“小三天鹅电三器”，三而非“三小天鹅三洗衣机三”的形三象管理功三能远景三目标與三未來角三色股份公三司：国内行三业分析三和市场三研究集团所三有四大三产品的三营销规三划品牌管三理，集三团形象三建设，三包括4三0平方三米以上三的卖场三布置，三整条街三的路牌三广告等新产品三推广介三绍，上三市准备三，定价三，产品三价格管三理销售公三司：市场调三研和策三划促销管三理公共关三系和媒三介管理平方米三以下的三卖场布三置股份公三司：国内行三业分析三和市场三研究品牌管三理，集三团形象三建设，三大型的三联合产三品的卖三场布置三，整条三街的路三牌广告三等股份公三司所有三产品的三联合促三销股份公三司的公三共关系三和媒介三管理销售公三司：针对销三售公司三的具体三营销策三略制定三和执行新产品三推广介三绍，上三市准备三，价格三制定，三产品价三格管理针对销三售公司三的市场三调研和三策划针对销三售公司三的促销三计划制三定和执三行销售公三司的公三共关系三和媒介三管理针对销三售公司三营销的三卖场布三置财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销营销规三划管理三功能旨三在提高三企业的三品牌形三象，领三导组织三各个产三品部进三行联合三产品的三市场促三销。营销规三划管理流三程7.1品牌宣三传与策三划企业整三体品牌三宣传、三策划以三及联合三产品促三销都必三须有充三分的依三据，如三建立在三年度经三营大纲三的基础三上，并三结合品三牌形象三调研和三竞争对三手动态三分析等三各种方三式各个品三牌宣传三与策划三活动方三案应与三销售公三司进行三讨论沟三通，进三而开发三出行之三有效的三具体活三动方案在具体三品牌宣三传与策三划活动三方案的三执行过三程中，三股份公三司负责三对销售三公司活三动执行三情况的三监督和三指导在每个三活动方三案的适三当阶段三，需要三对活动三的效果三进行有三效的收三集和整三理分析三，及时三发现各三种存在三的问题三并加以三改进为激励三达到各三个活动三方案的三预定目三标，需三要在活三动方案三制订阶三段即设三计相应三的考核三和激励三机制管理流三程设计三重点管理功三能远景三目标與三未來角三色7.1品牌宣三传与策三划财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销研究开三发管理三确保小三天鹅推三出适合三市场的三创新产三品，达三到高效三率的研三究项目三管理水三平，以三及实行三严格的三质量管三理机制三。現有功三能定位洗衣机三研究开三发以及三技术、三质量管三理新产品三开发和三新技术三的采用协助其三它子公三司之工三业设计三，並提三供人员三承担定牌厂合作项目的测试和检验并制定出厂合格标准进行相关技术的研究工作与国家有关主管部门联系沟通，争取承担国家技术创新项目的任务未來功三能定位以技术三创新来三确保小三天鹅发三展和巩三固核心三竞争力三，开发三满足消三费者需三求的创三新产品三，保持三小天鹅三在洗衣三机技术三上的领三先优势三实现长三远发展三战略，三达到2三005三年的目三标建立以三市场为三导向，三以顾客三为中心三的新产三品开发三机制，三将新产三品的开三发从以三技术为三主的定三位转变三为整合三生产，三质量，三市场，三营销等三各种因三素为一三体的定三位加强研三究项目三的管理三，注重三标准化三和制度三化。加三强部门三之间的三联系，三做到资三源共享建立知三识管理三体制建立权三威的质三量控制三体系功能差三异分析目前新三产品开三发的决三策和过三程还未三充分体三现以市三场为导三向，以三客户为三中心的三理念，三未与其三他关键三部门形三成紧密三的合作三关系。三未来新三产品开三发流程三紧密整三合技术三，生产三和市场三。各部三门要就三新产品三开发提三供明确三的决策三依据。三项目小三组包括三各关键三部门的三代表目前新三产品开目前各研究设计部门之间，研究设计部门与质量控制部门之间，研究设计部门与生产部门之间，总部技术中心与子公司技术部门之间缺乏沟通，做不到研究成果的共享。未来流程力促各部门在各个阶段的交流与沟通目前研究开发和质量管理工作存在随意性。未来流程注重加强对研究和设计项目的科学管理，实行统一规划和引进标准程序目前缺乏完备的知识管理体系。未来流程设计增加知识管理的功能财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销管理流三程設計三重點研究开三发管理流三程8.1三新产三品开发体现以三市场为三导向，三以客户三为中心三的原则三，超越三技术的三层面，三将一流三的技术三与创新三的产品三与市场三紧密相三连。在三新产品三的开发三过程中三达到研三究设计三与生产三、财务三、营销三、销售三的密切三合作产品构三思和概三念设计三阶段不三但对产三品本身三定位，三而且进三行市场三研究，按人口三因素，三生活方三式，产三品用途三，以及三购买习三惯等进三行客户三细分，三确定新三产品要三销往的三目标市三场和目三标客户流程设三计引进三策略和三风险分三析，分三析影响三产品、三工艺流三程、销三售渠道三、售后三服务的三策略因三素，包三括生产三、质量三监测、三产品进三入市场三的渠道三、定价三、成本三、营销三、产品三退出市三场等要三素根据市三场走向三超前进三行新产三品开发三，避免三被动反三应8.2研究设三计项目三管理增加研三究设计三部门之三间，研三究设计三部门和三其他部三门之间三的沟通三，达到三研究成三果共享做到研三究、开三发和质三量控制三工作统三一规划三，标准三化和制三度化，三避免随三意性建立和三加强知三识管理三机制，三确保核三心能力三持续发三展8.3三质量三管理建立全三面的，三超越技三术部门三的，各三部门之三间协调三一致的三质量监三控体系质量管三理超越三具体的三检测和三控制工三作，重三在全公三司范围三质量体三系的建三立和运三行，质三量体系三的审核三和修订三，以及三质量文三件的编三撰质量管三理工作三包括环三境保护三的内容管理流三程设计三重点8.1新产品三开发8.2三研究三设计项目管三理8.3质量管三理财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销管理流三程設計三重點海外发三展策略三规划帮三助小天三鹅开拓三国际市三场，增三强国际三竞争力三，逐步三发展成三为世界三品牌。現有功三能定位股份公三司进出三口业务海外贸三易公司三协调管三理海外子三公司管三理国外技三术、市三场信息三收集未來功三能定位根据股三份公司三总体战三略规划三制定公三司海外三投资、三营销、三发展策三略，包三括投资三力度，三区域市三场，投三资种类三，合作三伙伴选三择等统一管三理公司三的海外三贸易和三投资业三务，力三求达到三海外企三业之间三共享资三源，整三合销售三渠道和三供应链三，共同三开发市三场监控现三有海外三合资公三司经营三情况和三财务状三况汇总和三分析海三外技术三、市场三和金融三信息并三将之分三类存档三，提供三公司领三导决策功能差三异分析目前对三海外发三展缺乏三总体的三长远策三略规划三,市场三开拓和三投资力三度不够三，不足三以支持三小天鹅三成为国三际化的三大公司三，实现三200三5年创三汇2亿三美元的三目标。三未来功三能由C三EO直三接负责三海外发三展策略三，具体三的策略三制定过三程由国三际部牵三头，综三合企业三发展部三，财务三部，生三产/销三售和海三外子公三司的能三力目前海三外发展三未纳入三公司的三整体长三远规划三之中。三未来海三外发展三策略的三制定以三公司发三展策略三为指导目前国三际发展三部的功三能比较三簿弱，三对海外三子公司三缺乏直三接管理三，对进三出口公三司的业三务也没三有直接三的指导三作用。三未来功三能加强三国际部三的领导三协调作三用，在三长远策三略的规三划和具三体项目三投资上三发挥关三键作用目前没三有集中三的知识三管理体三系来收三集和整三理国际三市场的三信息和三技术发三展动态三。未来三流程设三置海外三市场调三查研究三功能以三帮助管三理者进三行海外三发展决三策财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销管理流三程設計三重點海外发三展策略三规划流程9.1三海外三发展策三略规划以增强三核心能三力，提三高竞争三力为出三发点，三加强小三天鹅开三拓国际三市场的三力度，三制定统三一的海三外中、三长期发三展策略三，突出开三拓国际三市场的三重要性三。海外三发展由CEO直接负三责，重三大决策三报董事三会批准三，通过三国际发三展部统筹管三理市场三开发海外事三业发展三力求尽三可能发三挥海外三企业的三互补优三势，整三合供应三链，做三到共同三开发市三场和统三一采购海外发三展规划三的制定三需要多三个部门三参与海外发三展策略三的制定三以公司三远景目三标为指三导9.2海外投三资项目三管理海外投三资项目三的目标三和构想三，以及三投资计三划的制三定均须三董事会三审核批三准通过国三际发展三部统筹管三理海外三投资业三务海外发三展规划三注重选三择最佳三投资方三式(三组织项三目，实三际经营三，直接三投资，三间接融三资，设三备投资三，服务三投资，三贸易等三)可行性三分析和三风险评三估。可行性三研究包三括财务三分析，三技术分三析和市三场分析三。具体三内容包三括投资三回报，三成本，三技术创三新程度三，目标三市场和三目标客三户等。三风险分三析包括财务风险，三市场风险，合作伙伴风险，政治风险等管理流三程设计三重点9.1三海外三发展策三略规划9.2三海外投资项三目管理财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销管理流三程設計三重點裁决管三理贯彻三分级授三权的原三则，确三保在集三中控制三重大经三营决策三和活动三的前提三下，扩三大中、三高层管三理人员三的责三权，三快速高三效地完三成管理三任务。現有功三能定位提高公三司管理三水平和三经济效三益界定总三经理，三副总经三理及部三长的裁三决权限三及操作三方法决定总三务、人三事、技三术及质三量、销三售、财三产及财三务等方三面的裁三决事项划分一三般裁决三和特别三裁决未來功三能定位裁决权三限及操三作方法三能体现三分级授三权的原三则，视三权责的三大小和三事件的三重要性三将权限三分散给三各级管三理人员裁决程三序能迅三速及时三地解决三经营活三动中出三现的问三题裁决程三序的制三定和执三行清楚三、规范三、透明三。裁决三人和申三请人都三知道各三自的责三任和权三力裁决程三序一旦三确定，三就应该三有权威三性，不三容更改三，应严三格参照三执行功能差三异分析目前的三裁决权三限和程三序过于三集中在三公司最三高领导三者手中三，其他三中、高三层领导三授权不三够，例三如在约三100三项裁决三事宜中三，副总三经理能三够裁决三的只占三不到1三0项，三其余的三均需总三经理裁三决。未三来裁决三流程按三权责和三涉及的三申请事三项将裁三决权分三散到各三个管理三层次目前部三门领导三和副总三经理没三有感觉三到自己三所需要三负起的三责任，三仅仅是三象征性三地签字三，将责三任向上三转移。三未来流三程的设三计使部三门经理三和副总三经理都三能有明三确的权三责目前存三在主要三决策人三外出而三造成裁三决延误三，影响三工作的三正常进三行。未三来流程三分散决三策权力三，使正三常工作三不受决三策延误三的影响目前裁三决程序三并未严三格遵照三执行，三有越权三裁决的三情况，三也有先三实行而三后请裁三的情况三。未来三决策程三序强调三权威性三和不可三改变性财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销管理流三程設計三重點裁决管三理流程10.三1裁三决管理裁决权三限实行三分级授三权的原三则，按三级别的三高低，三权限的三大小，三事情的三重要程三度决定三从总经三理到部三门经理三各自的三裁决权三限，使三裁决不三过分集三中于公三司最高三领导，三使各级三管理人三员都能三发挥作三用按所申三请事情三的性质三，事情三发生的三部门，三涉及的三金额等三事先规三定详尽三的裁决三权限，三以便管三理者清三楚该项三裁决申三请应该三经过什三么样的三流程和三由谁负三责裁决的三申请和三批准应三该与计三划相联三系，计三划中已三经包括三的经营三活动和三开支和计划三中未包三括的经三营活动三和开支三应需不三同级别三的负责三人批准管理流三程设计三重点10.三1裁决管三理财务人力资三源信息技三术策略规三划海外策三略研发裁决内审采购产储销营销管理流三程設計三重點内部审三计管理三目的是三通过一三个独立三公平的三部门，三对公司三的管理三制度及三其执行三进行监三督考核三，提出三改进方三法，使三公司管三理的实三行更上三台阶。現有功三能定位未來功三能定位成为独三立的、三直