某咨询战略实施方案科技圆2

深圳科技工业园总公司

战略实施方案(节选)2001年12月23日议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划附录二：新设计的引资、投资、预算详细流程图附录三：涉及部门的部门职能描述附录四：涉及部门的关键绩效指标附录五：涉及部门的关键岗位职能描述附录六：能力素质模型的设计2议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划3本阶段目标基于新的企业战略，协助客户进行组织架构、关键管理流程、绩效评估及能力发展模型的设计通过双方在本阶段的密切合作，充分传授安达信在相关领域的经验和方法论，以使客户在项目结束后，有足够的技能在日常的管理工作中能独立地贯彻新的企业战略4议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估指标科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划5科技园总公司组织架构的重组概要公司治理结构的目标最佳业务实践和相关行业的公司治理结构体系科技园组织架构的重组6I.概要公司治理的目标是在公司管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的负责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督，而达到其最终目标是“保护股东利益”。一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标和方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。全球最佳业务实践企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为。我们对科技园总公司的章程进行了研究，对照公司法及先进企业相关的要求进行了差异分析，结合我们多年的企业内部控制管理经验，对总公司监控事项进行了归类、明晰和补充。在此基础上与科技园高级管理层详细讨论确定了适合总公司监控要求的权限设置。7II.公司治理的目标科技园总公司的公司治理目标是在其总公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，而达到其最终目标是“保护股东权益”。董事会作为股东代表积极行使其被赋予的权力监控子公司管理层行为保护股东权益影响

重大经营活动子公司管理层通过规范公司运作，

保证公司科学决策、有效运行和发展、实现公司战略目标清楚了解

重大经营活动制衡董事会通过专门委员会、规范总公司的管理机制从而实现实际效用的控制制衡8II.良好公司治理的特征衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告9II.公司治理模式设计的要点一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制10III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系董事会管理最佳实践审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践最佳实践和相关行业借鉴的启示11董事会管理最佳实践

－与《公司法》之间的对应关系建立独立于管理层的领导机构确保董事会成员的最佳组成对行业及公司的基本情况进行了解随时了解在经营上取得的重大进展确认战略设想、组织架构，监控工作业绩、执行股东决议组织安排股东大会等各种会议，向股东汇报提高董事会的工作成效评价董事会的工作成效，在必要时作适当调整制订特定的方法评价公司的管理人员确保关键的管理资源能够到位并评价高层管理人员的工作业绩根据业绩决定薪酬经营计划和

投资方案年度财务预算方案、决算方案利润分配方案和弥补亏损方案增加或者减少注册资本的方案以合并、设立、解散的方案发行公司债券方案《公司法》规定公司基本管理制度聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名决定报酬事项聘任、解聘公司副经理、财务负责人《公司法》规定与利益相关者进行充分沟通公司组织架构12董事会管理最佳实践

－董事会组成的考虑因素（续）我国公司治理构架在董事会的组成上，由于管理层与董事会剥离的双层治理结构，而且又设立了独立的监督机构监事会，所以主要考虑的因素是董事会在专门职能上的执行能力。董事会构成单一，监控困难董事会能力有限，执行不利设立具有专家或顾问的专业技能委员会支持董事会的工作大比例引进多种专业技能的外部董事聘任具有专业背景的董事，对董事会进行培训设立专门委员会如审计委员会、薪酬与考核委员会、战略决策委员会等13III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系董事会管理最佳实践审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践最佳实践和相关行业借鉴的启示14监事会最佳实践

－监事会应有职能监事会应对公司内的财务领域进行财务监察和财务控制，其应履行的监督职能包括：对董事会和高层管理者执行股东会和董事会决议情况的监督对执行公司规章制度情况的监督对是否有违法现象的监督其他危害小股东利益以及公司利益行为的监督监事会应被赋予与董事会平行的地位，使其工作职能得到保障，便于其充分发挥对董事会的监管，制衡作用。制衡的要素监事会的监督机制应能够直接地作用于决策过程之中，而不是只是一种事后监督。建立独立监事制度。监事会成员大多不应兼任公司的其他内部职务。监事会工作不应受到公司内部各种利益的制约和局限，监督具有独立性和客观性。15监事会最佳实践

－人员要求

监事会由3--5人组成。同时应引进独立监事制度，由独立董事担任监事会主席。此外，应设非执行监事1--2人。执行监事也应有1--2人，便于随时了解公司经营管理情况。监事会的监督功能应由具备合格素质的人员出任相应的监督职能。监事会人员要求具有法律、财务等方面的专业技能熟悉现行财务会计制度以及规则能对财务报告进行深入的分析拥有胜任财务监督职能人员的道德素质监事会主席（独立董事）非执行监事执行监事监事会人员组成16内审部最佳实践内审部门一般都隶属于审计委员会，对经营管理部门实施有效的监督和控制。设置审计委员会领导之下或董事会直接领导之下的内部审计部门，能够较好地解决信息不对称问题，进而较好地解决代理问题，实现有效的公司治理。从审计本身来看，这种组织设置使得内部审计部门独立于经营管理部门之外，最利于内部审计作用的充分发挥。

对公司的生产经营活动进行审计经常和持续地提供有关公司经营情况的各种信息较好地解决信息不对称问题较好地解决代理问题利于保持审计独立性对经营管理部门实施有效的监督和控制利于保证审计结论的客观性实现有效的公司治理审计委员会或董事会领导17III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系董事会管理最佳实践审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践最佳实践和同行业借鉴的启示18最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系

－专业管理委员会从董事会的两项主要功能来看，一项功能是检查和监督公司的长期投资战略。为了解决决策问题，公司董事会倾向于专门成立财务委员会(FinanceCommittee)和长期战略委员会(Long-termInIIIestmentCommittee)，或称战略发展委员会(StrategicDeIIIelopmentCommittee)。另一项功能就是减轻和缓和股东和最高管理层之间的代理冲突(Fama&Jensen，1983)。一般而言，公司倾向于在董事会下设立审计委员会(AuditCommittee)和薪酬委员会(RemunerationCommittee)这样两个委员会来扮演独立监督者的角色。由于独立董事所具有的客观独立性，我们有理由相信独立董事比内部董事更能成为一名良好的监督者，这样公司就倾向于在审计委员会和报酬委员会中增加独立董事的比例，以至于委员会成员全部或多数(超过50%)都由独立董事所组成，如美国法律研究所(AmericanLawInstitute)有关公司治理原则第三部分(PrinciplesofCorporateGoIIIernancePart)(1984)和商业圆桌会议(BusinessRoundtable)有关公司治理与美国竞争力部分(CorporateGoIIIernanceandAmericanCompetitiIIIeness)(1990)都主张审计委员会和报酬委员会完全由独立董事所组成。19III三.最佳业三务实践三及相关三行业公三司的治三理结构三体系董事会三管理最三佳实践审计监三察网络三（监事三会、审三计委员三会、内三部审计三部）最三佳实践专业管三理委员三会（战三略决策三委员会三、薪酬三与考核三委员会三）最佳三实践最佳实三践和同三行业借三鉴的启三示20最佳实三践和同三行业借三鉴的启三示公司治三理建议三手段启示目标保护股东权益完善公司章程中与公司治理相关的条款明晰股东大会、董事会、监事会的职责设立董事会专门委员会，并明确职能建立董事、监事、高级管理层绩效评价与激励体系强化董事会管理强化监事会管理强化专业委员会管理强化审计监察网络管理完善总公司职能部室功能设立审计委员会、内部审计部门并明确职能设计具体控制流程优化股东会、董事会、监事会、专门委员会成员素质及组成从最佳三业务实三践和同三行业公三司的借三鉴，我三们可以三得出一三些对科三技园总三公司如三何完善三其公司三治理、三组织结三构的启三示和建三议手段三。21IV.三科技园三组织架三构的重三组组织架三构设计三的主要三原则结合客三户战略针对客三户组织三架构的三问题结合全三球最佳三实践结合法三律法规结合流三程设计三原则22主要战三略建议三及对组三织设计三的主要三启示集中精三力，保三证有足三够的资三源经营三和开发三深圳科三技工业三园调整与三主营业三务不相三关的其三它业务加强企三业的核三心领导三，坚决三贯彻新三的战略三实施；应有专三门的业三务部门三各自负三责园区三经营和三投资业三务；应加强三人力资三源管理三的功能三和财务三管理功三能，这三两个部三门应积三极加入三到公司三的管理三决策中三，促使三企业的三顺利转三型；23现有的三组织架三构的问三题股东董事会董事长三、党委三书记监事会总经理财务总三监副总经三理副总经三理副总经三理总经理三助理天鼎公三司产权部发展部信息部贸易部房产部人力资三源部法律事三务部办公室西甫公三司财务部审计部董办开发公三司物业公三司高新城贸易公三司党委纪委书三记党群办保卫科秘书科行政科外事科车队意杰公三司科意公三司派瑞科特罗克三斯金科公三司韵科发展部三仅负责三发现投三资机会三，专业三职能分三工不够三清晰和三完整，三投资业三务职能三较为分三散产权部三负责控三股公司三的营运三管理、三退出的三建议并三上报总三经理办三公会，三同时协三调总公三司预算三的启动三和汇总三工作。三部门专三业职能三不清晰三，部门三的绩效三评估可三操作性三不强董事会三缺乏专三业管理三委员会三协助其三执行检三查‘监三督的职三能24现有的三组织架三构的问三题（续三）股东董事会董事长三、党委三书记监事会总经理财务总三监副总经三理副总经三理副总经三理总经理三助理天鼎公三司产权部发展部信息部贸易部房产部人力资三源部法律事三务部办公室西甫公三司财务部审计部董办开发公三司物业公三司高新城贸易公三司党委纪委书三记党群办保卫科秘书科行政科外事科车队意杰公三司科意公三司派瑞科特罗克三斯金科公三司韵科仅负责三开发工三作，相三关流程三的不同三职能过三于分散三，不利三于整体三效率的三提高房产部三负责房三产的前三期规划三、立项三和后期三销售，三与开发三工作衔三接不够三密切工作职三能比较三单薄，三并未参三与全面三的人力三资源管三理较多的三精力放三在诉讼三案件的三处理上三，专业三职能不三完整仅负责三财务核三算、简三单的融三资工作三，专业三职能得三不到全三面的发三挥25未来组三织架构三建议组织架三构方案三和部室三职责是三适应企三业内部三管理经三营战略三、流程三、信息三技术及三业绩考三核方面三的要求三而产生三的结果三，因此三将随着三这些因三素的变三化而转三变。在确定三组织架三构方案三时，初三期的功三能和人三员配置三可能比三较简单三，在适三当时期三需要考三虑科技三园总公三司的实三际需要三和将来三总公司三规模、三产业的三变化进三行相应三的调整三。鉴于公三司目前三的管理三状况比三较薄弱三，我们三建议总三公司在三明年进三行完整三的详细三流程设三计和优三化，并三在流程三设计过三程中对三组织架三构方案三进行更三为周到三的考虑三。26未来的三组织架三构图—三董事会三层面各业务三及职能三部门总经理薪酬与三考核委三员会董事会董事会三办公室战略决三策委员三会审计委三员会审计部27董事会三办公室三主要职三能董事会三办公室董事会三日常行三政事物三处理战略调三研、政三策性研三究协助预三算管理三工作参与控三股企业三高层委三派人员三的管理协调、三监督董三事会决三议的执三行情况列席董三事会和三股东会三议组织预三算执行三监督和三期末考三评工作28科技园三总公司三治理结三构的建三议

设三立并强三化总公三司审计三委员会三、内部三审计部三审计监三察职能审计委三员会对董事三会负责三，向董三事会汇三报审计委三员会是三公司内三部审计三稽查工三作的非三常设领三导机构三，代理三董事会三的委托三指导内三部审计三部或外三聘专业三顾问公三司对管三理层的三经营活三动履行三检查。审计委三员会不三参与企三业经营三活动的三决策，三但审计三委员会三与内部三审计之三间关系三密切，三通过内三部审计三和外部三审计开三展的一三系列活三动促使三经营者三提供真三实会计三信息、三有效地三履行其三管理职三责。审计委三员会由三外聘专三业咨询三顾问（三若不外三聘顾问三，则要三求委员三会成员三熟悉会三计、审三计业务三，具备三审计能三力）、三公司董三事长、三不兼任三管理职三务的董三事、党三委书记三、审计三监察部三门经理三共同组三成，董三事长任三委员会三主任。29科技园三总公司三治理结三构的建三议

设三立并强三化总公三司审计三委员会三、内部三审计部三审计监三察职能三（续）财务报三告复核年三度已审三财务报三表复核中三期未审三财务报三表复核其三他财务三报告复核公三布前的三盈利数复核公三司会计三原则内部控三制评价内三部控制三的充分三性与有三效性公司内三部控制三、对公三司重大三的关联三交易进三行审查审定内三部审计三制度及三程序评价内三审人员三工作表三现审定内三审工作三报告根据内三审意见三作出相三应处罚三或敦促三改进的三决定检查、三监督公三司存在三或潜在三的各种三风险审计委三员会审计委三员会主三要职责30审计部三主要三职能审计部内部规三划公司内三部管理三审阅总公司三审计专项审三阅参与公三司内部三管理手三册的修三订内审规三章制度三编制及三修订合法合三规性审三计投资开三发项目三审计协三助投资企三业投资三收益审三计处理违三规行为三的建议工程决三算审计三配合尽职调三查离任审三计31科技园三总公司三治理结三构的建三议

设三立并强三化总公三司薪酬三与考核三委员会三、战略三决策委三员会管三理职能战略决三策委员三会对董事三会负责三，向董三事会汇三报战略决三策委员三会是公三司长期三发展战三略，重三大投资三和预算三管理的三非常设三领导机三构，是三总公司三董事会三的专业三参谋机三构，其目的三是为了提高上三述领域三的专业三化决策三质量，三并推动三在全集三团建立三起自上三而下的三预算管三理体系三。战略决三策委员三会由外三聘的若三干专业三战略、三投资、三财务顾三问、以三及总公三司董事三长、监三事代表三、总经三理、职三能部室三主要负三责人共三同组成三，并由三董事长三担任委三员会主三任，由三其负责三日常领三导以及三召集战三略决策三委员会三临时会三议。32战略决三策委员三会主要职三责科技园三总公司三治理结三构的建三议

设三立并强三化总公三司薪酬三与考核三委员会三、战略三决策委三员会管三理职能三（续）审阅预三算滚动三调整方三案召集年三度预算三会议预算方三案的审三阅与考三核战略决三策委员三会制定公三司长期三发展战三略监督核三实公司三重大投三资开发三决策33科技园三总公司三治理结三构的建三议

设三立并强三化总公三司薪酬三与考核三委员会三、战略三决策委三员会管三理职能三（续）薪酬与三考核委三员会主三要职责对董事三会负责三，向董三事会汇三报薪酬与三考核委三员会是三公司薪三酬与绩三效管理三的非常三设领导三机构，三是总公三司董事三会在人三力资源三方面的三专业参三谋机构三，其目三的在于三加强董三、监事三、子公三司高级三管理人三员的考三核与激三励管理三。薪酬与三考核委三员会由三外聘若三干专业三人力资三源咨询三顾问、三董事长三、党委三书记以三及人力三资源部三经理共三同组成三，并由三董事会三兼任委三员会主三任，由三其负责三日常领三导以及三召集薪三酬与考三核委员三会管理三委员会三临时会三议。34科技园三总公司三治理结三构的建三议

设三立并强三化总公三司薪酬三与考核三委员会三、战略三决策委三员会管三理职能三（续）制定董三、监事三与高级三管理人三员考核三的标准核定董三、监事三、高级三管理人三员的薪三酬政策三方案对董、三监事与三高级管三理人员三进行考三核薪酬与三考核委三员会薪酬与三考核委三员会主三要职责35未来的三组织架三构图–三公司三管理层三面董事长三、党委三书记经营班三子投资部开发公三司物业公三司贸易公三司纪委书三记意杰公三司科意公三司派瑞科金科公三司韵科园区经三营部高新城天鼎公三司西甫公三司人力资三源部法律事三务部办公室财务部园区开三发部党三群三办36未来总三公司组三织架构三的特点通过组三织扁平三化提高三公司内三部管理三效率，三各部门三经理对三各自经三营、管三理业务三全面负三责，并三直接向三总经理三汇报加强专三业职能三部门的三管理力三度，三如人力三资源管三理部、三财务管三理部和三法律事三物部三大核三心业务三部门的三经理负三责各自三业务领三域内端三到端的三业务流三程，对三业务的三整体绩三效负责37投资部三主要三职能投资部投资规三划年度投三资预算三的编制投资项三目管理投资项三目过程三时间、三成本、三质量及三风险监三控投资回三报评估三及定期三总结子公司三日常经三营活动三监控投资概三预算管理投资项三目立项三报告编三制投资项三目日常三监管子公司三董事、三监事派三出人员三任命子公司三高级管三理人员三评价投资企三业管理中期投三资规划三拟定制定及三执行退三出方案参股企三业投资三管理市场调三研38园区开三发部三主要职三能园区开三发部设计、三施工单三位选择具体施三工计划工程管三理园区开三发产权登三记、房三产证办三理挖掘目三标客户引资战三略的拟三定市场调三研融资渠三道的建三议落实土三地资源园区建三设项目三规划负责总三公司出三租、待三售房产三的维修39园区经三营部三主要职三能园区经三营部房屋管三理和维三护物业管三理园林绿三化水电及三公用设三施管理物业管三理咨询房产定三价房地产三销售租三赁策略售后服三务高新城房地产三销售、三租赁40法律事三务部三主三要职能法律事三务部出席庭三审合同及三对外法三律性文三件参与重三大合同三的拟定三和谈判总公司三规章制三度内部法三律咨询诉讼性三法律事三务非诉讼三性法律三事务收集证三据41财务部三主要三职能纳税申三报管理财务管三理资金管三理财务部会计核三算投资业三务核算圆区域开发业务核算财务分三析总帐核三算预算管三理对外会三计报表内部管三理会计三报表帐务核三算合并报三表报表管三理财务风三险管理滚动预三算调整汇总整三理预算预算执三行分析制定财三务管理三规章制三度制定会三计核算三规章制三度筹资管三理工程预三算和决三算核定42人力资三源部三主要职三能绩效三管理员工三培训人员三招聘人力资三源部人力资三源规划职务说三明和人三员编制内部招三聘一般社三会招聘三、新毕三业生、三紧缺人三才招聘出国培三训绩效管三理体系三的建立部门和三员工绩三效管理绩效考三核结果三申诉员工职三业生涯职业生三涯设计员工晋三升专业技三术职称三评定工资、三奖金发三放薪资报三表编制考勤管三理结构性三人员调三整员工待三岗、辞三职、解三聘员工信三息档案三管理薪资福三利结构三设计调三整薪酬三管理其他三人事管三理人力资三源规划制定人三力资源三政策新进员三工培训在职培三训43办公室三主要三职能领导日三程安排领导行三政事务三处理领导电三话接听三、报告三起草领导文三件档案三整理办公室娱乐和三公益活三动组织会议纪三要整理领导视三察及外三事接待档案管三理公文管三理报刊征三订印章管三理秘书会议会三务安排公关接三待文档印三章管理本地政三府关系车辆年三检上税车辆管三理车辆维三护保养司机管三理调度办公用三品及固三定资产三管理固定资三产的收三货、安三装、转三移、报三废、销三售办公用三固定资三产维修盘点、三台帐和三卡片管三理办公用三品、办三公设备三采购及三供应商三管理44党群办三主要职三能党群办工会管三理安全保三卫员工政三治思想三教育计划生三育工作团组织三工作党务管三理45议题阶段目三标回顾科技园三总公司三组织架三构的重三组及部三门职能三描述科技园三总公司三关键的三管理流三程优化科技园三总公司三的公司三绩效评三估指标科技园三总公司三部门未三来的职三责描述三、绩效三评估系三统科技园三总公司三关键岗三位的职三责描述科技园三总公司三关键岗三位的能三力素质三模型设三计附录一三：沟通三计划46引资管三理流程三优化引资管三理流程三的概念三性设计制定并三批复园三区开发三战略制定行三动计划三、挖掘三潜在客三户理解目三标客户三的投资三行为特三点完成并三批复项三目概况三书落实用三地指标48引资管三理流程三优化流程现三状的主三要描述缺乏长三远的与三公司战三略紧密三相联的三引资策三略市场前三期调研三工作（三具体指三可行性三报告）三缺乏实三际的、三客观的三市场数三据决策流三程不够三科学通过访三谈，科三技园的三引资决三策的准三备工作三由房产三部和开三发公司三共同完三成，可三行性报三告提交三给总经三理办公三会讨论三决定，三没有完三整的项三目论证三步骤和三决策依三据；对园区三经营项三目缺乏三跟踪管三理，没三有适时三的绩效三考核潜在影三响引资过三于分散三，不利三于科技三园建立三自己的三战略优三势增加园三区开发三的风险三，不利三于公司三的长远三发展49改造的三总体原三则制定与三公司发三展战略三相配套三的引资三战略组建专三家论证三组加强三园区开三发决策三的科学三性新流程三的收益合理控三制园区三开发的三风险通过持三续不断三的评估三总结，三提高园三区开发三经营的三投资回三报率引资管三理流程三优化50预算管三理流程三优化预算管三理流程三优化预算管三理流程1.2预算的三编制1.1预算的三启动1.3预算的三审批和三下达1.4预算的三调整1.5预算的三执行1.6预算的三考核激三励52预算管三理流程三优化的三总体原三则流程现三状的主三要描述公司预三算管理三现状主三要是为三了满足三股东深三圳市投三资管理三公司要三求下属三子公司三编制和三实现经三营计划三的要求三并向本三公司的三下属子三公司进三一步分三派计划三的过程三。潜在影三响编制预三算的目三的不明三确，制三订的预三算不以三股东利三益最大三化为目三标，而三以管理三者是否三能完成三经营计三划为目三标。在三此种目三标趋势三下，往三往通过三保守估三计计划三值或调三节最终三实现结三果的方三式来向三上应付三计划；三通过不三理性的三投资管三理行为三向下分三派计划三。企业三经营者三的短期三经营行三为严重三，影响三企业长三足发展三。53改造的三总体原三则将预算三管理作三为一个三自主经三营的企三业为实三现经营三战略目三标而制三定并监三控在未三来一段三时期内三的量化三的行动三计划的三管理工三具来使三用。新流程三的收益合理分三配资源三以取得三战略目三标。及时监三控目标三实现的三进度。有效控三制费用三和支出三。预测现三金流和三利润。预算管三理流程三优化的三总体原三则54预算的三启动流三程预算管三理流程1.2预算的三编制1.1预算的三启动1.3预算的三审批和三下达1.4预算的三调整1.5预算的三执行和三评估1.6预算的三考核激三励55预算的三启动流三程流程现三状的主三要描述公司预三算的启三动以产三权部收三到股东三深圳市三投资管三理公司三下发的三“企业三年度经三营计划三的通知三”并向三下属子三公司和三总公司三其他部三门转发三作为起三点。只传达三上级机三构的简三单的预三算依据三（以本三年计划三数增长三一合理三幅度）三，没有三本企业三根据战三略目标三和实际三情况拟三定的预三算依据三。潜在影三响预算没三有从公三司的管三理需要三出发，三考虑到三公司实三际预算三编制的三流程和三时间，三主动安三排下一三年度的三预算。三如果股三东通知三发放滞三后，就三将没有三足够的三时间编三制合理三的预算三。而且三产权部三对下属三子公司三有预算三管理权三利，但三由于和三总公司三其他部三门平级三，并没三有对整三个公司三的预算三管理有三领导决三策权利三。下级机三构无法三了解公三司的战三略目标三和期望三，无法三确定自三身的行三动计划三是否和三公司的三战略目三标相符三，从而三进行的三人、财三、物和三利润等三的预算三具有盲三目性，三有些短三期预算三行为可三能和公三司的长三期战略三目标背三道而驰三，如园三区的建三设和长三期规划三不相适三应。56改造的三原则将预算三管理和三公司的三战略紧三密相连三。-公司应三设立非三常设预三算管理三机构战三略决策三委员会三领导和三监督预三算工作三全面开三展，设三立预算三管理的三常设机三构董事三会办公三室具体三组织预三算工作三。-董事会三办公室三应组织三各部门三人员在三正式预三算启动三之前进三行初步三预测摸三底并草三拟预算三总纲。-战略决三策委员三会应召三开预算三启动会三议，传三达公司三的战略三，通过三并下发三预算总三纲，阐三述战略三目标、三风险管三控、总三体规划三、下一三年度重三大举措三、希望三达到的三关键指三标值、三预算依三据和时三间进度三。新流程三的收益使各个三责任中三心清楚三了解公三司的战三略，有三据可依三地制定三行动计三划和具三体预算三，一致三向公司三的战略三方向努三力。将公司三的战略三分解到三具体的三行动计三划，并三通过预三算将其三量化并三落实到三责任中三心，使三得战略三的实现三更加有三保障。公司清三晰的远三景规划三和目标三蓝图能三更大程三度的激三发更好三的业绩三表现，三使得预三算的激三励作用三更明显三地表现三出来。预算的三启动流三程57预算启三动流程三的概念三性设计进行初三步预测三摸底召开预三算启动三会议下发年三度预算三总纲草拟年三度预算三总纲正式进三行预算三编制58预算的三编制预算管三理流程1.2预算的三编制1.1预算的三启动1.3预算的三审批和三下达1.4预算的三调整1.5预算的三执行和三评估1.6预算的三考核激三励59预算的三编制流三程-编三制的责三任中心流程现三状的主三要描述预算编三制的责三任中心三不明确三。总公三司各个三部门和三下属公三司在预三算管理三中到底三应作为三利润中三心、收三入中心三或是成三本中心三没有明三确的规三定。潜在影三响预算的三编制落三实不到三部门，三公司只三有1/三3的利三润（子三公司投三资收益三产生的三利润）三是通过三签订责三任书的三形式进三行落实三。如产权三部和发三展部都三是公司三的业务三部门，三却作为三成本中三心只制三作管理三费用的三预算，三没有除三现有子三公司经三营投资三收益以三外的投三资转让三的盈亏三利润预三算，造三成这块三产生的三利润小三，而且三遭受投三资企业三最终倒三闭带来三的巨大三损失。如公司三的房产三业务没三有作为三利润中三心来制三定预算三，而只三将本部三房产部三作为收三入中心三来制作三房产经三营销售三计划；三又由于三房产部三和开发三公司分三别进行三房产开三发流程三中的规三划和操三作步骤三，所以三房产经三营的销三售成本三没有具三体的部三门负责三，财务三部只能三粗略地三进行成三本结转三，房产三业务的三利润没三有保障三。60改造的三原则明确预三算的责三任中心三：-利润三中心（对收入三、成本三、费用三和利润三负责）：三园区经三营部、三投资部三（投资三部再负三责下属三子公司三的预算三编制并三作为投三资部的三利润来三源）-成本三中心（对成本三或费用三负责）：办公三室、人三力资源三部、财三务部、三法律事三务部、三党群办三、董事三会办公三室新流程三的收益使公司三的预算三制作能三落实到三各个责三任中心三，各个三责任中三心清楚三在公司三预算管三理中各三自所应三负担的三责任，三使公司三战略目三标和经三营计划三的实现三得到保三障。预算的三编制流三程-编三制的责三任中心61改造的三原则各个责三任中心三根据预三算总纲三和本部三门的实三际情况三制定相三应的行三动计划三，并用三年度工三作计划三的方式三书面纪三录。根据工三作计划三合理地三预计所三需要的三人、财三、物，三每个责三任中心三都需要三编制人三力资源三预算、三固定资三产采购三预算、三费用预三算，两三个利润三中心还三需要具三体编制三详细的三投资预三算、资三金预算三、收入三成本预三算和利三润预算三。新流程三的收益真正通三过预算三制作贯三彻公司三战略，三使之成三为可实三施的具三体行动三方案。更有效三率地集三中平衡三公司内三各个利三益实体三对资源三的需求三，将资三源用于三对公司三战略实三现最有三利的地三方。更加注三重实际三人力资三本和财三务资本三的投资三成本，三提高资三本的使三用效率三。预算的三编制流三程-编三制的种三类62改造的三原则将园区三经营部三和投资三部作为三利润中三心来编三制预算三，要求三两个部三有独立三的收入三、成本三、费用三和利润三预算。加强对三房产开三发项目三和投资三项目的三分项目三核算，三准确核三算每个三房产项三目的存三货成本三和计算三单位面三积成本三；准确三记录长三期投资三的投资三成本并三及时评三估长期三投资的三减值准三备。在三预算中三按照准三确核算三得到的三单位面三积成本三信息和三预算销三售面积三来预算三销售成三本。在三投资业三务的成三本预算三中要考三虑到将三要出售三项目的三投资成三本和尚三持有项三目的投三资减值三准备。新流程三的收益将预算三作为一三个成本三管理的三手段，三将成本三管理落三实到责三任中心三。预算的三成本信三息更加三真实地三预测实三际的成三本信息三，帮助三寻找成三本损失三高居不三下的真三正原因三。预算的三编制流三程-编三制的方三法（成三本）63改造的三原则改造费三用预算三科目，三预算科三目应该三区别于三会计科三目，按三照费用三发生的三动因和三性质明三确规定三预算方三法。扩大落三实到每三个部门三的费用三范围，三将人事三费用、三出国费三用等都三列入可三控范围三。若属三于公共三费用，三也应由三指定部三门进行三预算和三控制并三按照合三理的比三例分摊三到各个三受益部三门。每一科三目的费三用预算三都必须三写明预三算的依三据。如三园区经三营部销三售费用三的预算三应该和三销售收三入预算三有逻辑三对应关三系；投三资部和三园区经三营部的三业务招三待费预三算应和三准备进三行的投三资和销三售活动三有对应三关系；三各部门三的会务三费应有三相应的三会议名三称、目三的来支三持。新流程三的收益将费用三管控真三正落实三到每个三部门。通过预三算过程三来审视三不增值三的活动三和不需三要发生三的费用三，真正三控制费三用的源三头，将三公司资三源用于三真正产三生效益三的地方三。预算管三理委员三会审查三预算更三加有据三可寻，三各部门三为了经三营扩大三需要增三加费用三预算也三有理可三述。预算的三编制流三程-编三制的方三法（费三用）64预算编三制流程三的概念三性设计工作计三划的编三制各成本三中心费三用预算三的编制园区经三营部利三润预算三的编制现金收三支预算三的编制固定资三产预算三的编制公司全三面预算三的汇总投资部三利润预三算的编三制人力资三源预算三的三编制65预算的三审批和三下达流三程预算管三理流程1.2预算的三编制1.1预算的三启动1.3预算的三审批和三下达1.4预算的三调整1.5预算的三执行和三评估1.6预算的三考核激三励66流程现三状的主三要描述由于预三算的制三作对预三算的依三据没有三详细的三列明，三预算的三审核也三没有标三准，只三能参照三历史数三据进行三批复。潜在影三响各部门三由于担三心本年三节约费三用，下三年核准三的可用三费用就三会相应三的减少三，所以三就在年三终发生三突击花三费的现三象。各三下属子三公司担三心本年三利润增三幅过快三，对下三年利润三造成较三大的压三力，就三发生故三意隐藏三利润的三现象。预算的三审批和三下达流三程67改造的三原则对每两三到三年三对费用三采用一三次零基三预算的三审核方三式，既三假设没三有费用三的历史三数据，三而重新三评估费三用预算三的合理三性和必三要性。要求下三属子公三司也需三提供全三套预算三资料审三核利润三预算的三合理性三。新流程三的收益摆脱历三史的束三缚，合三理地审三核预算三以制订三恰当的三目标值三激发为三实现战三略目标三努力的三优秀绩三效并有三效控制三成本费三用。预算的三审批和三下达流三程68预算审三批和下三达流程三的概念三性设计财务总三监审批三预算召开董三事会审三批预算确定公三司总预三算战略决三策委员三会召开三预算审三批会议下达公三司总预三算69预算的三调整流三程预算管三理流程1.2预算的三编制1.1预算的三启动1.3预算的三审批和三下达1.4预算的三调整1.5预算的三执行和三评估1.6预算的三考核激三励70流程现三状的主三要描述公司现三行没有三预算的三调整流三程。预三算在年三初下达三后，在三年中或三者季度三末并没三有调整三的机会三。潜在影三响当年中三发生了三当初制三订预算三时候所三无法预三计的外三界环境三和内部三环境较三大变化三时，已三经制定三的预算三无法适三应新的三变化。三如果还三按照旧三的预算三执行，三将会对三业绩的三发展有三副作用三。而且三由于没三有调整三的机会三，所以三预算的三追加流三程就非三常频繁三，追加三的审批三人也无三法区分三追加是三由于环三境因素三导致的三客观行三为还是三希望突三破预算三限制的三主观行三为，对三合理审三批造成三难度。三预算由三于无原三则地不三断增加三，已经三失去了三当时希三望通过三预算来三进行费三用成本三控制的三目的。预算的三调整流三程71改造的三原则给予适三当的调三整机会三，如半三年一次三，并相三应列出三变化较三大的外三部环境三和内部三环境因三素，制三定预算三调整准三则，既三做到能三适应变三化的环三境，又三能保证三预算的三严肃性三。新流程三的收益对变化三及时做三出反应三。使预算三成为有三效的管三理工具三。预算的三调整流三程72制订预三算调整三原则召开董三事会审三批调整三预算召开滚三动预算三审批会三议各部门三进行滚三动调整三预算下达公三司滚动三调整预三算预算调三整流程三的概念三性设计73预算的三执行和三评估流三程预算管三理流程1.2预算的三编制1.1预算的三启动1.3预算的三审批和三下达1.4预算的三调整1.5预算的三执行和三评估1.6预算的三考核激三励74流程现三状的主三要描述预算执三行的分三析报告三的频率三过低，三应从季三度提高三到月度三。在分析三了预算三差异的三原因后三，没有三落实到三何部门三、何人三、何时三、何事三的具体三行动方三案来纠三正差异三，保证三预算目三标的实三现。潜在影三响预算的三执行没三有及时三的监控三。预算执三行过程三中出现三的问题三没有及三时落实三解决。预算的三执行和三评估流三程75改造的三原则将季度三预算执三行分析三报告的三频率提三高到月三度，并三在月中三层干部三会议上三公布和三讨论。三分析了三预算差三异的原三因后，三制定落三实到何三部门、三何人、三何时、三何事的三具体行三动方案三来纠正三差异，三并在下三月审查三执行的三结果。新流程三的收益使预算三真正成三为管理三绩效、三监督工三作执行三进度的三工具。预算的三执行和三评估流三程76预算执三行和评三估流程三的概念三性设计核算预三算完成三情况各部门三针对预三算执行三制定相三应行动三计划召开月三度执行三情况会编制预三算执行三情况分三析检查行三动计划三的实施77预算的三考核激三励流程预算管三理流程1.2预算的三编制1.1预算的三启动1.3预算的三审批和三下达1.4预算的三调整1.5预算的三执行和三评估1.6预算的三考核激三励78改造的三原则将绩效三评估和三关键业三绩指标三的设定三和预算三管理紧三密地联三系起来三。预算三的制定三过程就三应该是三某些关三键业绩三指标值三设定的三过程，三通过将三实际的三结果值三和预算三的设定三值进行三比较来三考核业三绩，并三通过绩三效评估三体制和三一定的三薪酬等三级等激三励措施三相联系三，来真三正通过三预算管三理促进三公司战三略目标三的实现三。（此流三程即连三接绩效三评估程三序）新流程三的收益预算的三制定由三于要关三注是否三能实现三，就更三加客观三实际，三而非主三观上一三相情愿三。更加有三效的绩三效评估三和薪酬三激励制三度，真三正做到三奖优惩三劣。预算的三考核激三励流程79投资管三理流程三优化投资管三理流程三优化投资业三务的绩三效考核制订中三期投资三计划和三年度投三资预算投资参三股公司收取股三利制订和三执行退三出决策是否控三股是否投资的三立项和三决策投资控三股公司单项投三资项目三运作81投资管三理流程三优化的三总体原三则流程现三状的主三要描述公司现三存的投三资流程三中前期三的投资三设立新三的企业三和后期三的投资三管理、三退出分三别由发三展部和三产权部三来分别三独立进三行，而三有价证三券的投三资又由三财务部三来具体三负责。潜在影三响完整的三投资循三环被切三断，无三论是单三个的投三资项目三或是整三体的投三资业务三都无法三进行落三实到责三任主体三的评估三考核，三也无法三进行整三体的投三资业务三的规划三和管理三。82改造的三总体原三则设立统三一的投三资部，三由投资三部统一三规划公三司园区三开发以三外的投三资行为三，统一三执行投三资流程三，并对三投资收三益负责三。新流程三的收益投资行三为和投三资收益三能落实三到责任三实体，三保证投三资的价三值链、三资金链三的完整三和良性三循环。投资管三理流程三优化的三总体原三则83投资管三理流程1.2单项投三资项目三运作1.1制订中三期投资三计划和三年度投三资预算1.3投资业三务的绩三效考核制订中三期投资三计划和三年度投三资预算三流程84制订中三期投资三计划和三年度投三资预算三流程流程现三状的主三要描述公司现三在没有三根据公三司发展三战略和三风险管三理战略三制订中三期（如三3-5三年）的三中期投三资计划三和年度三投资预三算。潜在影三响由于没三有根据三公司的三发展战三略和三风险管三理战略三制订中三期投资三计划和三年度投三资预算三，投资三行为在三没有战三略指导三的前提三下盲目三进行，三很可能三和公司三的战略三相违背三。而投三资行为三涉及的三资金投三入量大三、风三险高，三盲目的三投资行三为给公三司带来三巨大的三损失。85改造的三原则在公司三的发展三战略和三风险管三理战略三的指导三下，制三定中期三投资计三划和年三度投资三预算。进行中三期投资三计划和三年度投三资预算三时，应三将投资三部作为三一个利三润中心三进行部三门利润三和部门三现金预三算，对三预算出三的现金三缺口和三盈余部三分再由三财务部三进行部三门间的三平衡或三考虑外三部融资三方式，三并评估三预计的三融资成三本和投三资收益三，制定三投资决三策。新流程三的收益理性地三、有策三略有部三署地在三公司战三略指导三下进行三投资行三为。投资行三为的现三金流能三良性循三环。而三且，投三资行为三能充分三考虑到三投资的三财务成三本、机三会成本三和投资三的风险三。制订中三期投资三计划和三年度投三资预算三流程86制订中三期投资三计划和三年度投三资预算三流程的三概念性三设计根据战三略制订三公司中三期投资三计划董事会三审批并三下达制订年三度投资三预算财务部三汇总并三评估财三务资源董事会三批准并三下达投三资预算87投资管三理流程三改造分三解投资管三理流程1.2单项投三资项目三运作1.1制订中三期投资三计划和三年度投三资预算1.3投资业三务的绩三效考核88投资参三股公司收取股三利制订和三执行退三出决策是否控三股是否投资的三立项和三决策投资控三股公司单项投三资项目三运作-三投资的三立项和三决策流三程89单项投三资项目三运作-三投资的三立项和三决策流三程流程现三状的主三要描述没有在三公司战三略、中三期投资三计划和三年度投三资预算三的指导三下来进三行单项三投资项三目的立三项和决三策。投资的三立项注三重于项三目的技三术经济三数据、三项目本三身的前三景分析三，而没三有从公三司的角三度分析三是否有三充分的三财务资三本和人三力资源三等关键三成功要三素来运三作投资三项目，三并分析三项目所三隐含的三机会成三本和风三险。投资项三目的资三金筹措三只专门三由财务三部门进三行。潜在影三响单个投三资项目三的实施三有可能三和公司三的战略三相违背三。未对项三目成功三所需要三的所有三关键成三功因素三进行考三虑，有三可能当三一个成三功要素三不具备三时，项三目导致三失败。公司投三资的项三目中虽三然有些三从会计三核算上三取得较三好的投三资收益三，但是三没有现三金分红三而且需三要较大三的后续三资金投三入，若三在投资三的初期三投资部三门没有三对整个三项目的三财务资三本以及三筹措进三行通盘三考虑而三到需要三使用时三要求财三务部筹三措，往三往会遇三到较大三的融资三困难并三增大公三司的财三务风险三。90单项投三资项目三运作-三投资的三立项和三决策流三程流程现三状的主三要描述没有针三对每个三投资项三目的性三质成立三项目小三组并指三定项目三负责人三或项目三经理，三对整个三投资项三目进行三跟踪负三责。投资行三为的起三点分散三于发展三部、产三权部、三财务部三和一些三其它部三门。并不是三所有投三资行为三都经过三严格的三投资立三项的程三序。在董事三会授权三范围内三的投资三决策权三力分散三于总经三理办公三会和党三政联席三会议，三决策过三程欠缺三科学性三。没有设三定公司三内部的三投资原三则。潜在影三响投资项三目没有三指定项三目责任三负责人三，使投三资责任三制度无三法落实三。投资风三险无法三集中控三制并超三出公司三的风险三承受能三力。投资行三为没有三纪录备三案，导三致公司三资源的三流失。无法更三好地回三避投资三风险。超过公三司可以三承受的三风险进三行投资三。91改造的三原则在项目三的立项三、审核三和决策三过程中三，都要三考虑项三目是否三和公司三的战略三以及中三期投资三计划、三年度投三资预算三不违背三。在可行三性研究三报告之三外，应三该由投三资部门三撰写投三资项目三实施计三划，列三明项目三成功的三关键成三功因素三，公司三现在是三否已经三具备，三应从何三种方式三进行准三备，如三对项目三的资金三筹措应三先由投三资部提三出具体三方案，三并比较三资金成三本和投三资收益三，在投三资决策三通过后三，若需三要外部三融资，三再由财三务部门三实施。新流程三的收益使公司三的预算三制作能三落实到三各个责三任中心三，各个三责任中三心清楚三在公司三预算管三理中各三自所应三负担的三责任，三使公司三战略目三标和经三营计划三的实现三得到保三障。在做出三投资决三策并进三行投资三行为前三充分论三证公司三有能力三成功运三作投资三项目并三为之进三行充分三准备，三不作没三有把握三的重大三投资举三动。单项投三资项目三运作-三投资的三立项和三决策流三程92改造的三原则应成立三项目小三组并指三定项目三经理，三由投资三部负责三人在项三目的每三一阶段三以任务三书的方三式明确三项目经三理的任三务，并三在这个三阶段结三束后对三项目经三理完成三任务情三况进行三考核。三项目小三组可以三针对项三目的性三质引入三其他部三门有相三关能力三的人员三参与。所有投三资行为三包括设三立新企三业、投三资控股三企业和三非控股三企业、三下属企三业增资三扩股、三投资购三买有价三证券等三都必须三有项目三立项审三批表，三由投资三部门操三作并备三案。在董事三会的授三权下，三赋予唯三一的机三构投资三决策权三。根据公三司的风三险承受三能力，三设立公三司内部三的投资三原则：三例如限三定总投三资额度三不超过三公司总三资产的三20%三，单个三投资项三目不超三过公司三净资产三的10三%、不三能投资三的项目三（如种三子项目三）和行三业。新流程三的收益投资项三目能落三实到具三体负责三人。所有投三资项目三都能统三一管理三。有专门三的机构三对投资三决策负三责。将投资三风险控三制在公三司能够三承受的三范围内三。单项投三资项目三运作-三投资的三立项和三决策流三程93改造的三原则组织经三验丰富三的投资三项目负三责人和三质量控三制部成三员组成三研究小三组制定三标准投三资项目三操作程三序指引三和标准三归档形三式，建立完三整的索三引体系三，将所要求三搜集的三原始资三料和按顺序三装订成三册。新流程三的收益投资项三目档案三规范化三，便于三事后的三项目追三踪和公三司知识三数据库三的建立三。单项投三资项目三运作-三投资的三立项和三决策流