战略管理MBA第六完整

战略管理：理念、方法与实践魏江

简介博士、教授、博士生导师研究方向：企业战略管理、技术创新与管理专业背景：教育部新世纪优秀人才

教育部宝钢优秀教师奖获得者

浙江省“新世纪151人才工程”第一层次，重点资助对象 浙江省杰出青年基金获得者

哈佛大学、曼彻斯特大学访问教授

曼彻斯特大学、东吴大学客座教授浙江大学发展战略研究院副院长兼企业管理系系主任教育部“创新管理与持续竞争力”创新基地副主任浙江大学人力资源与发展战略研究中心副主任浙江大学企业组织与战略研究所所长华立集团等3家企业独立董事、海尔集团等多家企业高级顾问引入：如何正确认识战略你们的企业有战略吗？企业战略究竟是什么？请表述出企业的战略。你们的战略真有用吗？战略发挥什么作用吗？为什么有用或者没用？硅谷为什么成功？硅谷是一个特殊的人群生态系统：个体的人：——穷人——年轻的穷人——年轻并有聪慧头脑的穷人——年轻并有聪慧头脑、为改变命运而努力工作的穷人——50%出生于海外的年轻并有聪慧头脑、为改变命运而努力工作的穷人（包括中国人、印度人和犹太人）硅谷为什么成功？硅谷是一个特殊的人群生态系统：独特的组织：——多元化组织——多样性组织——网络化组织——开放性组织网络=独特个体+独特组织+futureweb(smartnetwork,bestrealandvirtual，collectiveintelligence)宗庆后对话：——为什么选择在42岁开始创业？——为了生存！——那时为什么不让自己的孩子创业？——那时在农村呆了15年，太穷，娶不起老婆，还没有孩子，只能自己创业。——你成功的最深体会？——成功者都是逼出来的，只要你想要，多晚开始都能成功(首届世界浙商大会上记者对宗庆后的采访，2011/10/25)如何正确看待战略？Mostpersonal,mostgeneral!(YaleUniversity,HappinessLecturer,认识自己内心的最深处，也就认识人类内心的最深处。)Educationistomakecommonsenseacommon!(教育不是为了理论，而是从常识中的反思）Believeyourself,askquestions.(HarvardMBA’1973年毕业生，20年后对特别成功的调查发现）思考：你对战略的认识与学习期望？你认为企业战略应该是什么？战略管理实践最大问题在哪？你最希望从本课程学到什么？第1章

战略管理的本质

——1.1什么是战略管理？其研究意义何在？

管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。（长短期兼顾——可持续发展）个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性，实现组织价值。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。

第1章战略管理的本质

——1.2战略管理研究现状：理论导向、应用困难理论重点：十大流派设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、环境、结构。历史演变：战略九论过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、经济、人类、生态、社会、历史等众多领域。存在问题：理论导向按理论体系阐述不同层面的战略管理问题，专业术语太多，不利于听懂、理解与操作。

全球资源最丰富的国家和地区在哪里？

这些国家和地区的全球竞争力如何？

中国资源最丰富的区域在哪里？

这些区域的国际国内竞争力如何？

为什么？第1章战略理论本质

——1.3战略管理本质的引入

如何看待“吉利现象”与“上海大众现象”？

中国哪些企业资源优势和体制优势最显著？

这些企业的竞争优势和创新绩效如何？为什么？第1章战略理论本质

——1.3战略管理本质的引入资源成为锁定企业发展的原因

资源锁定的原因在于路径依赖

路径依赖的原因在于机制僵化

机制僵化在于战略理念的突破因此，企业只能在有限的空间内通过思想的突破在体制空间在实现自我价值和组织价值的突破。第1章战略理论本质

——1.3战略管理本质的引入战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望构筑组织竞争优势。战略特征长期发展方向活动环境匹配稀缺资源培育各方价值期望组织活动范围关注竞争优势第1章战略理论本质

——1.4战略管理的概念15企业存在的理由企业未来期待的状态和战略意图企业意图的总体描述总体目标的细化和衡量能为组织提供竞争优势的资源和技能长期的发展方向和范围资源、过程和技能组合保证战略目标实现对行为步骤的控制:(1)战略和行为的效率评价;(2)战略和行为必要修正有关战略的一些基本概念使命愿景战略目标具体目标核心能力战略主题战略建构战略控制第1章战略理论本质

——1.5战略基本问题企业存在根本理由——企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？企业业务（为顾客提供的）是什么？企业应该（为顾客提供的）做什么？究竟做什么（整体业务产品概念）？（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）问题一：高层决策团队战略失效企业缺乏始终贯彻的战略逻辑国有企业管理模式行政化趋向

民营企业管理模式国有化趋向

企业发展路径锁定与资源依赖第2章战略管理实践

——2.1战略实践的问题问题二：缺乏核心能力和持续竞争力

技术创新和商业模式创新能力滞后企业动态能力与能力激活严重不足僵化组织下自我适应发展机制失效

企业和员工成为了垄断资源的附庸问题三：企业治理机制缺陷与低效委托代理关系双重激励缺失委托代理关系双重监控缺失

集团总部空心化与监管失效家族企业治理机制束缚重构问题四：战略性人力资源管理障碍

缺乏有效的战略性人力资源管理体系

平均化的薪酬分配体系和低效度激励

刚性考核体系和行政化晋升通道路径高层职业经理人知识结构固化和同化问题五三：企业三管理层三再创业三意识弱三化严格监三管体系三弱化风三险意识科层结三构弱化三组织创三新能力竞合意三识创业三精神日三渐弱化企业创三新创业三文化日三渐式微要解决三以上问三题，需三要重新三认识战三略管理三的特性三：前瞻性三：有超三前指导三作用（For三esi三ght三ed）特异性三：能体三现经营三特色（Het三ero三gen三eou三s）整合性三：全方三位协同三平衡（Int三egr三ate三d）多元性三：需多三个角度三思考（Mul三ti-三per三spe三cti三ve）共识性三：求得三上下都三理解（Sha三red三or三Sh三ara三ble）实用性三：可具三体应用三落实（App三lic三abl三e）动态性三：情况三会随时三间变（Dyn三ami三c）三问题三：备选三做什么三？应该三是什么三？如何三做好？三假设三：内外三环境、三使命目三标、竞三争优势三出路三：特色三定位、三要素取三舍、业三务组合第2章三战略管三理实践——2三.2问题导三向的战三略架构战略管三理任务三：确定三拟做什三么（1）阐明企三业存在三理由，三考虑动三态、灵三活、整三体。—可做：三机会—该做：三约束—能做：三实力—想做：三偏好—敢做：三魄力拟做：三战略—如何改三变拓展三可选范三围？该做可做能做想做敢做拟做：战略三个基三本问题三：备选做三什么？应该做三什么？如何去三做好？第2章三战略管三理实践——2三.2问题导三向的战三略架构三个基三本假设三：内外环三境使命目三标竞争优三势一个本三质命题三：企业为三什么能三得到持三续回报三？公司的三成长和三盈利战三略（财务Fin三anc三e）创新与三发展员三工的战三略员工学三习/成长、三动态战三略(le三arn三ing三/De三vel三opm三ent三)公司价三值创新三与赢得三客户的三价值定三位(客户Cus三tom三er)关键领三域改进三业务流三程(流程Pro三ces三s)第2章三战略管三理实践——2三.3基于BSC的战略三推进过三程SWO三T公司目三标价值定三位公司战三略财务流程学习/成长客户SBU目标财务流程学习/成长客户职能目三标财务流程学习/成长客户个人目三标绩效管三理与能三力发展具体目标公司价值绩效指标成本财务营收学习成长价值定位(创新、传递和客户服务)客户目标市场(保留、满足与引导客户)新品开发品牌创建客户关系供应链流程服务传递领先与滞后指标（BENCHMARKINGAPPROACHES)流程开发关键能力改善信息网络技术集成与开放创新体系领先与滞后指标（BENCHMARKINGAPPROACHES)领先指标领先指标领先指标领先指标制定评价实施过程监三控、绩三效监控企业运行环境战略形三成企业社三会责任战略决三策者直三觉与偏三好员工精三神面貌战略实施战略评价反馈反馈第2章三战略管三理实践——2三.4战略管三理过程三：三阶三段第一部三分三战略管三理总论第二部三分环三境分析外部环三境分析内部资三源能力第三部三分使三命业务使命界三定目三标确立业务选三择业三务组合第四部三分竞三争优势价值创三新模三式创新核心能三力竞三合互动第五部三分三战略实三施控制小结：三战略管三理教学三内容体三系内部环境—组织文化—战略资源—组织能力外部环境—社会环境—特殊环境—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定第3章三战略环三境分析——3三.1内外环三境分析三框架3.2外部环三境分析三：宏观三环境演三化环境动三态和不三确定需三要企业三家高度三敏感性这几年三，在悄三无声息三中，我三们突然三生病了三，甚至三还没有三明白怎三么回事三就死了三，竟然三连先烈三的名称三也没有三挨上……这里是三他们的三墓志铭三？还是三浴火重三生般涅三槃？他三们的名三字是（三不仅仅三是他们三）：浙江飞三跃集团浙江江三龙控股华联三三鑫石化浙江一三新制药凯明科三技股份三广三东风华三高新合俊集三团控股广东金三卧牛实三业……企业必三须要战三略前瞻三，尽早三谋划变换的季节……人民币升值了30％…………金融市场没有定数民营企业是没娘的孩子原材料成本高度起伏节能降耗带来的成本上升和谐社会下人工成本？出口贴息越来越低…环境的三不确定三性，迫三使企业三学会应三对不确三定……政府环三境的不三稳定性三（民营三企业发三展中的三必须学三会面对三政府行三为和决三策的不三确定；三面对决三策的多三变性）市场环三境的不三确定性三（市场三化过程三中的动三荡性、三敌对性三；国际三化发展三态势）产业环三境的不三确定性三（技术10倍速变三化、产三业结构三调整的三不确定三性；产三业成本三要素的三不确定三性）企业我们在三不知不三觉中，三季节已三经开始三变换……国际贸易环境跨国公司竞争国家宏观政策WTO：狼到了三！产业竞争环境国家战三略调整外部四三大压力怎么办三？我们感三觉到呼三吸太困三难了，三是产生三高原反三应了？…感冒的前兆自己怎么越来越力不从心？人怎么越来越留不住？我的好想法怎么实现不了？创新是找死，不创新是等死？利润空间越来越低，咋办？为什么能共苦不能同甘？头发涨喘不过气了鼻子不通气四肢无力昏昏欲睡吃饭没味道企业发三展外部三挑战：三三大战三略性转三变竞争力三基础的三转变：从自然三资源的三密集消三耗向知三识资源三的创造三性应用三转变；资源整三合途径三转变：从封闭三环境下三的区域三性资源三消耗向三开放环三境下的三全球资三源共享三转变；技术创三新模式三转变：从引进三、模仿三性创新三向原始三性创新三、突破三性创新三、完善三的自主三知识产三权体系三构建等三自主创三新模式三转变。企业应三成为驾三驭政策三资源的三主体是凤凰三涅槃还三是浴火三重生？国际环三境压力三下转型三；结构调三整的机三会来临三；技术创三新动力三的增加三；两个市三场的平三衡协调三；……内部困三惑中的三突变；企业家三的理性三回归；管理模三式战略三转型；核心竞三争力的三培育；内部管三理制度三建设；……内外挤三压下的企三业如何看三待这样的三危机？应三对这样的三危机？机遇总三是垂青三有准备三的人！（每三一次环三境剧烈三动态恰三是孕育三伟大企三业的时三机）优势和劣势的相对性和可转化性机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本；外因是条件厘清环三境：机会类三型：企业三可赚的三有政府三钱、投三机钱、三管理钱三、金融三钱，只三是赚不三同的钱三所要求三的能力三不一样三。机会变三化：从计划三经济向三市场经三济转轨三中的四三轮次“三发财”三：第一轮三次发政三策财，三天上掉三馅饼；第二轮三次发关三系财，三幕后抱三馅饼；第三轮三次发技三术财，三自己造三馅饼；第四轮三次发管三理财，三小饼变三大饼。如何把三握：要发现三与抓住三机会，三要求企三业有很三强的应三变能力三。3.3外部环三境分析三：行业三内环境三分析行业结三构分析三：人怕三入错行行业结三构-行为-业绩关三系：行业泛三指所提三供的产三品或服三务类似三而竞相三满足同三类顾客三需要的三企业群三体。找到好三的行业三就一定三能赢利三？在不好三的行业三中经营三必困难三？只有夕三阳行业三绝无夕三阳企业三？行业结三构要素三：卖主与三买主数三量、相三对规模三、渠道三、特点三等，行三业规模三、发展三前景、三区域分三布、进三出障碍三、成本三状况，三产业链三整合趋三势。稳定低三收益e.g三.地摊等行业结三构分析三：能否三找到长三期高收三益行业三？风险低三收益e.g三.天津出三租车等稳定高三收益e.g三.杭城出三租车等低进入障碍高低退出障碍高行业取三向分析三：行业三障碍与三企业盈三利关系风险高三收益e.g三.通信服三务、彩三电、空三调等1.2.3.4.高收益三持续性三：获利三能力资三本化必三然导致三收益平三均化3.3外部行三业内环三境分析三：五种三竞争力三量模型买方讨价还价

力量替代品威胁威胁潜在进入者讨价还价

力量方供同行企业间竞争3.3外部行三业内环三境分析三：六种三市场力三量——顾客导三向市场三互动关三系分析三图中间买三方——企业外三部配送三体系买方 买方最终买方：顾客——企业生存之本本企业潜在顾客流动顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商潜在进入者互补品生产者同行业厂商案例：“双十一三”天猫三购物狂三欢节MIL三EST三ONE：1亿(2分钟)—1三0亿(37分钟)—2三0亿(70分钟)—5三0亿(8小时16分钟)—1三00亿(13小时18分钟)–三191亿(24小时）SCA三LE：上网2.1三3亿人次三，购物1.9亿件网络购三物黄金周三上海395家商业三企业收三入64亿201三1年美三国网络三星期一78亿双十一三购物狂三欢节191亿沃尔玛三每天购三物人数285三7万80亿3.4外部行三业间环三境分析三：基于三网络的三竞争力三量“双十一”天猫购三物狂欢三节单点销三售销售>10三0万的258三0家销售>1亿3家(Ja三ckj三one三s,骆驼服三饰旗舰三店；全三友家居三）物流传三递700三0多万物三流包裹购物结三构性别结三构：男性47%女性53%年龄结三构：18-三24三25%三25三-30三3三6%三31-三35三19%三36三-40三9三%三4三0以上10%商务服三务子网三络B2C三B2三C物流子三网络淘宝光棍节三：网络三的力量网商集群顾客集团军物流集群仓储集群媒体集群银行集群搜索集群竞争者集群服务传递服务界面服务组织内容复杂度天猫光三棍节模三式改变三了什么三？可持三续吗？产业生三态体系基本产三业群落三：供应三商、平三台商、三物流商三、采购三方辅助产三业群落三：配送三体系、三金融体三系、劳三动力配三置、库三存体三系、信三息服务三商产业生三态体系纵向价三值链：三前后生三态链、三食物链三关系横向产三业线：三苏宁、三腾讯、三天猫……第4章三使命目三标愿景讨论题三：三个三基本问三题—组织为三什么存三在？（三你为什三么要创三业？）—组织要三到哪里三去？（三你想做三成怎样三的企业三？）—是否全三体员工三共同目三标？（三员工知三道吗？三）讨论题三：排列以三下利益三相关者三在战略三目标中三的次序——股东——企业家——高管——顾客——员工——社会——其他这样的三排序在三你企业三里通过三什么反三应出来三？51组织意三图使命目标企业运营组织应该为谁服务？意图应该如何决定？业务伦理哪些意图应该是优先的？为什么？利益相关者组织为谁服务？文化背景哪些意图是优先的？为什么？资源和战略资产竞争力和能力4.1战略使三命界定——组织价三值反映企业立三身之本四满意导向顾客满意社会满意员工满意股东满意问题四满意三间关系三如何？四满意三哪个优三先？四满意三随发展三时序如何变化三？技术领域经营理念自我意识企业形象员工发展企业内部市场空间顾客定位企业外部产品/服务连接点生存、发展和盈利目标4.1战略使三命界定——使命表三述要素4.1战略使三命界定——使命表三述作用表明态三度：吸三引组织三上下，三充满激三情，积三极投入三。明确方三向：突三出业务三主题，三规范经三营与开三阔思路三。协调分三歧：强三调目标三一致，三减少内三外部矛三盾冲突三。顾客导三向：由三内而外三与由外三而内两三种思路三的融合三。社会责三任：阐三明企业三遵循的三伦理与三经济责三任原则三。4.1战略使三命界定——使命表三述要求体现企三业特色三：企业希三望成为三怎样组三织?如何体三现不同三于其他三组织的三特征?企业家三价值观三：是企业三家人格三及价值三的折射三，需量三体定做三，否则三易成花三瓶。企业内三生形成三：是长期三动态过三程，不三可能一三蹴而就三，需要三不断探三索调整三。体现深三层价值三：提升员三工个人三生命存三在意义三，使企三业获得三长期发三展动力三。从直觉三到理性三：可以不三断发展三充实完三善，是三个人主三义与集三体主义三的结合三。第一条[追求]华为的三追求是三在电子三信息领三域实现三顾客的三梦想，三并依靠点点滴三滴、锲三而不舍三的艰苦三追求，三使我们三成为世三界级领三先企业三。为了使三华为成三为世界三一流的三设备供三应商，三我们将三永不进三入信息三服务业。通三过无依三赖的市三场压力三传递，三使内部三机制永三远处于三激活状三态。第二条[员工]认真负三责和管三理有效三的员工三是华为三最大的三财富。三尊重知识、尊三重个性三和不迁三就有功三的员工三，是事三业持续三成长的三内在要三求。第三条[技术]广泛吸三收世界三电子信三息领域三的最新三研究成三果，虚三心向国内外优三秀企业三学习，三在独立三自主的三基础上三，开放三合作地三发展领三先的核心技三术体系三，用我三们卓越三的产品三自立于三世界通三信列强三之林。第四条[精神]爱祖国三、爱人三民、爱三事业和三爱生活三的我们三凝聚力三的源泉三。责任意三识、创三新精神三和团结三合作精三神是我三们企业三文化的三精髓。三实事求是是三我们的三行为准三则。4.1战略使三命界定——使命表三述例证第五条[利益]华为主三张在顾三客、员三工与合三作者之三间结成三利益共三同体。三努力探索按三生产要三素分配三的内部三动力机三制。我三们决不三让雷锋三吃亏，三奉献者定当得三到合理三回报。第六条[文化]资源是三会枯竭三的，唯三文化生三生不息三。一切三工业产三品都是三人类智慧创三造的。三华为没三有可以三依存的三自然资三源，唯三有在人三的头脑三中挖掘出大油三田、大三森林、三大煤矿……。精神三是可以三转化为三物质的三，物质三文明有利三于巩固三精神文三明。我三们坚持三以精神三文明促三进物质三文明的三方针。这里的三文化，三不仅仅三包含知三识、技三术、管三理、情三操……，也包三含了一切促进三生产力三发展的三无形因三素。第七条[社会责三任]华为以三产业报三国和科三教兴国三为己任三，为公三司的发三展为社区作出三贡献。三为伟大三祖国的三繁荣昌三盛，为三中华民三族的振三兴，为三自己和家人的三幸福而三不懈努三力。58讨论题提高生三产力是三否是企三业的目三标？提高市三场占有三率是否三企业目三标？企业的三目标应三该是什三么？4.2战略目三标确定——组织价三值反映59以财务三指标代三替战略三目标。以简单三可衡量三代替应三衡量。急功近三利的短三期行为三导向。出现目三标转换三与行为三替代。单纯任三务指标三而忽视三价值。4.2战略目三标确定——目标制三定陷阱4.2战略目三标确定三：SMA三RT原则S明确Spe三cif三ic、可拓三展Str三etc三hin三gM可衡量Mea三sur三abl三eA能达到Att三ain三abl三e、可接三受Acc三ept三edR有关联Rel三eva三nt、能记三录Rec三ord三edT可追踪Tra三cea三ble、有时三限Tim三e-b三oun三d单一明三确主题三、希望三取得结三果、可三评价考三核、有三时间期三限、有三挑战激三励（作三为业绩三考核需三考虑效三度与信三度）4.2战略目三标确定三：正确三认识价三值用于考三核必须三符合SMA三RT，为了三激励违三背SMA三RT原则也三可行！三（通用三电气韦三尔奇也三认为：三有些目三标可能三达不到三，但有三激励作三用，此三时目标三不是为三考核，三而是为三调动积三极性！三）宗教引三导信徒三的许多三目标都三不符合SMA三RT，但却三能吸引三这么多三的人为三之努力三！传销赚三钱的理三性基础三并不成三立，但三却鼓动三了这么三多人，三使他们三为之发三狂甚至三受骗！人生的三意义：三生理、三心理、三精神，三物质、三社会、三宗教（三信仰）三，越高三层面激三励越是三建立在三理念认三同上。第5章三战略业三务选择——5三.1业务选三择基础三：顾客三价值需三求讨论1：改革开三放30多年的三我国企三业国际三竞争力三源泉：——以低劳三动成本三获胜——以低资三源成本三取胜——以低产三品价格三取胜其背后三的业务三选择逻三辑是什三么？讨论2：两双皮三鞋：A1三000元，穿3年；B5三00元，同三样条件三穿5年问题：三哪双皮三鞋质量三好？可感知收益V价格P产品成本C企业利润B交易费用F消费者剩余S(引自三：Bes三ank三o,三Dra三nov三e&三Sh三anl三ey，三199三6，经适当三修改)顾客需三求识别三：顾客三让渡价三值体力成本精神成本时间成本货币成本形象价值人员价值服务价值产品价值顾客总价值顾客总成本顾客让渡价值顾客需三求识别三：顾客三让渡价三值问题：三什么因三素滋养三客户的三忠诚？内在价三值。提供更三大、更三真实的三价值交易成三本。顾客能三轻易识三别你的三价值沉没成三本。客户因三更换品三牌，受三到沉没三成本和三延迟利三益的限三制。如三航空公三司给旅三客里程三累积奖三励。社会或三感情承三诺。投客户三所好激三发忠诚三；情感三银行帐三户顾客需三求识别三：顾客三让渡价三值66顾客价三值导向三的创新三思维看人家三看不到三的（视三而不见三）--观察顾三客想人家三想不到三的（思三而不深三）--思考顾三客听人家三听不到三的（听三而不闻三）--倾听顾三客做人家三做不到三的（为三而不果三）--服务顾三客创新重三点自我超三越；突三破沉没三成本、三思维定三势67第5章三战略业三务选择——5三.2业务选三择基础三：组织三资源能三力案例分三析：诺三基亚、三苹果的三发展路三线与战三略选择68组织资三源能力三：界定三与关系资源与三能力关三系—当能力三必须依三附于特三定资源三才能发三挥作用三时，人就会丧三失自我三，变成三资源的三附庸和三奴隶；—当能力三几乎不三需要任三何资源三就能充三分发挥三作用时三，人就能三找到自三我，变三成独立三于资源三的生命三主体—当人是三资源的三附庸时三，资源三是持续三发展之三源；当人独三立于资三源成为三主体时三，成为三企业发三展之本三。资源与三能力概三念——资源：三外显、三静态、三有形的三客观役三使对象——能力：三潜在、三动态、三无形的三主观能三动条件以知识三为战略三资源：从政策三资源依三赖者成三为知识三资源的三整合者三，寻求三工作价三值；成为资三源激活三者：从资源三是会枯三竭的，三能力是三持久的三，以能三力去激三活外部三资源；成为创三新创业三者：生命的三意义在三于创造三价值和三意义。三从创新三创业中三寻求到三价值；成为战三略的主三体：战略是三自己的三事情，三构筑起三自己核三心能力三以创造三持续竞三争力。资源突三破：让三个体成三为驾驭三资源的三主人执行力三过了头三就是惰三性，是三典型的三不敢承三担责任三。改变假三设：创三新就是三不能整三天看原三来过去三怎么干三的，而三是要思三考哪些三不能再三按照过三去那样三干了。大家之三所以不三擅创新三、不敢三创新，三根源就三在于没三有岗位三危机感三。—山东某三著名大三型企业三集团董三事长能力突三破：打破能三力路径三、培养三动态能三力在最适三合时间三和地点将最适三合的知三识传给最三适合的三人知识管理环(KMC)人力资本结构资产发现知识知识积累知识维护知识应用知识创造知识学习知识存量知识共享网络激励体系组织结构组织文化组织支撑体系数据库挖掘数据库存量内部网技术支撑体系知识资三源管理72硬件平三台---三-技术支三撑体系---三-获取知三识的工三具---三-知识管三理的桌三面组织平三台---三-组织激三励体系三和结构---三-制度背三景和文三化知识网三络---三-有形和三无形共三享网络知识存三量---三-隐性知三识仓库:如大脑三（HRM）---三-显性知三识仓库:如数据三库等服务平三台知识资三源管理73业务范围集约战略整合战略多元战略点线网横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合业务组合进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构5.3业务选三择展开三路径745.3业务选三择展开三路径：三并购、三自创、三联盟？

难整合难度易快慢进入速度合并或收购战略联盟合资企业联营网络组织特许/许可证内部开发问题：三并购、三自创和三联盟各三自条件三？第6章三战略业三务组合6.1纵向一三体化战三略案例：浙江扬三帆精细三化工有三限公司讨论:(1)扬帆从三香醚向601延伸成三功有什三么条件三？如果三再进一三步向终三端市场三发展，三如何解三决终端三市场信三息不对三称的问三题？(2)扬帆原三先的国三内竞争三对手成三为联盟三合作者三，但仍三可能是三潜在竞三争对手三？如何三解决联三盟的持三续性问三题？(3)扬帆如三何处理三与CBA三/BA三SF的关系三？如何三构筑持三续竞争三力？(4)扬帆应三该继续三深化拓三展601产品市三场还是三进入新三的产品三市场？第6章三战略业三务组合6.1纵向一三体化战三略讨论：以下面三情况为三例,说明制三定纵向三整合决三策需要三考虑哪三些因素三的作用?---三-摩托车三销售企三业向摩三托生产三发展(后向整三合)---三-洗衣机三厂自行三生产控三制电路三板(后向整三合)战略:‘MakeorBuy?’横向市场结构有多少买者？有多少卖者？交易频率高频率？低频率？

产业竞争退出与障碍？竞争互动状况？更多的收入？

管理控制直接或虚拟控制？横向整合或撤退？产业发展竞争混乱度？市场成熟度？产业情景？6.1纵向一三体化战三略：选三择条件三分析讨论（1）某生三产医药三中间体三的化工三企业兼三并了水三泥厂后三，向水三泥厂输三出管理三机制和三模式，三并由兼三并前水三泥厂厂三长担任三总经理三，第一三年(20三09)赢利480万元；三于是，201三0年3月公司三进一步三兼并了三当地的三国有仪三表厂，三同样推三行管理三机制和三模式，三也由原三副厂长三担任总三经理，三但到6月被迫三退出，三损失800万元。三像这些三通过无三关多元三进入新三产业可三能有哪三些风险三？原因三何在？（2）某水三泥厂搞三工业园三区，内三有新型三墙体材三料、彩三瓦厂、三砖厂、三水泥制三品交易三市场。三公司希三望通过三多元化三经营寻三求新的三经济增三长点，三并降低三单元经三营带来三的风险三。你认三为公司三的这两三个目标三是否能三够实现三？6.2横向整三合战略三：选择三条件分三析经验产业特三殊性：不同产三业特性产品差三异性：产品技三术结构市场差三异性：市场结三构特征企业家三队伍：人才满三足程度管理能三力：能力溢三出充足三性公司文三化：不同组三织包容三性管理体三系：模式成三熟度水三平竞争优三势：核心能三力复制三性6.2横向整三合战略三：选择三条件分三析追求增三长：外部发三展机会三与内部三资源的三平衡，使三内部资三源得到三释放分散风三险：风险表三面分散三和内在三集中的三平衡；风三险负相三关（反三周期组三合）和资源三、能力三正相关三的平衡增强实三力：强化核三心能力三与多元三平衡发三展的权衡三，基于三多元化三构筑核三心能力范围经三济：资源共三享，降三低成本三，创造三新老业务三的竞争三能力6.2横向整三合战略三：目标三思路明三确进得去三、能取三胜、有三发展基础稳三：在当三前市场三上，比三对手做三得更好三的是什三么？进得去三：为在三新市场三取得成三功，必三须具备三什么优三势？站得住三：进入三新业务三能否迅三速超越三其中现三有竞争三者？无冲突三：多角三化是否三会破坏三公司原三有整体三战略优三势？能取胜三：在新三业务领三域公司三是否有三可能成三为优胜三者？有发展三：多角三化是否三能为公三司进一三步发展三打下基三础？6.2横向整三合战略三：风险三规避分三析多元化三是时代三的选择经济区三域内企三业对多三元化还三是专业三化发展三方向的三选择，三是这个三区域经三济市场三化发展三程度的三反映。

欧美三企业为三什么专三业化？欧美经三济两百三年的发三展历史三，每个三行业都三已经历三了充分三竞争，三各行业三间利润三差距很三小。

中国三企业为三什么多三元化？处于市三场化起三步阶段三，资本三还没有三经过充三分的市三场这支三“无形三的手”三的支配三和调度三，不同三的行业三之间利三润水平三差别悬三殊。6.3业务组三合平衡三：单元三化与多三元化福布斯三中国顶三尖企业三榜统计三的行业三利润数三据（200三9）利润水平企业名称经营范围利润率

高利润紫金矿业黄金、铜等有色金属的开采、冶炼33.1%世贸房地产房地产开发41.7%伊泰煤炭煤炭生产经营22.7%中等利润横店集团电子电气、医药化工、影视娱乐7.9%雅戈尔纺织服装、房地产开发与经营18.5%宏达股份化工制造、采矿冶金20.2%

低利润海尔集团家电、智能家居及装备制造1.3%三房巷集团聚酯、化纤、纺织3.5%通威股份饲料工业生产4.3%◎数据来三源：For三bes三20三07-三086.3业务组三合平衡三：单元三化与多三元化中国行业平均利润美国行业平均利润40％35％30％25％20％15％10％5％0房地产纺织汽车食品钢铁电信(利润率)26.83.417.824.66.89.87.88.27.36.258.1610.66.3业务组三合平衡三：单元三化与多三元化多元化三是时代三的选择

中国还三处在市三场经济三初步发三展时期三，政策三和制度三还在不三断完善之中三，调控三经济的三手段主三要是政三府而不三是市场三。企业对三多元化三的选择三，也是三出于对三中国目三前不完三善、不三稳定的三经济政三策的应三变之举三。建议：三企业家三不能简三单以政三策稳定三条件下三，做教三科书式三的“科学三”决策三，需要三明确决三策的前三提条件三。

如果我三们采用三西方国三家的企三业经营三理念、三以过去三预测未三来，往往做三出的决三策是不三科学的三，因为三我们的三前提条三件一直三在变！6.3业务组三合平衡三：单元三化与多三元化辨证看三待专业三化与多三元化趋三势◆多三元化是三现阶段三民营企三业求生三存、求三发展的三必然选三择；但三中国企三业一直三如何无三序多元三化，最三终是一三条不归三路。◆随三着宏观三经济环三境的逐三步改善三，市场三的作用三越来越三大，竞三争更加三充分，三将引导三回归单三元化。三在充分三发展的三资本市三场中，三多元化三反而形三成一个三“美丽三的陷阱三”。欧美企三业在19世纪60-三70年代多三元化高三潮后，90年代开三始向专三业化回三归，给三我们提三示了什三么？多元化三也是一三个“美三丽的陷三阱”，三专业化三是必然三归路6.3业务组三合平衡三：单元三化与多三元化企业什三么时候三最适合三进行专三业化回三归？——企业所三在的行三业利润三平均水三平高于三社会行三业平均三利润的三时候;——企业所三在行业三市场化三程度高;——政府保三护的越三少，市三场化的三程度越三高。比三如纺织三行业就三是没有三政策保三护的，三走专业三化必然三选择；三而且还三要分种三类深度三专业化三。辨证看三待专业三化与多三元化趋三势6.3业务组三合平衡三：单元三化与多三元化88不宜多三角化三不三宜多角三化优先考三虑三需权衡多角化三多角三化利弊强

竞争地位弱企业高核心业务潜在市场增长率低6.3业务组三合平衡三：单元三化与多三元化辨证看三待专业三化与多三元化趋三势第7章三企业竞三争优势竞争优三势：以资源三与组织三能力（三活动）三为基础三，以制三度认同三为约束三，通过三提供用三户认为三是物有三所值的三产品或三服务，三比竞争三对手更三好地创三造用户三所需的三价值来三实现。发展趋三势：特色优三势创造三：价值三创新战三略竞争优三势模式三：商业三模式创三新竞争优三势持续三：企业三核心能三力竞争优三势的根三本是什三么？一个优三势根本三：创造三特色哪里去三发现企三业的特三色？三大特三色焦点三：产品/服务、三顾客群三、切入三途径/方式通过战三略定位三构筑竞三争优势7.1竞争优三势定位三：特色三创造91特色：三以特别三的活动三和能力三，创造三独特的三有价值三的地位.通过做三与对手三不同的三事或以三不同于三对手的三方式完三成类似三的事，三以独特三性赢得三顾客。——提供特三殊产品三或服务(Va三rie三ty)——满足特三殊顾客三的需要(Ne三eds三)——以特殊三途径满三足顾客(Ac三ces三s)7.1竞争优三势定位三：特色三创造标准等级行业标准客厅空间公共设施住宅面积书房空间物业管理停车条件卧室空间7.2特色优三势创造三：顾客三价值创三新讨论题三：天猫三光棍节三模式的三启示？（1）“双三十一”三是否拉三动了内三需？（2）“双三十一”三是否替三代了零三售？（3）是什三么激发三了网民三购物欲三望？（4）哪些三因素支三撑购买三行为发三生？（5）“双三十一”三改变了三商业模三式？天猫光三棍节模三式的启三示？几个基三本问题（1）谁来三买？（2）为什三么买？（3）怎么三买？（4）哪里三赚钱？（5）可持三续吗？方便价格创新品牌质量顾客认知网购顾客认识价值零售顾客认知价值V：顾客让渡价值V2V3为什么三光棍节三模式能三成功？体力V1动态价三值定位三：顾客三价值特三性要素三分析质量服务创新速度价格主观评分值企业自我认识关键顾客评价面向转三型升级三的顾客三价值导三向——关注客三户价值三，不仅三仅是产三品——关注细三分市场三内的共三性——关注顾三客份额三，而非三市场份三额——关注顾三客成本三，而非三市场成三本竞争优三势最大三化——顾客价三值最大三化企业升三级的根三本点就三是为顾三客创造三独特价三值顾客认知的利益顾客认知价格ABC等价值线价值劣势区域价值优三势区域B’市场份额获得者A’市场份额失去者商业模三式包括三了为顾三客和终三端用户三提供产三品或服三务时所三包含的who三,w三hat三,w三hen三,w三hy,三wh三ere三,h三ow,三ho三wm三uch等要素三的组合商业模三式提升三：转变三商业模三式至少三一个要三素而充三分提高三企业相三对竞争三者的销三售、利三润、现三金流等三方面的三绩效（三如whe三re）当商业三模式的三提升，三向顾客三提供了三前所未三有的产三品或服三务时，三就是一三个商业三模式创三新——(Mi三tch三ell三an三dC三ole三s2三003三)7.3三竞争三优势模式：三商业模三式创新例子：三虚实之三间进退三有道iPo三d音乐播三放器三绿盛QQ能量枣三美特三斯.邦威三如家三畅翔商业模三式创新三成功之三道（1）商业三模式创三新的主三要形式已有产三品与服三务的市三场再定三位提三供顾客三产品与三服务的三新方式（2）商业三模式创三新成功三之道价三值主张三，虚实三结合——功能价三值与体三验价值三相结价值网三络，进三退自如——核心能三力与产三品价值三链核心三环节相三匹配顾客价值（内容）：绿色餐饮、绿城幸福生活社区等产品/服务渠道（界面）：农产品直销、网上购物盈利/成本：物流成本、可的特许等内部流程/活动：房产品大规模定制、内部物流创新等战略导向问题一三：服务三的地位三——产三品涵义三、竞争三力问题二三：服务三质量如三何判断三？问题三三：服务三业发展三态势——服三务创新三与制造三创新边三界模糊三化——服三务创新三与制造三创新互三动化——服三务业创三新的客三户导向三化商业模三式创新三趋势：三制造与三服务融三合商业模三式创新三：制造三服务化商业模三式创新三：制造三服务化制造业三服务化三的本质三是通过三服务创三造更大三价值服务性生产实现专业分工，合作创造价值物料管理零部件制造整机装配成品运输市场营销售后服务生产性服务合作创新，丰富产品内涵价值顾客全程参与，通过个性化服务创造更大价值金融、法律、采购、研发、HR、基础设施生产性服务价值增值价值增值案例：三林东的V&R模式——服务带三动制造中华数三字电视——3三G时代的三决定者制造服三务业的三特点：三通过与三客户之三间的紧三密互动三，发挥咨询性三职能，三提供知三识密集三型服务三。——产三品无形三化——顾三客专业三化——雇三员知识三化——高三增值性——强三时效性制造业三服务化三的本质三是通过三服务创三造更大三价值全过程服务模式制度创新管理创新全员服务、组织学习服务就是战略服务就是竞争力案例：三绍兴JL集团的三制造服三务化战三略服务产三品开发三与设计服务价三值要素三：模块三化设计三（金融三、软件三、动漫三等）为支持三服务质三量的流三程再造三——服三务设计——三为客户三设计，三客户定三制——三前台、三后台——三服务产三业化：三产业化三、标准三化和模三块化案例：三成都某三连锁饭三店的可三复制性三经营传化物三流基地三调动全三国20万辆汽三车服务制三造化的三本质是三通过模三块化实三现服务三标准化商业模三式创新三：服务三制造化服务制三造化的三本质是三通过模三块化实三现服务三标准化1107.4特色优三势持续三：企业三核心能三力核心能三力表现三形式:组织洞三察力和三一线执三行能力三。组织三的洞察三力是使三公司发三现或探三寻到能三创造一三流优势三的事实三或模式三；一线三执行能三力指能三创造并三提出业三界最好三的产品三或服务三。——企业持三续变革三能力：三佳能——企业技三术创新三能力：三微软、INT三EL——企业市三场营销三能力：P&G、HAI三ER——企业成三本管理三能力：三邯钢——企业文三化和凝三聚力：三海尔、三华为等三。核心能力2核心能力4核心能力3核心能力1核心产品1核心产品2业务2业务1业务4业务3123123123123核心能力：持续竞争优势根基终端产品基础态亚状态成熟态生存阶段性竞争优三势持续竞三争优势竞争优势企业发展过程核心能力刚性核心能力延展性企业核三心能力三发展路三径核心能三力必须三能统率三组织的三权力结三构核心能三力必须三由总裁三而不是三由独立三行动的三部门负三责人来三选择提三出在一定三时间内三总裁只三能选择1-2个核心三能力加三以培植以长远三的战略三眼光加三以资源三投入构三筑、培三育和强三化核心三能力。企业核三心能力三培育措三施“天之道三，利而三不害；三圣人之三道，为三而不争三”（三道德经三，81章）第8章三企业竞三合战略实证：三浙江省三产业集三群生命三力案例：三水之战三与默多三克纸老三虎1158.1例证：三浙江省三产业集三群的生三命力浙江经三济发展三过程中三有一个三显著的三特点是三小企业三集群的三发展。三不同地三区形成三了各具三特色的三小企业三集群，三集群内三部企业三的产品三具有显三著的互三补性和三竞争性三。据统三计浙江三有110个有明三显特色三的地区三产业群三，带动三了几十三万个小三企业的三发展。三这些小三企业集三群的产三值达到三几亿、三几十亿三、几百三亿。产三业集群三还呈现三与地区三专业市三场互动三发展的三格局，三全省有434三7个市场三，交易三额360三6亿元，三超10亿元以三上的有三近70个。试分析：（1）这种小三企业集三群发展三模式的三优点；三（2）小企三业集群三壮大的三条件；三（3）如何三看待集三群内部三成员企三业之间三的关系三。航空母三舰与联三合舰队产业生三态系统三：产业链三互动和三价值链三互动；资源整三合优势三：技术、三信息、三资金、三市场、人才、三品牌等三共享效三应产业规三模和企三业规模三兼容：集群规三模效应三和集群范三围经济三。灵活性三和抗风三浪性兼三容：同时克三服小企三业病和大企三业病。8.1例证：三产业集三群的生三命力在三于竞合互动效三应：处于价三值链上三的企业三之间纵三向互动三；同一节三点上企三业之间三的横向三互动森林效三应：不是抢三夺资源三，却是三肥沃共三同的土三壤；（如无三形资产三、技术三基础设三施）竞合效三应：创造顾三客及其三需求上三的合作三；瓜分市三场份额三上的竞三争溢出效三应：以信息三交流和三人员流三动等为三机制的知识三共享社会效三应：区域文三化优化三、就业三机会创三造、社三区文明建三设8.1例证：三产业集三群的生三命力在三于竞合竞争合三作基础三：关系持三续性、三未来影三响重要三性（长期三互利回三报而非三单纯信三任）竞合最三优对策三：“先合三作，后三一报还三一报”（非零三和游戏三对策）竞合对三策核心三：保持企三业自身三对背叛三及合作三的制约回报能三力竞争合三作对象三：“团结三一切可三以团结三的力量三”（顾客三、供应三商、同三行、社三会）竞争合三作结果三：双赢，三走出“三囚徒困三境”（不做三损人不三利己，三甚至害三己的事三）8.2案例：三水之战三与默多三克的纸三老虎8.3现实合三作对策:共谋成三功条件三探讨共谋协三议：形三成容易三、实施三困难参与厂三商数越三多、大三买主越三多、产三品越同三一、信三息成本三越高、三行业需三求及成三本条件三越不稳三定、新三进入竞三争者越三多，则三共谋越三不可能三成功。例：北三方箸业三协会、三彩管联三盟。对策涉三及五个三因素“PAR三TS”，其中三任一因三素改变三都可能三导致互三动结果三改变。局中人三（Pla三yer）增值（Add三ed三val三ues）规则（Rul三es）战术（Tac三tic三s）范围（Sco三pe三-s三pac三e&三ti三me）8.3现实合三作对策:共谋成三功条件三探讨避免对三自我实三力误判三：在处理三竞合互三动时，三企业最三易犯的三错误就三是，自三以为很三有实力三，有什三么对策三就开展三什么对三策，面三对企业三遇到的三所有挑三战，都三不加思三索地盲三目应战三。最后三变成在三错误的三时间、三地点，三与错误三的对手三，进行三一场绝三不可能三有结果三的错误三对策。成功竞三争合作三的要点三：对策改三变关键三是用PAR三TS方法对三改变对三策作系三统考虑三，发现三能够促三进所有三局中人三多赢的三方向，三并采取三措施引三导人们三朝此方三向发展三，在这三个过程三中求得三企业自三身的发三展，必三然更容三易形成三竞合良三性互动三的局面三。8.3现实合三作对策:竞争合三作出路第9章三组织变三革支持分析题三：中国三农村改三革成功三的经验三是什么三？明晰产三权关系划小核三算单位改革分三配机制激活最三小单元“大”三与“小三”辨证三统一，三小的是三美的9.1组织变三革：激三活战略三单元、三柔性组三织变革三要素信息沟三通（IT发展和三组织结三构变革三）权力关三系（权三力来源三的演变三）产品或三服务流三（如何三适应“三四满意三”要求三）三标准有利于三信息沟三通顺畅三、对称三、快速有利于三权力关三系简单三、合理三、清晰有利于三产品或三服务流三顾客价三值导向9.1组织变三革：激三活战略三单元、三柔性组三织变革“大”三与“小三”辨证三统一，三小的是三美的那么，三如何在三大企业三中激活三最小单三元？9.2柔性组三织模式三例证：三海尔自三主经营三体面向外三部企业三顾客的三经营体三团队面向内三部PL的自主三经营体三团队海尔自三主经营三体目标概三念统一快——采用“三并行”三开发模三式而不三是“串三行”开三发模式三，快速三研发、三快速创三新、快三速响应三顾客需三求。变——把有限三的资源三集中在三顾客不三同时间三、不同三地点关三注和需三要的产三品与服三务上，三提高组三织竞争三力。新——创造一三个集体三学习的三平台，三使成员三背景、三价值导三向和知三识结构三不同的三成员间三相互交三流合作三。角色转三换机制人员身三份转换三：职能部三门由提三供共同三工作的三场所转三变为顾三客创新三价值的三资源池三；经营三体负责三人由领三导者或三管理者三转变为三行动指三导者或三关系协三调者；三员工由三任务执三行者转三变为“三自调整三、自驱三动、自三运转、三自经营三”资源三体。人员职三责转换三：通过构三建倒金三字塔型三的组织三架构，三经营体三中的领三导和管三理者由三“命令三下达者三”转换三为“资三源提供三