某咨询首创集团战略项目建议书

毕马威管理咨询公司介绍及对首都创业集团有限公司战略项目的初步建议2002年6月11日本文内包含的资料属于毕马威管理咨询公司的商业机密,一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕马威管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果毕马威管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。版权由毕马威管理咨询公司所有。2目录毕马威管理咨询公司简介毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论项目小组结构工作计划和报价 3面临中国入世后的新市场秩序，首创集团需要重新思索自身远景目标、业务组合战略及集团管理模式首创集团要成为什么样的集团企业？用什么样的指标来衡量集团的战略目标是否实现？在多元化拓展的过程中什么是首创集团的核心竞争力？首创集团应优先发展哪些业务？首创集团应选择性发展哪些业务？首创集团应退出哪些业务？这些业务五年的量化业务目标是什么？首创集团如何实现与下级成员单位的母子公司治理关系？首创集团的管理架构如何为各项独立的业务单元（如：酒店、基础设施）创造价值

远景目标业务组合战略集团管理模式4制定信息技术的发展规划制定人力资源管理流程和激励机制制定未来核心管理流程制定集团治理模式和总部组织结构对现有发展规划的评估和修订建议毕马威管理咨询将分五个阶段来协助首创集团实现“第二次创业”从战略，组织和流程等方面对集团现状进行评估提出对现有发展战略的评估修订意见首创集团的使命和愿景集团整体业务目标和需要优先发展的业务领域集团下属各种业务之间的相互协调和支持需要具备的企业核心能力重点领域的业务规划，财务和投资目标主要的行动方案和战略举措对首创集团目前的治理模式和组织结构进行诊断评估提出集团治理模式和总部组织结构方面的最佳实践确定适合首创需求的集团定位和治理模式设计集团本部未来的组织结构，包括主要职能部门、其绩效指标、在关键流程中的职位和职责说明以及关键能力等评估首创集团现有的管理流程设计满足首创集团要求的核心管理流程（策略规划流程，财务管理流程(预算规划、投资管理、资产管理），内部审计流程，裁决流程等）在关键流程形成的基础上，确定总部各相关部门的岗位职责评估集团目前的人力资源管理流程和激励机制根据集团未来发展战略对人力资源的需求和现状，制定新的人力资源管理流程，以及关键人力资源部门岗位的设置和描述制定相应的绩效考核体系和公司总部范围的各主要岗位的绩效考核领域和标准制定集团总部各主要岗位定量和定性的绩效指标制定集团高层领导的激励机制评估首创集团现有的信息系统，包括主要客户需求的满足程度、集成性/标准化、适应业务需求变化的灵活性关键信息系统的最佳业务实践首创集团未来优化的信息系统应用架构制定并且实施可能的“速赢“方案5毕马威管理咨询将协助首创集团对“发展规划纲要”进行评估，明确首创集团的使命和愿景1.首创集团要成为什么样的企业？3.我们必须在哪些领域具有出众的核心能力？企业的使命与竞争者相区分的能力企业内部共同的价值观企业的绩效目标（综合股东、员工、顾客和社区）2.我们想努力取得什么样的结果？4.我们的处事方法有什么指导原则？企业行为原则企业核心能力企业的使命单业vs.混业远景目标之构成企业的绩效目标6协助首创集团细化各项业务的战略目标控股2-3家投资银行，在全国综合类证券公司中进入前五名收入X个亿平均投资汇报率X%通信基础架构服务（宽带服务、卫星通信等）占据北京市场X%生物医药占据全国市场X%收入X个亿平均投资汇报率X%选择性发展4星级以上的酒店，北京前X大酒店资产拥有者，市场份额X%收入X个亿平均投资汇报率X%积极开拓全国市场完成X个项目，收入X个亿平均投资汇报率X%立足北京，开拓全国完成X个项目，收入X个亿平均投资汇报率X%未来五年的业务目标示意7在此基础上，对集团公司总部的治理结构，计划/预算管理、运行监控、投资融资、信息管理等关键职能的能力进行全面的分析和诊断资料来源：AirportsCouncilInternational项目成果示例差距性分析能力建立“借用”的能力(联盟)“购买”的能力方案易于整合利用自有能力价值创造较慢战略性的优势较为灵活速度快低风险易于抽身难以控制能力的建立安全、可靠通过整合新思想引发创新难以整合能力的建立时间实施前实施成长差异化能力建立计划能力需求内部评估内部能力评估组织模式评估图能力平均估值现有水平平均估值业务的重要性差值(重要性-能力)组织模式组合计划产品/服务创新市场/品牌定价客户关系管理分销/配送系统绩效管理技术2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)实施能力的配置成本分析战略分析方式

组织的有效性管理的衡量12348明确提出集团对子公司实施治理的模式，以及集团担当的角色战略性架构(积极支持/重新定位/销售业务单位)集团控股集团参与运作财务控制有限服务,例如：审计/控制财务资源分配扩展性的办公室和外部功能积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如：人员支持共享服务客户服务整体战略介入运作支持以精益为导向的中心集中式的利用协作“财务控制”“战略架构师”“战略控制者“运营者”项目成果示例集团控股的类型–控股选项9治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和服务战略管理较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要持续不断的收购和兼并总部审核成员单位的战略规划和运营目标总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标不进行各项业务的战略规划较少相互协调的正式机制对经营者有适度的个人影响力很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)对经营者有个人影响力不期望体现协同效应只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应总部没有共享职能战略控制财务投资操作控制为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购集团总部进行统一的计划和预算负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应多项共享职能很少主动出售业务很少主动出售业务持续不断的出售业务极少主动出售业务集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出总部严格监控财务回报水平能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出只考虑资本性支出的短期回报可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能集团总部具有多个擦作性的服务机构项目成果示例10选择正确的模式取决于要求达到的集团干预的性质和集团横向关联的程度集团控股的类型–不同控股方式运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者运营方面战略性计划战略性导向资金投资要求达到的集团干预的性质相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统力度/风险/决策的时间机构的成熟度业务绩效行业动态业务类型组合组织结构互相协作的范围11首创集团作为全资国有企业集团，需要从战略角度上妥善处理成员单位的治理问题，在保证所有者三项基本权利到位的基础上发挥集团公司聚集资源、将资本往效率高的业务集中的功能描述I. 集团发展型II. 单独发展型III. 协同发展型IV. 中央职能服务型集团控制和调整各个业务单元的业务组合的比例关系

集团增强每一个业务单元各自的业绩表现集团注重各个业务单元的协同发展效应所带来的价值集团为各个业务部门提供各项职能（人力资源/财务）、进行组织协调、提供具成本规模效应的服务对海外上市公司的治理方式对国内上市公司的治理方式对全资拥有企业的治理方式对控股企业的治理方式对参股企业的治理方式集团参与成员单位哪些主要管理流程：战略规划、计划和预算、投资项目管理、绩效管理、信息系统管理通过什么机制进行治理/管理12建立有效的治理结构取决于企业能否实现由“人治”向“制度”化的转变组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。优点

消除组织缝隙

改进合作与协调

缩短响应时间

增加可信度

增强以客户为核心的概念

丰富工作内容缺点

经常需要重新设计设施

需要变革传统的部门文化

需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高产品开发客户关系管理营销管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程工具药品零售管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者13在明确了组织结构的同时，首创集团必须完善集团总部的关键管理流程流程输入流程输出流程作用行业趋势市场分析经营绩效历史数据远景目标3-5年各项业务增长目标资源（资金，资产，人力等）获取和应用的方案为集团各成员单位进行战略定位作为短期计划的依据明确集团总部对于各个成员单位具有的功能经营历史数据战略规划目标行业可比企业的测算数据（成本、费用、单价等）集团和各成员单位的经营计划集团和各成员单位的财务预算既往计划预算执行跟踪的结果将战略目标落实为可操作的步骤为各部门和成员单位提供操作指南实现集团对经营状况的监控，管理项目背景资料项目进展统计数据战略目标资金业务计划项目可行性报告项目计划书项目跟踪结果投资收益/质量评估控制投资风险监控投资收益产生的过程计划和预算其他绩效目标岗位说明书薪酬激励，资金预算分解后的绩效目标各成员单位的评估结果各岗位人员绩效评估结果根据评估结果的奖惩措施根据评比结果的经营措施监控计划、预算执行为各成员单位和个人提供绩效反馈意见筛选重点业务和优秀人员战略规划计划和预算经营绩效管理投资项目管理信息系统管理集团的信息战略集团及各成员单位的信息部门组织架构信息系统功能需求及排序满足这些功能需求的时间、人员和资金分配信息部门的服务质量协议确保信息建设战略的实施制订和里的信息系统预算确保业务部门对信息系统的功能需求能够在最短时间内获得性能/价格比最高的满足保证信息部门的服务质量14组织设计首先必须明确若干指导原则引进新型营运模式，建立行政支援资源共享之职能管理中心，将类似的专业资源与技能通过共享模式集中提供服务，并结合相关企业流程，成为一个以市场客户为导向的组织，以便能迅速应对瞬息万变的市场需求以各部门核心能力分析、设计、明确其组织单元及岗位配合企业发展目标设计各部门核心能力，并以需求规划垂直分工，进而配合各项企业流程及流程负责人的规划，确保矩阵式组织的运作成效，使组织兼具功能性与流程工作小组的弹性，并向扁平式组织目标迈进依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善关键业务与人力运用的连贯性，达到关键工作的设计与关键业务的整合，并使员工能清楚了解任务角色建立明确的架构原则组织单元与组织单元之间建立明确的层及对应关系，为未来职位管理、薪资制度建立明确的发展基础通过明确水平与垂直层级设计，建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统项目成果示例组织架构与工作设计的指导原则15在业务组合的演进过程中，首创集团还需要摸索出适合自身情况的母子公司或者事业部制管理的完整架构集团母公司是负责制定公司整体战略决策，决定集团应该增加哪类新的业务、应该收购哪些企业、是否建立合资企业或战略联盟等等议题。同时，母公司也负责决策集团的组织架构、预算、资本性支出流程，建立集团的远景、企业文化等价值观.*事业部负责集团的某重要行业的产品和服务业务，该行业业务占集团10%以上的收入、资产或利润**首创集团基础设施房地产金融旅游酒店高科技商贸其它事业部资料来源：*“Corporate-LevelStrategy,”Goold,Campbell,Alexander,1995；**DictionaryofFinanceandInvestmentTerms,4thEd.Barrons1995；***“Break-up!”Sadtler,CampbellandKoch,1997需要回答的问题是否/在什么时候实施事业部制的管理？集团的职能部门/委员会如何设置？对事业部授权到什么程度？事业部的管理架构包含哪些职能？集团与事业部的管理职能如何分工和合作？示意16组织的设计首先要确定母子公司的管理集分权的程度，以及集团总部的职能部门设置描述对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合销售公司/生产厂的总部职能部分将首先向股份公司总部相关职能中心领导报告，然后向所在的业务单位领导报告

业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告，然后向所在的业务单元领导报告销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指导销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单单位负担*不包括策略规划职能部门职能中心的关系必须集中以便：实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能部门业绩的管理体系前提条件潜在风险对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可可能发生抵触，因此，高层管理应采取适应措施来对应这种情况如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致相关部门会重新试图建立自己的职能体系如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项报告关系

BC业务单元总部职能中心运营单元总部职能业务单元总部职能股份公司总部职能部门AD集中管理模式项目成果示例17明确、简化组织层次设计，不同的管理层次赋予不同的管理使命与任务项目成果示例销售公司股份公司生产厂策略发展

专业领导业务执行总经理成本组物资部财务部分管副总调研组维修组采购组应付组应收组职能管理部市场推广部售後服务部厂长人事组现场工艺组工段职能管理部工艺部制造部财务处会计处...业务管理18确定企业内部的岗位责任是企业走向成功的保证确定公司战略方向和经营目标分配资源

制定公司经营政策提供专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的公司文化和价值观建立协调机制

建立保证实现企业目标的基础设施业务部/运营单位事业部最高管理层和总部职能中心职责各级组织制定事业部策略

获取和分配资源协调事业部，业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值

对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施实施事业部的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益各级组织的分工最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源绩效考核增加投资回报控制

运营成本19组织结三构设计三的核心三在于明三确各个三岗位之三间的汇三报关系三以及各三个岗位三的职责三与权限上下级关系直属汇三报上级三：营销副三总下属人三员：片区总三经理、三客户服三务部、三渠道销三售部、三清欠部任职要求岗位名三称所属部三门教育背三景：主要管理权限组织关系销售总三监销售部能力/技能：资历经三验：熟悉国三内药品三市场的三销售运三作机制三，对Xx产品销三售的行三业发展三趋势有三深入了三解有杰出三的领导三统筹有较强三的策划三能力有良好三的计划三制定能三力和实三施组织能力有良好三的团队合三作意识有很强三的沟通三协调能三力大学本三科学历三，营销三管理、三商业或三医学专三业5年以上三区域销三售管理三经验和三产品经三验对年度三销售计三划/预算制三定有牵三头组织三和计划三内容建三议权对片区三年度销三售计划/预算的三落实分三解有决三策权对年度三片区业三务费用三和管理三费用有三决策权对片区三销售预三算追加三有决策三权对片区三总经理三的任免三有建议三权对线经三理的任三免有决三策权对商业三客户的三销售政三策制定三有牵头三组织和三建议权对片区三销售管三理政策三有建议三权和决三策权对销售三队伍奖三励政策三有建议三权对老款三清收政三策制定三有建议三权销售总三监片区总经理（24位）渠道销三售部客户服三务部清欠部三*线经理营销副三总项目成果示例20组织结三构设计三的核心三在于明三确各个三岗位之三间的汇三报关系三以及各三个岗位三的职责三与权限三（续）主要绩效领域*岗位职责计划/分析：提出全三国性的三年度销三售预测向片区三总经理三落实确三定的片三区销售三目标指导片三区总经三理制定三片区年三度销售三计划/预算业务监三控：监督销三售计划三的执行三进展，三确定改三善策略报告：向营销三副总汇三报年度三、季度三、月度三销售计三划执行三进度和三费用控三制情况向公司三提供有三效的市三场信息财务管三理：审批片三区年度三费用监督片三区总经三理的费三用使用审批片三区总经三理的预三算追加三申请负责销三售货款三回笼负责老三款清欠三目标确三定和任三务下达人力资三源管理三：负责片三区总经三理的管三理（任三免提议三、考核三、奖惩三建议）决定片三区总经三理提出三的对线三经理的三任免建三议确定销三售队伍三培训策三略和年三度计划制度建三立/业务协三调：建议销三售组织三结构，三建立销三售管理三控制系三统和客三户服务三制度确定总三体销售三政策审批片三区的销三售队伍三奖励提三成方案岗位使命建立总三体的销三售管理三体系，三实现对三销售渠三道拓展三、客户三服务、三销售控三制、销三售队伍三管理的三高效运三作确保销三售部实三现年度三市场目三标和销三售任务财务绩三效：产品总三销售额总体销三售费用三和可控三市场费三用的控三制*目标市三场/客户绩三效：重点品三种的铺三货率（%）商业客三户渠道三建设进三展营运管三理绩效三：客户服三务管理三体系的三运作效三率货款回三笼率总体老三款清收三率销售管三理机制三的建设三成效人员学三习/发展：人均销三售额销售队三伍能力三培养项目成果示例21为了使三管理流三程设计三的结果三具有可三操作性三，毕马三威管理三咨询公三司会向三首创集三团交付三细化的三操作描三述（流三程设计三结果示三意：集三团年度三计划和三预算制三定流程三）集团总三裁规划发三展部各全资三单位财务部各控股三单位各成本三中心（三含管理三部门）各参股三单位开始-集三团年度三计划和三预算制三定流程三-提出计三划和预三算的指三导原则将战略三实施方三案分解三为经营三计划下发制三订年度三计划和三预算的三通知提交年三度计划三/预算三草案提交年三度计划三/预算三草案提供预三算模板提交年三度计划三/预算三草案（通过三董事会三）提交三年度计三划/预三算草案（通过三董事会三）提交三年度计三划/预三算草案提交年三度计划三/预算三草案汇总年三度预算汇总年三度计划审核年三度计划三和预算下达年三度计划三和预算十月十一月十二月项目成果示例22各流程三的设计三主要是三突出各三管理流三程中的三重点3.1人力规三划人力资三源规划三是一个三持续的三动态过三程，应三随组织三发展作三适当调三整；公三司人力三需求计三划必须三根据公三司经营三计划和三营运目三标以及三人力市三场供需三状况(三通过人三力供需三计划匹三配等技三术措施三)，包三括竞争三对手的三用人策三略的改三变而随三时更新加強人三力預算三管控及三成本统三计的辦三法，加三強員工三成本效三益的意三識3.2三招募三/3.三3培三训计划内三的招聘三与培训三由人力三资源部三按既定三日程自三主展开三，省却三不必要三的呈报三和裁决三，从而三提高效三率，减三少行政三成本和三实施的三“前置三时间“注意人三才资料三库的建三立与维三护，员三工技能三档案也三要随每三次培训三而及时三更新，三培训评三估要分三别归档三存查培训项三目正式三启动之三前，必三须先确三认公司三业务发三展需求三和员工三职业生三涯发展三需求，三并由绩三效评估三成果分三析并确三认技能三发展需三求，以三保证培三训内容三和参加三人员的三切实有三效3.4三薪资三规划分析、三修正薪三资资料三并比对三国际先三进同行三企业的三通用做三法，结三合上海三电力实三际情况三，就公三司宏观三薪资架三构向最三高管理三层提出三重要建三议管理流三程设计三重点人力资三源管理流三程流程3.1三人力规三划3.2三招募3.3三培训3.4三薪资三规划3.5三晋升三管理项目成果示意23各流程三主要是三强调各三部门之三间的协三调和相三互支持3.1人力规划流程人力资源部各部门分管人事行政副总/COO/CEO3各部门年度人力需求计划公司年度人力需求计划预算评估开始招聘计划和日程表培训计划和日程表分析未來市場的竞争要求，評估所需人力是否存在及現有人力技能分析未來技能需求及預估人力需求12決定人員需求否4是5招聘流程培训流程相关政策及法规审核通过项目成果示意24对各种三流程的三设计必三须有详三细的说三明参考资三料和表三单参考市三场状况三和动向三及员工三的工作三小结和三自我技三能评估三，产生三各部门三年度人三力需求三计划参考行三业发展三趋势分三析资讯三和战略三性中长三期人力三需求各部门三年度人三力需求三计划参考人三力市场三行情，三产生公三司年度三人力需三求计划产生招三聘计划三和日程三表，培三训计划三和日程三表流程步三骤说明1.各部门三从实际三业务出三发，分三析未来三的市场三状况和三竞争形三势，并三藉此来三核查、三评估现三有的人三员配备三(数目三和素质三)和技三能水平三。2.三人力资三源部根三据行业三发展趋三势，分三析未来三为赢得三或维持三竞争优三势而必三须具备三的人员三技能，三并综合三考虑人三力市场三的供应三，通过三人力供三需计划三匹配等三技术措三施，以三现有技三能与未三来需求三之间的三差距作三为预估三的人力三需求。3.三人力资三源部汇三总整理三各部门三呈交的三年度人三力需求三计划，三依照政三府相关三法规和三企业人三事政策三作审核三并与人三力资源三部所作三的人力三需求预三估结果三作比较三，通过三从宏观三角度作三部门之三间的平三衡和调三整，从三而决定三总体的三人员需三求。4.三人力资三源部评三估为完三成计划三的人力三配置所三需的预三算，包三括招聘三、培训三及薪资三调整等三方面的三花费。5.三由公司三决策高三层核准三人力资三源部呈三交的年三度人力三需求计三划：分三管人事三行政的三副总初三审，COO或CEO终审。三通过的三年度人三力需求三计划将三是人力三资源部三制定招三聘计划三和日程三表以及三培训计三划和日三程表的三主要依三据。3.1人力规三划流程项目成果示意25企业应三该建立三明确的三考核体三系以保三证员工三的积极三性的充三分发挥三，绩效三体系的三建立必三须以战三略目标三为依据企业发三展目标三和策略提高净三资产回三报率提高企三业盈利三水平提高资三产利用三率财务方三面客户方三面内部营三运方面学习与三成长方三面控制合三理的财三务结构提高市三场份额提高经三销商满三意度提高最三终客户三满意度建立良三好的企三业和品三牌形象提高客三户盈利提高技三术创新三水平提高对三市场的三洞察力提高客三户关系三管水平提高供三应链管三理水平建立并三持续改三善企业三流程和三制度提高职三能管理三水平持续提三高员工三技能水三平创建企三业文化提高员三工满意三度提高应三用系统三的应用三水平提高整三体劳动三生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.526由上而三下的绩三效目标三建立总经理部门小组企业目三标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标关键成三功因素三/指标财务性三指标非财务三性指标岗位关键成三功因素三/指标