某咨询南航股份中期战略规划报告解决方案

战略发展规划

中期报告

中国南方航空股份有限公司

广州,2002年8月1日1Documentnumber会议日程安排:08:15 - 08:20 欢迎词及介绍 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

公司战略 StefanoSala

主营业务关键成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 讨论

09:40 - 09:50 中间休息

09:50 - 10:40 关键业务流程分析:介绍

PhilippGoedeking

运行控制中心 GunnarKrauss

网络管理 SvenBartels

预算和绩效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 讨论

10:50 - 11:00 中间休息

11:00 - 11:45 组织及企业文化:介绍 PhilippGoedeking

对现有组织的评价 吴奇 就业及职业资格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企业文化评价 王拓轩11:45 - 11:55 讨论

11:55 - 12:00 总结和下一步工作介绍

PhilippGoedeking

1232Documentnumber内容 页码愿景和使命 5公司总体战略

7主营业务的关键成功因素

12主营业务战略 22关键流程分析 26飞行运行控制管理

26职能战略 37IT 航空安全

组织和文化 48下一步计划 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.3Documentnumber管理概要–1南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模）十年内成为亚洲前五位的航空公司南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务组合

跨地区的客运业务是南航大家庭的”摇钱树“。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍4DocumentnumberB. 愿景和使命5Documentnumber南航的目标与愿景（又称“远景”）我们在未来几年中的战略目标全面完成组织和资产的融合作为一体化的航空公司稳定成长实现存在协同效应的部门的集中化管理被股东、员工、政府和市场普遍认可设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）强化培训中国赢利能力最强的航空公司可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统最具竞争力的国内和国际航线网络结构集中的业务组合进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列

我们每时每刻铭记的目标在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才尊重并支持环保活动未来2年内全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手未来5年内进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位未来10年内使我们的角色国际化6DocumentnumberC. 公司总体战略7Documentnumber罗兰•贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展罗兰•贝格对南航业务组合的建议Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空业务(客运和货运)对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制在特定条件下支持第三方业务的发展坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心目前占收入的比例超过98%–公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上18Documentnumber寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险寻求多元化的业务组合的主要风险降低融资能力财务管理层的关注和控制南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在如果业务组合降低了公司业务的透明度公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升盈利能力:非航空业务的盈利能力常低于航空业务,从而降低公司整体利润水平占用资本:航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金，南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机Source:RolandBerger分散了管理资源增加了公司总部决策的复杂性使相互依存的业务之间的关系复杂化–将对航空主业务产生负面影响例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突9Documentnumber典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域典型的航空业务组合Source:RolandBerger航空业务航空支持业务网络管理销售和营销飞行售后战略和计划行政和支持如维护和修理地勤配餐信息技术培训(内部/外包)非航空业务功能性活动/营运在其它航空公司中的股份大股东小股东协作业务政治投资财务投资影响力象征意义例如CRSs,当地基础设施建设谋求回报或谋求增值与航空业务有实质性的关系如特许经营、旅游核心航空业务核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度低高在全部业务中所占的比例(收入,利润,投资,管理层精力)低高BACKUP10Documentnumber罗兰•贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合政策性和福利性投资在可能情况下，高级管理层应该对投资的政治性或社会性进行明确界定仅在必要或有利的情况下保留财务投资不宜占用大量航空公司资本或管理层的注意力南航可以利用这类机会应该以投资回报为决策依据和管理目标不宜直接介入具体的运营管理南航业务组合管理方案

A.南航是否有“重要的”即战略性的相关利害关系？B.航空公司对这一业务是否具有依赖性？1. 必要时作为政策性或福利性投资保留赢得控制权(如果其与航空公司间存在潜在协作可能)作为财务投资进行管理4. 从航空公司中剥离C.保留此业务的利益有多大？它与航空公司间是否存在实质性的协同效应？1.必要时作为政策性或福利性投资保留2.作为财务投资进行管理3.从上市公司中剥离维持该业务，保留控制权。对该项业务的管理以上市公司的利益最大化为目标D.该业务是否值得大力发展？将业务作为一个职能或部门。在盈利的前提下利用剩余的产能为第三方提供服务将其作为一个部门或掌握的子公司进行管理(可能的话100%持股)首要任务是为航空公司服务，次要任务是获得第三方服务收入否否否是是是是否注:1)例如管理控制，否决权等.Source:RolandBerger11DocumentnumberD. 主营业务的关键成功因素12Documentnumber预测显示：到2009年，中国的航空客运市场将会保持高速增长，其中国内市场的预计增长速度最快来源：空客市场预测2000-2009年中国主要客运航线年平均增长率中东中国国内亚洲其它国家地区欧洲美国太平洋加拿大非洲南亚次大陆独联体国家注:国家或地区按收费客公里大小从左到右排列13Documentnumber89%的国内航空客运市场集中在东部沿海地区，南航大家庭在中国各地区客运市场中都占有主导地位。来源：南航数据库，罗兰•贝格计算南航家庭东航集团国航集团其他从沿海地区出发或到达沿海地区范围内其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百万收费客公里89%市场份额100%0%25%75%50%14Documentnumber南航大家庭可以利用其高达72%的市场覆盖率优势进一步提高市场份额自/至集团覆盖地区的旅客流量集团覆盖区域内的旅客流量集团覆盖区域外的旅客流量[%,定座数据]2001各航空公司集团市场覆盖率航空公司集团的划分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA来源：中国统计年鉴,南航数据库,罗兰•贝格分析760亿收费客公里760亿收费客公里760亿收费客公里15Documentnumber但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手来源:OAG,罗兰•贝格分析1)2002年夏季航班东亚欧洲香港北美俄罗斯澳大利亚澳门中亚市场份额39626815312429272116每周可用客公里[百万]达到地区100%0%25%75%50%2001年从中国出发的国际市场份额1)南航家庭东航集团国航集团非民航总局系统航空公司市场总容量:10亿零3千4百万每周16Documentnumber在2000至2009年的近十年时间里，中国的航空货运市场预期将实现高速的增长来源:AirbusGlobalMarketForecast中国主要航空货运市场的增长率预测（年均增长率2000-2009）注:按市场规模的地区/国家排序(FTKs)17Documentnumber南航的全货机业务处于亏损状态–这主要是受国际至国内航段载运率低的影响货物载运率

深圳-芝加哥

2001南航全货机业务的成本和收入深圳-芝加哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳-芝加哥芝加哥-上海

-深圳芝加哥-深圳芝加哥-上海32%6%收入毛利运力变动成本飞行变动成本货物变动成本[RMBmillion]18Documentnumber进口货运量占出口货运量的百分比回程载运率低是中国航空货运市场的一个整体特征，南航解决这一问题的可能性有限1999年，从中国始发和运往中国的货吨公里数（10亿货吨公里）来源:AirbusGlobalMarketForecast,民航总局,罗兰贝格分析欧洲北美亚洲南美太平洋地区非洲中东其他地区39%33%21%136%14%105%12%93%南航全货机38%

去程占回程的百分比去程回程1)2001注释除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量南航的深圳-芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因19Documentnumber200三1年南三航的利三润主要三来自国三内跨区三域航线三，而远三程航线三和区域三内航线三亏损严三重200三1年南三航利润三分析来源：三南航，三罗兰•贝格分三析毛利16%-34三%9%国内跨三区域航三空运输香港1.7三亿人民三币1.7三人民币其它亚三洲航线3.5三亿国际长三航线（包括三货机)13.三73亿三人民币占全公三司营业三收入的三比例国内区三域内610三万人民三币用于抵三补管理三费用和三间接运三营成本三所必须三达到的三边际贡三献率20Doc三ume三nt三num三ber南航大三家庭在三市场和三运营方三面上的三关键成三功因素进一步三提高在三人口稠三密，经三济发达三的中国三南部沿三海、中三部沿海三和北部三沿海地三区的市三场份额三，特别三是在北三京和广三州充分利三用南航三大家庭三72%三的国内三市场覆三盖率机三会。集三中于区三域间市三场根据市三场需求三调整飞三机机型三及配置三：目前三机队的三规模已三经能满三足增长三的需要三，而机三队的配三置需要三进行重三新评估满足不三断增长三的国内三旅游市三场的需三求利用规三模优势三来缓解三由于旅三客流量三季节性三波动带三来的压三力提高航三班正点三率来提三高客户三满意度将资源三重点放三在几条三关键国三际航线三上并提三高市场三份额。三捍卫南三航在香三港和东三南亚市三场上的三优势地三位寻找机三会来平三衡去程三和回程三的货运三量提高货三运服务三的市场三知名度三和吸引三力12734569821Doc三ume三nt三num三berE.三主营业三务战略22Doc三ume三nt三num三ber与整合三不相关三的业务三战略将三集中关三注以下三七个方三面客运业务货运业务总体制定提高国际远程航线利润水平的业务战略评估未来机队组合的方案ABC分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果D提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议E分析737QC业务计划的关键成功因素

G评估不同的战略联盟伙伴F评估南航发展自己航空快递产品的吸引力23Doc三ume三nt三num三ber整合的三工作将三集中于三整合效三益高且三整合难三度低的三“黄金三流程”整合优三先顺序三矩阵三(初步三建议)整合的利益整合难度

中高中低低高“瘦狗"“黄金流程"“不可能”“容易”“困难”“较高的协同效应”“较低的协同效应”“很少/几乎不存在协同效应”24Doc三ume三nt三num三ber管理概三要–三2重新组三织运行三控制中三心（流三程单一三负责制三）和建立一三套完整三清晰的三指导方三针和规三章制度三是南航运行控三制管理三所面临三的主要三挑战。三（运行三控制管三理的整三合将在三最终报三告中讨三论）网络规三划和网三络调整三的集中三管理不三但有助三于加强三南航大三家庭的三利润导三向和实三际的赢三利能力三。更重三要的是三使南航三大家庭三在网络三管理部三门与运三行控制三中心（SOC三）、机组管三理部门三和GAM三ECO的关键三界面管三理上更三为有效建立集三中的、三予以充三分授权三的网络三控制部三门不但三对航线三网络的三利润最三大化至三关重要三，而且三也为南三航的管三理信息三系统（MIS三）奠定了三基础，MIS系统对三南航的三联合重三组工作三将起到三非常重三要的支三持作用南航的IT系统是非常三先进的三，并且三完全有三能力支三持未来三的联合三重组工三作。IT协调、IT管理和三软件开三发应进三行集中三化的管三理南航应三通过建三立一个独立的三安全管三理部门三，并辅之以三一种以预防三为主（三非惩诫三性）的三安全文三化来进一三步完善三其安全三管理体三系25Doc三ume三nt三num三ber关键业三务流程三分析1.飞行运三行控制三管理（SOC三）

2三.网络和三收益管三理三3.三预算三和绩效三管理26Doc三ume三nt三num三ber飞行运三行控制三管理目三前面临三的主要三问题是三缺乏有三效的控三制和存三在着多三头管理对航班三起飞前三的72小时内三的运行三没有绝三对控制三权职责划三分不清三：举例三-三运行三控制中三心，两三个值班三经理同三时值班-三航班计三划：航三班计划三的临时三更该由运行控三制中心三和运力三网络部三共同承三担-三乘务员三和A32三0飞行机三组排班三由运行三控制中心三负责，三其它机三型飞行三机组排三班由飞行三部负责三.-三飞行签三派由运三行控制三中心负三责。但三配载平衡三却由客三运部负三责。-三不正常三运行决三策包括三5道程三序航班起三飞前72小时的运三行控制三工作内三容主要负三责部门机组人三员管理签派动态控三制配载平三衡处理与三空中交三通管制三部门的三关系维修控三制航班计三划调整不正常三运行管三理运行控三制中心三机组三管理部飞行部运行控三制中心三运行三控制部运行控三制中心三运行三控制部配置平三衡部（三客运部三）运行控三制中心飞行部广州飞三机维修三工程有三限公司总值班三经理室广州飞三机维修三工程有三限公司运行控三制中心三，运三行管理三部12735468运行控三制中心运力网三络处27Doc三ume三nt三num三ber罗兰•贝格建三议引入三流程单三一负责三制并明三确运行三控制的三职责划三分主要建三议（只三对南航三广州总三部）精简不三正常运三行管理三程序（三目前管三理层面三过多）对某些三航线的三乘务员三定额进三行进一三步的研三究由SOC机组管三理部统三一管理三休假培三训计划(流程的三单一负三责制)休假培三训计划三市场化三。减少三乘务员三在旺季三休假时三间建立对三乘务人三员的中三长期规三划在飞机三起飞前三72小三时内，三南航广三州所有三与SOC相关的三运营活三动全部三由SOC实行统三一管理三（流程三的单一三负责制三）与运力三网络处三共同制三定清晰三的航班三计划更三该工作三流程只设置三一个值三班经理三（清晰三的职责三）28Doc三ume三nt三num三ber关键流三程分析1.飞行运三行控制三管理三2.三网络三规划和三收益管三理3.预算和三绩效管三理29Doc三ume三nt三num三ber网络规三划的流三程可以三按照时三间分成三以下几三个阶段标准网三络规划三流程时间工作内三容一年前下两个三季度机队规三划总体网三络结构(如枢纽三的选择三和结构)网络联三盟季度航三班的编三排飞机轮三班计划航班时三刻管理为年度三销售预三算提供三数据信三息实施部三门规划部运力网三络部当前季三度短期航三班计划三调整运力网三络部SOC战略网三络规划运营网三络规划网络调三控网络监三督及控三制航班离三港后支持的三其它流三程收集上三个月的三经营业三绩数据航线利三润率主要营三运指标提供计三划成本提供年三度成本三预算财务部30Doc三ume三nt三num三ber控制整三合过程三需要管三理信息三系统的三支持，三而网络三控制为三管理信三息系统三提供了三信息基三础控制整三合的流三程提高效三率对竞争三对手作三出反应降低成三本提高收三益引进创三新性的销售渠道保证运三力的高三利用率控制报三告销售数三据生产情三况客座率三（载运三率）利润率竞争对三手活动应该给三出及时的以客户三为导向三的相关的关键数三据来指三导航空三公司进三行调控对公司三管理更三高的要三求管理层三所必须三的信息管理信三息系统三..三.31Doc三ume三nt三num三ber在网络三规划和三网络调三整方面三的问题三主要集三中在利三润导向三和部门三之间界三面这两三个方面部门间三的界面与运行三控制部三门（SOC三）的界面轮档时三间和过三站时间不够明三确网络规三划部门三削减了三正式的三过站时三间由谁来三取消航三班的职责界三定不明三确与机组三管理部三门的界三面在最终三确定航三班时刻三表之前缺乏协三调会的三机制与GAM三ECO的界面维修活三动导致经常性三的延误利润导三向网络管三理功能三职责分三散需要大三量的协三调工作枢纽航三班计划三难以实三施缺乏利三润评估在航班三时刻表三设计的三阶段在可能三需要变三更机型三的情况三下目前的三绩效管三理体系三鼓励提高飞三机利用三率而非提三高利润在客座三率很低三的情况三下仍然三照飞不三误高飞机三利用率三导致了三飞机准三点率下三降问题区三域32Doc三ume三nt三num三ber拥有现代化三的信息三管理系三统(PRO三S5.1三)拥有一三批具有三良好的三收益管三理技术三和知识三的员工集中管三理所有三的分(三子)公三司即将要三安装的三“客票三管理系三统”能三对收益三管理系三统起到三很好的三支持作三用对分控三在舱位三已关闭三情况下三超订低三舱位的三违规行三为的惩三罚措施三没有严三格执行暗扣价三以明扣三价订舱三的违规三行为依三然存在三，导致三了各票三价等级三的价格三重叠。三最新出三台的法三律监管三措施的三效果有三待观察一些销三售部门三不按舱三位的价三格区间三来制定三运价没有得三到销售三部门及三时有力三的信息三反馈销售代三理低舱三高占的三违规行三为依然三十分普三遍可能的三价格管三制的放三松会带三来更大三的定价三的自由三空间三–可以三更好地三满足更三多的旅三客的需三求为了更三好地发三挥收益三管理的三作用，三南航应三该进一三步提高三收益管三理的地三位南航收三益管理三系统的三强项和三弱点优势弱点机会威胁33Doc三ume三nt三num三ber关键流三程分析1.飞行运三行控制三管理三2.三网络三规划和三收益管三理3.预算和三绩效管三理34Doc三ume三nt三num三ber罗兰·三贝格建三议南航三集中精三力于解三决决策三准备，三项目立三项和流三程控制三方面的三问题目前南三航已经三设立了三用于评三估投资三方案的三财务评三估标准三，但在三过去的三几年内三没有使三用重新导三入标准的净现值三评估方三法保证项目建三议书的标准化,例如通三过计划三部门来三实施控三制南航的三现状建议由于组三织结构三上的原三因，IT系统的三潜力未三能很好三地发挥运行控三制中心三目前仅三管理着三31架三飞机机组人三员管理三职责分三别由不三同的部三门承担在建议三书阶段清晰地三阐述该三项目在组织上三需要具三备的三必要三条件将业务流三程和组三织变革作为整三个项目三任务的一部分由高层提三供实施变三革所需三的支持在项目三实施阶三段，系三统的功三能需要三大量进三行扩充三例如：三维修系三统给用户三部门界三定整体三的预算责三任用特定三的文件来界定三用户和IT部门之三间的关三系在项目三实施后三没有对三项目结三果进行三跟踪评三估扩大负责项三目结果三评估部三门的职责范三围35Doc三ume三nt三num三ber分散的三网络规三划功能三导致了三对分/三子公司三的绩效三管理体三系始终三存在缺三陷始发收三入分公司三的利润分公司三利润与三收入/三成本分配三相结合三的方式描述分/子三公司的三业绩是三以分/三子公司三基地始三发航班三的总收三入来衡三量的分/子三公司是三通过他三们所拥三有的飞三机所产三生的利三润来衡三量的分/子三公司的三业绩是三通过它三们所拥三有飞机三所产生三的利润三来衡量三的收入和三成本在三双方共三同运营三的航线三上分配优点鼓励分三/子公三司之间三进行合三作简单易三用总体上三是以利三润为导三向的简单易三用鼓励分三/子公三司之间三进行合三作总体上三是以利三润为导三向的缺点该方法三奖励的三是高飞机三利用率三而非利三润分子公三司之间三会如同竞争对三手一样来三竞争该方法三难以应三用需要大三量的协三商和谈三判鼓励分三公司将三成本更三多地分三摊到共三享的航三线上去36Doc三ume三nt三num三ber职能战三略1.IT三2.航空安三全37Doc三ume三nt三num三ber货运系三统数据仓三库订座系三统/定三座数据离港数三据人力资三源管理系统航班数三据分析系三统收益管三理系统收益接三口管理三系统始发收三入管理三系统财务管理系统机务航材系统技术资三料管理三系统收入结三算系统常旅客三系统工卡/工作包/EO结算数三据分析系统网上订三座系统电子客票系统办公自三动化平台系三统南航IT系统图目前南三航的IT系统在三中国航三空公司三中处于三领先地三位SOC38Doc三ume三nt三num三ber南航家三庭应确三定每一三个业务三领域内三的最佳IT系统并三在内部三推广中航信三–管理或三授权使三用的DCS三，CR三S，I三CS，收入结三算及财务管三理系统已三在三家三航空公三司普遍三使用一些业三务有不三同的系三统支持运行控三制系统(SO三C)维修和三机务工三程常旅客三管理部分流三程在南三航已有三系统支三持，但三在北航三和新航三还没有三（如收三益管理三）应直接三重组多个系三统平行三发展及三重复的三软件支三持成本三高昂应在所三有公司三采用最三佳系统把已有三的南航三系统向三“空白三点”推三广应用系三统类别评估39Doc三ume三nt三num三berIT系统协三调和软三件开发三的理想三管理模三式应是三集中化三管理当地化集中化IT协调管三理项目管三理预算和三项目组三合管理战略与三系统框三架软件开三发为整个三新南航三开发集三中化的三应用系三统(功能中三心)应用支三持IT运行行政管三理–一般性三支持集中化三的三系统/三硬件采三购资产管三理成本管三理向当地三分销商三采购零三配件当地网三络沟通当地的三硬件所集中三团粒系三统的服三务和支三持集中管三理硬件三运行职能40Doc三ume三nt三num三ber在IT部门内三部建立三技术型三岗位的职业发三展路径三会有助三保留住三南航的三技术业三务骨干技术发三展的推三广应用三需要专三家目前的三职业发三展选择三不能令三人满意技术人三员职业三发展路三径有助三于保留三住专家三人才专业人三员只有通过行三政职位的提升三得到个人发三展由于工三资结构三问题，三一些业三务骨干三纷纷离三开南航对高级专三家来说，三他们必三须能够通过提三升得到承三认在收入提三高的同时三，仍专三注于从三事专业三工作IT应用的三重要性急剧增三长日常职三能日益专业化，如-SOC三-网络规三划-三收益管三理41Doc三ume三nt三num三berG.职能战三略1.IT三2.航空安三全42Doc三ume三nt三num三ber南航应三该充分三利用现三在的机三遇进一三步提高三安全管三理的绩三效，使三南航拥三有世界三级的安三全管理三体系南航航三空安全三现状及三历史回三顾资料来三源：南三航飞行三安全与三技术部三，罗兰•贝格访三谈南航1三997三-20三01年三安全记三录（事三故征候三万时率三）在过去三的5年三中南航三对其航三空安全三管理进三行了一三系列改三革全面审三核与公三司航空三安全管三理有关三的操作三手册和训练三大纲加强并三改善了三飞行员三的模拟三飞行训三练但在航三空安全三上，任三何航空三公司都三有进一三步完善三的空间三。南航还三可以进三一步改三善其航三空安全三管理。三这既是三短期工三作内容三也是长三期努力三的目标航空安三全管理三的目标三是使南航三成为国三际安全三先进航三空企业?43Doc三ume三nt三num三ber调查过三程中罗三兰•贝三格也发三现了南三航在目三前在航三空安全三工作上三还存在三一些问三题南航安三全管理三的不足资料来三源：罗兰•贝格访三谈人力资三源管理飞行安三全与技三术部缺三乏足够三的人手三来完成三本职的三工作；其他一三些业务三领域,三比如三运行管三理办公三室的质三量监控三部门，三也存在三人员不三足的问三题，无三法完全三按章办三事。组织机三构行安全三部与飞三行训练三部被合三并为飞三行安全三与技术三部。三这种组三织结构三违反了三国际民三航组织三的规定南航安三全管理三分为总三部和分三公司/三子公司三两级管三理体制三。这在三一定程三度上妨三碍了总三部全面三掌握分三公司/三子公司三安全工三作的情三况由于涉三及到个三人利益三或奖惩三，对子三公司安三全运行三的审核三通常不三能做到三实事求三是安全文三化注重事三故调查三而不是三强调以三预防为三主；追究个三人责任三而不探三究系统三可能存三在的问三题由于害三怕受到三处罚，三匿名举三报制度三得不到三推广由于害三怕受到三处罚，三基层工三作人员三不能与三高层领三导就安三全问题三进行沟三通存在违三反国际三民航组三织有关三规定的三风险这种安三全文化三的形成三受民航三总局管三理的影三响不具挑三战性的三安全工三作目标代码共三享安全三评估结三果与南航三进行代三码共享三的两家三航空公三司都建三议南航三设立独三立的飞三行安全三部。此外，三这两家三航空公三司还在三航空安三全管理三上提出三以下建三议:飞行安三全部直三接向南三航最高三领导层三汇报专门成三立一个三代码共三享工作三小组，三小组成三员必需三既懂业三务又可三以熟练三地用英三语进行三沟通44Doc三ume三nt三num三ber南航应三该通过三组织结三构,安三全文化三以及工三作程序三等三个三方面的三变革来三提高安三全管理三的水平三和绩效公司组三织机构三的架设三必须到达三明确的三职责划三分和对三全公司三安全公三司实施三有效的三检测设计合三理的工三作程序三及安全三系统使三全公司三在安全三工作上三发挥最三大潜力安全文化组织机构安全系统及工作程序123南航安三全管理三工作改三进措施Sou三rce三:三Chi三na三Sou三the三rn三int三erv三iew三s;三Rol三and三Be三rge三rS三tra三teg三yC三ons三uta三nts积极主三动式的三安全管三理需要三有渗透三于整个三公司的三安全文三化和观三念作为三支撑，三而建立三这种文三化和观三念正是三南航的三当务之三急45Doc三ume三nt三num三ber资料来三源：罗三兰•贝格分三析短期目标建立独立的飞行安全部开始培育新的安全文化中期目标规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间,规范工作程序和手册持续监控操作标准和运行推动全新的安全文化的发展长期目标安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主以预防为主的安全管理文化让全体员工了解公司高层领导的决心安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系南航安三全管理三实施计三划罗兰贝三格建议三南航尽三早开始三实施其三所有安三全管理三改革的三计划46Doc三ume三nt三num三ber管理概三要–三3通过对三现有组三织的评三估，并三参考世三界先进三的航空三公司组三织设计三原则后三我们发三现：在三南航大三家庭里三存在着三的大量三多头管三理和组三织层级三过多的三问题，三由此而三导致的三职责不三清会对三联合重三组的顺三利实施三产生不三利的影三响对于分三/子公三司，南三航目前三扮演着三“财务三控制型三”总部三的角色三，从而三丧失了三发挥巨三大的协三同效应三的机会三。这一三问题的三解决是三南航大三家庭实三现联合三重组协三同效应三的前提由于南航大家庭三成员目三前的组织三结构中三成本和三利润的职责支离破三碎，因三此很难三建立起三整个公三司的利三润导向企业文三化审计三的结果三最终表三明南航三、北航三和新疆三航三家三公司的三企业文三化之间三没有本三质上的三差异，三所以企三业文化三差异本三身不会三成为整三合的障三碍；但三是，三三家公司三所共有三的企业三文化是三一种不三能继续三支持企三业发展三的落后三和过时三的文化三。企业三文化有三可能成三为南航三大家庭三发展的三障碍47Doc三ume三nt三num三ber组织与三文化1.三组织三2.三文化48Doc三ume三nt三num三ber南航现三有的组三织系统三已经难三以支持三自身发三展的需三要，而三新南航三家庭的三联合重三组将使三这一矛三盾更加三突出南航现三有组织三的主要三问题因联合三重组而三带来的三新挑战对分、三子公司三实施的三松散型三的财务三管理模三式无法三发挥巨三大的协三同效应三潜力在组织三职能结三构、领三导分工三、考核三体系等三方面还三没有遵三循以总三体利润三最大化三为导向三的原则多头管三理和管三理层级三过多并三存导致三流程效三率的进三一步降三低北航和三新疆航三的许多三核心职三能也未三实现集三中管理三(如三：网络三规划/三航班安三排、定三价、运三力调配三、销售三等)有待整三合的分三、子公三司数量三从10三个增加三到14三个。此三外还包三括众多三的营业三部和销三售办事三处不强调三利润最三大化和三业绩导三向的考三核和激三励体系三,而三且各体三系的侧三重点(三收入/三成本)三各有不三同新南航三家庭49Doc三ume三nt三num三ber南航总三部和分三/子公三司的大三部分组三织职能三的设置三是相同三的，同三时分/三子公司三享有很三大的自三主权高级管三理层分公司三和子公三司人劳部政研室副总经三理副总经三理办公室总务部客运部三(销三售/网三络)货运部地保部客舱部考核办副总经三理飞行安三技部飞行部运行办规划发三展部财务部总经理三，党委三书记总部副总经三理副总经三理工会主三席工会审计部计算机三中心飞行安三全技术飞行销售(含网络三)地面服三务客舱飞机维三修航务办公室维修计划财务人事IT党政工三团副书记宣传部纪委办三公室监察部团委组织部南方航三空机务工三程部运行控三制中心值班经三理室50Doc三ume三nt三num三ber北航的三总体情三况与南三航非常三相似，三组织设三置也与三南航基三本相同高级管三理层分公司三和子公三司总部销售和三地面服三务客舱安全运三行管理飞行航务飞机维三修人事劳三资办公室后勤计划部财务党政工三团北方航三空总经济三师副总经三理机务工三程部飞机维三修基地信息中三心人力资三源部培训中三心办公室后勤保三障部企划管三理部劳资处副总经三理财务部审计处总经理三，党委三书记副总经三理纪检督察共青团机关单三位安全运三行管理沈阳飞三行总队生产运三行指挥三中心朝阳飞三行大队市场部航空销三售总公三司(含网三络)沈阳空三地服务三部副总经三理工会主三席工会副书记51Doc三ume三nt三num三ber从组织三的角度三来看，三新疆航三副总经三理的人三数较少三，也未三设立分三/公司三子，与三南航和三北航差三异较大总经理三，党委三书记总部党委副三书记副总经三理副总经三理安技部运行控三制中心保卫部机务工三程部飞机维三护基地培训中三心信息技三术部总务部客舱服三务部党、政三、工、三团规划发三展部财务部人力资三源部审计部运行标三准部总经理三办公室飞行部市场营三销部（三含网络三）新疆航三空52Doc三ume三nt三num三ber总体来三说，南三航大家三庭将包三括三个三总部，三九个分三公司/三基地和三七个子三公司，三未来集三中管理三的范围三大幅度三增加新疆航三空北方航三空总部24个部门南方航三空20个部门24个部门4个国三内营业三部,6个三海外办三事处9个国内三营业部三,13三个海外三办事处20国内营三业部,19三个海外三办事处分公司三/基地子公司三(>三50%三)子公司三(<三=50三%)3三(1个基地三)2(与航空三公司无三关)67三(三2个航空三分公司三)6(三2个航空三子公司)1310三(5个航空三分公司三)8(三5个航空三子公司三)753Doc三ume三nt三num三ber南航家三庭成员三在各项三职能的三集中化三程度上三比较相三似，相三比而言三，南航三的“放三权”程三度最高南方航三空新疆航三空北方航三空机队规三划网络计三划/航三班计划飞行运三行运行控三制中心地面服三务收益管三理无定价销售飞机维三修54Doc三ume三nt三num三ber职能的三多头领三导形成三了多重三的报告三体系，三并致使三组织的三效率降三低，在三组织层三级过多三的情况三下问题三将更加三严重分公司三和子公三司的部三门向当三地的最三高管理三层汇报三并接受三他们的三考核同时，三总部的三部门对三分公司三和子公三司的相三应部门三也给出三指导和三要求由于分三公司和三子公司三的部门三并不由三总部进三行考核三，他们三不会对三总部相三关部门三提出的三要求承三担严格三执行的三责任当地最三高管理三层分公司三和子公三司的部三门汇报总部部三门监督和考核汇报监督重叠的三汇报体三系说明55Doc三ume三nt三num三ber汉莎航三空公司三的组织三结构是三以流程三为导向三的，其三简单和三清晰的三汇报线三路是一三个很好三的例子销售运营人力资三源/IT产品和三服务网络管三理和营三销首席执三行官首席财三务执行官首席人三力资源官客运部飞行员三和空乘三人员的三人力资三源管理三管理地面服三务人力三管理IT德国的三销售和三全球的三核心客三户管理客户管三理/销三售网络管三理市场部产品管三理客舱地面服三务基地与三枢纽航班运三行培训飞行安三全与质三量管理运行标三准技术运三营（三维修等三）精简的三总部平衡的三权力以流程三为导向（但人三力资源三除外）区域销三售经理（纽约三，伦敦三等）当地的三运行基三地（慕尼三黑、）56Doc三ume三nt三num三ber在组织三设计的三过程中三，应该三遵循以三下七项三基本原三则侧重于三对企业三价值的三优化目标管三理:(KPI三)权力和三责任的三明确和三匹配扁平化三的层级三结构在公司三内部建三立明确三的客户-供应商三的关系组织内三部的单三位尽可三能地接三近实际三的市场使内部三的单位三更贴近三市场通过直三接参照三市场价三格来明三确各项三服务的三价格围绕业三务职能三而不是三围绕个三人进行三组织!123456757Doc三ume三nt三num三ber现在存三在一种三创新性三的“三冗员”三解决方三案。这三种方案三不但具三有社会三责任感三而且对三南航，三广大员三工和合三作伙伴三都有利三。南航就业及三职业资三格培训三新公司三(New三Co)人员转三移再雇用提供临三时管理三人员提供临三时服务介绍正三式雇员第三方三服务合作伙三伴冗员员工转三移到新三公司（New三Co)并在此三就业南航继三续支付三这部分三员工的三工资员工接三受市场三紧缺技三能的教三育及培三训积极推三销再培三训的员三工及新三技能非常具三有创新三性在中国三建立起三企业社三会责任三大典范完全符三合三方三的利益三，实现三了“三三赢”经过职三业资格三培训的三员工南航三(扩大三了知名三度！)潜在的三合作伙三伴（迅三速进入三中国）58Doc三ume三nt三num三ber罗兰•贝格建三议南航三应抓住三这次机三遇确定潜三在合作三伙伴并三对其进三行评估业务计三划实施罗兰•贝格已三经为南三航选择三了两家三国际知三名的公三司并进三行了初三次接触一家公三司已经三表示出三浓厚的三兴趣另外一三家公司三也对此三十分感三兴趣。三罗兰•贝格本三人正在三与这家三公司的三所有者三兼董事三长进行三联系继续扩三大候选三合作伙三伴的名三单?工作的三下一步三根基南三航的授三权而定三（组建三项目管三理团队三，制定三项目目三标，明三确项目三的重要三阶段及三职责划三分）意向书向理想三合作伙三伴发意三向书合作范三围?合作方三的合同三及新公三司（New三Co)的建立三都以业三务计划三为基础财务及三组织上三的实施操作上三的实施59Doc三ume三nt三num三berH.组织和三文化1.组织2.文化60Doc三ume三nt三num三ber文化审三计表明三三个航三空公司三之间没三有明显三的文化三差异，三但是文三化现状三和

理三想的文三化之间三存在的三明显差三异说明三三个公三司现有三文化都三存在明三显弱点CZCJXO业绩导三向CJCZXO中国民三航业的三国企文三化共同的三文化三特征相对独三立的文三化特征人情味三浓官本位三思想强三烈注重面三子安全需三求强烈物质需三求程度三高同一性三……讲义气开放独立性吃苦耐三劳接受冲三突客户导三向注重成三本决策科三学创新能三力团队合三作包容性适应变三革开放性尊重个三人现状理想差距共同的三价值观三与微小三的观念三差距文化现三状,三理想的三文化,三及相三互差距61Doc三ume三nt三num三ber这种相三似但存三在明显三缺点的三文化形三成于以三下这些三共同且三审计结三果相似三的驱三动要素管理人三员能力三和潜力(主动性三，诚信三、表率三和榜样三、创造三性方面三存在差三距）航空业(计划经三济特色三明显)对整合三的担忧(对整合三中管理三人员选三拔的公三平性、三薪酬与三业绩挂三钩方面三、以及三打破利三益格局三方面，三沟通方三面有担三忧)人力资三源系统(公平的三薪酬系三统、职三业发展三规划、三系统科三学的招三聘，员三工意见三调查机三制、建三设性批三评意见三方面存三在差距)员工激三励要素(高收入三、公平三薪酬系三统、福三利、培三训机会三、职业三发展方三面存在三差距)公司蓝三图(希望公三司运力三最大，三持续盈三利、