ANBOUND-管理视野-第677期

安邦集团研究总部总第677期2010年7月1安邦集团研究总部总第677期2010年7月1日星期四MANAGMANAGEMENTVIEWE-mail：aic@订购热线：服务热线OC\o"1-3"\u〖管理新情报〗 2把大企业做“小” 2如何锻造“80后”员工 2制造商新旧渠道的糅合 3某些条件下，直觉更有力量 3腾讯QQ的心理战 4“小伙伴”的敲门之道 5由企业分家看管理智慧 5〖管理思想研究〗 6企业适应性优势分析 6〖管理书摘〗 8如何识别真正有价值的问题 8〖策略分析〗 11让“等待”时间增值 11〖企业家谈管理〗 14竞争力来源于体系整合 14〖客户问题反馈〗 16〖管理视野总第677期内容调查表〗 17管理视野PPAGE14〖管理新情报〗把大企业做“小”发展一线决策力，在组织形态上的变化，就是企业界常讲的“小企业做大，大企业做小”。与华为倡导的面向客户“铁三角”作战单元相比，日本“经营之圣”稻盛和夫的“阿米巴经营”和张瑞敏力推的“自主经营体”，更具有自上而下进行系统化设计的特点。与其他日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制，但京瓷内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的单位，作为最基层的工作组织，多则数十人，少则三五人。阿米巴之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。这样在横向上，稻盛和夫按市场驱动方式把“大企业化小”，以求得最快的市场反应速度。这套体系在京瓷、KDDI都大获成功。目前，日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。无独有偶，几年前，张瑞敏深感海尔已陷入“大公司病”，开始在内部做组织变革。将企业内传统的“正三角”组织颠覆为“倒三角”组织，一线经理在“倒三角”的最上面直接面对顾客，管理者从“正三角”的顶端变成“倒三角”的底部，从发号施令者变为资源提供者。在此基础上，张瑞敏总结出“自主经营体”的变革模式。就“自主经营体”的部门和组织划定市场，按照“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”的原则进行经营，这种倒逼机制促使销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。张瑞敏表示：“我们的底线是两个季度，如果两个季度持续亏损负责人就要离开。现在我们研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱，而是看新产品在市场上赚多少钱来拿钱。”阿米巴和自主经营体可谓同中有异。相同之处是都强调一线员工的重要性，以客户导向为中心做组织改造；差异在于海尔是以财务考核为主，以两个季度为限，而京瓷对人才成长较为宽容，希望“培养具有经营意识的人才”，员工工资、奖金与经营业绩关联度比较低。从理念来说，张瑞敏相信人都是自利的，只要调动了个体的积极性，组织的目标自然就能达成，骨子里还是强人政治；稻盛和夫也承认人是利己的，但更相信人可以利他，也愿意利他，在阿米巴之间和阿米巴成员之间，如果人人为己，缺少为整体着想的利他之心，阿米巴经营终将难以推行。因此，阿米巴的经营业绩和工资收入关联度并不高。如何锻造“80后”员工当80年前产生的科学管理理论遭遇到有想法、有主见的80后员工后，很可能出现问题。如何管理有个性、有想法的80后员工，着实让管理者们头疼。但研究这个群体的重要性不言而喻：这代人已经在职场崭露头角，甚至在大部分的领域，这些80后员工正在成为就业的主力军。北大纵横管理咨询集团合伙人胡宁涛表示，相对于比较敏感的80后群体，甚至90后群体而言，个体意识的加强使员工群体性格都比较张扬，这个年龄段的员工一般不会刻意压抑自己的情感，工作表现稳定性相对较弱，因此和老练成熟的70后相比，80后情绪是比较丰富和个性化的，所以建立较为个性化的情绪管理方案是比较符合这个群体的情绪管理特点。具体说来，情绪管理需要遵循以下几个步骤：首先在招聘阶段，员工就必须闯过“情绪关”。企业可以针对岗位的特点建立相应的素质模型，将情绪资源的管控作为员工必备的通用素质加以测评，以降低员工因为工作不适应导致的紧张情绪。比如，对行政管理人员来说，为其他员工提供服务和支持是其主要职责，因此，必要的沟通技巧和方法是其排解情绪压力的重要手段；对销售人员来说，克服被拒绝导致的挫败感，依赖团队的支持是与其相匹配的情绪管理方案。在此基础上，企业可以引导员工不定期地参加社团活动。这不仅可以培养80后员工的团队精神，也会增加他们对组织的依赖和归属感，对缓解工作压力有很大的作用。另外，Kenexa人力资源咨询公司全球CEO鲁迪·科森建议，打乱年龄层次的界限，把不同年代的员工分在共同的阵营里，有助于代沟的消除与团队的凝聚力。举个例子来说，Kenexa的一个客户从事的是工程设计业务，他们采用了新的技术工具，80后使用先进工具是没有问题的，但60后就问题很多。所以Kenexa帮助他们把80后和老员工们整编成一个项目组，引导25岁的年轻人去教授45岁的人怎么操作机器和软件。同时，45岁的人会根据他的经验告诉年轻人这个项目如何运作，这样相互交流和帮助便会使他们成为一个整合的团队。制造商新旧渠道的糅合几乎所有的品牌商从传统渠道进入互联网销售时，都会面临一个问题，究竟在网上卖新货，还是从销售库存开始？通常情况下，如果卖新品，品牌商会首先考虑网上的价格体系是否会冲击线下已然成熟的价格体系。保守的策略是在线销售过季产品，以保护线下渠道体系的利益。七匹狼实业股份有限公司副总裁江涛说，在近两年来，七匹狼总部在历次经销商会议上都要求经销商在新品上市的一个月之内不允许打折。而在新品的整个销售期间，比如上市的头两个月内，不能低于85折。即便这样，网上仍然有很多七匹狼的经销商销售的打折新品。无奈之下，七匹狼的官方网站多卖库存的折扣商品。新旧渠道的体系化管理，品牌商才能在制定线上线下的新品价格时，具有足够的控制力。制造商目前的应对策略有三种。一是用整合的后台供应链去实现对商品的监控。目前七匹狼正在用ERP进行供应链的梳理，今后每一单货将会从包装上查到是哪一家经销商销售出来的，在哪个城市销售，这样可以严查私自打折的经销商。通过技术规范网络渠道，七匹狼正在尝试实体和互联网渠道的复合渠道管理。另一种方式是在互联网渠道销售特供商品。这也是传统企业拓展互联网领域时避免和既有价格体制发生冲突的另一路径。目前七匹狼在官方网站上销售一些网络特供产品，线下店铺里没有这样的货，因此不能进行价格比较。采用这一策略的企业还有很多，同样是福建的男装品牌，九牧王前不久也开发了新的年轻系列品牌，只在网上销售。第三种方式是强调渠道的话语权。百丽鞋业每款新鞋上市时，只生产50%的量，投放到门店后，根据门店销售人员的反馈而迅速生产和补货。目前百丽在淘宝的旗舰店里，90%以上是新货，价格和线下实体渠道一样，除了柔性制造和灵活的供应链能力以外，百丽以直营为主的渠道模式，使得百丽对渠道有着足够强势的话语权，这也是百丽能在电子商务上有个不错的开局的原因。市场研究表明，网上的消费者和线下消费者的需求其实还是有不同，网上的群体更年轻，更喜欢花俏的款式。总体而言，不管制造商如何整合自家的新旧渠道，“柔性制造”都是绕不开的话题，这也是企业在电子商务渠道上能正价卖新品的坚实基础。某些条件下，直觉更有力量在一篇题为《直觉性专业知识的条件：分歧的缺失》的文章中，2002年诺贝尔经济学奖获得者Kahneman和资深科学家Klein辩论了在何种环境条件下，利用直觉可以做出良好的决策。这两位科学家认为企业高管的直觉在少数情况下是值得信赖的。他们建议将直觉当作一个重要的数据点，但是，必须有意识地、慎重地对其进行评估，以确定在这种环境条件下它是否有意义。文章提出了一个对几乎所有高管都应该有趣的问题：“在什么条件下，专业人员的直觉值得信赖？”作为回答，Kahneman和Klein构造了两种条件。首先，局势必须有一种确定的结构，有一种确定的可预测性，从而使你有一个运用直觉的基础。如果局势非常动荡，它的有效性就很低，而且也没有运用直觉的基础。例如，你不应该相信股票经纪人挑选个股的判断。其次，决策者是否有机会获得对自己判断的反馈信息，从而使他们能够完善这些判断，并获得专业知识和技能。如果这些条件得不到满足，那么，直觉就不值得信赖。通常情况下，大多数企业决策将难以满足高有效性环境（专业知识和技能所涵盖的环境）的标准。但是，其有效性还是会高于我们所担心的有效性极低的情况。此时，许多商业直觉和专业知识将极具价值，他们会告诉你一些有用的东西，而这正是你希望利用的东西。不过，Kahneman强调，高管们倾听自己的直觉永远都应该是小概率事件，因为过度相信直觉会导致过度自信。一位高管可能有一种非常强烈的直觉——某种特定的产品大有希望，但他可能并没有客观地考虑竞争对手已经抢先开发了相同产品的可能性，这会让企业陷于被动。Kahneman补充说，因为领导人变得非常自信而获得成功的数量并不是特别多。一些人获得了总是马到成功的声誉，但实际上，他们所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的机会。而这通常与直觉无关。腾讯QQ的心理战在很多年前的互联网圈内有一个未经证实的笑话：开网站的创业者认为，中国那么多人，只要每个人一天给我一分钱，那每天就有上千万的收入。这个冷笑话的背后其实是在问这么个事儿：人干嘛要给你一分钱？不过，国内倒是有那么家互联网公司已经超越了那个冷笑话：它2008年每秒的收入227元，2009年蹦到了394元（一天近3500万）。无论你对腾讯的感情如何，马化腾一手打造出个印钞机都是不得不承认的。那个问题其实是一个商业逻辑问题。就商业模式而言，无非就是甲乙双方交易模式和第三方付费模式（即广告）。但商业逻辑却八仙过海：客户掏银子的理由总是千奇百怪的。腾讯究竟是根据哪种商业逻辑让人把钱掏出来的呢？一言以弊之：人性。腾讯是围绕人的心理来收钱的，而不是围绕人的行为。对于一个靠第三方投放广告的客户来说，掏不掏银子在于受众的注意力以及注意到了以后各种反馈行为。但腾讯的很多赚钱利器都是直指人心。以QQ秀为例，当你成天对着一个一个浓妆艳抹地买了QQ秀的聊天对象之时，你怕是忍得住一时，忍不住一世吧！当然，也有很多广告模式是以人的心理来开道的，比如设计一个很有趣的广告，让受众觉得好奇便可引发较多的点击。但这还是一种铺垫工具而已。腾讯直接打中的是人性中的攀比、虚荣从而激发出消费欲望。可以这么说，大部分互联网公司看重的是网络用户的各种行为，而腾讯，着力点却是：把你这个现实人索性搬到了网上。一个一个头像、一套一套QQ秀，一组又一组的配套虚拟设施，合起来，不就是个avatar（虚拟化身）么？互联网评论界有句类似童谣一般的话：腾讯从来只是模仿，却从不创新。这话说的是腾讯做产品都是跟在别人后头的，不太能见到它原创出个产品来。不过，从商业逻辑上讲，腾讯倒是个大大的创新者。一个收不到钱的产品只能说是一种功能（function），腾讯才是真正做出产品（product）来的，而且，还是很前无古人地收到钱了。这确实要说是一种创新。“小伙伴”的敲门之道每个“小伙伴”心中，都有一个“大梦想”。与大公司的合作，无疑会成为他们实现梦想的“支点”。事实上，一段与大公司之间稳定的合作关系，可能迅速将小公司送入成长的快车道。当然，要想真正敲开大公司的合作之门，并非容易之事。对此，作为法国电信的合作伙伴，王佳梁深有感触。自创业初期，王佳梁一手创建的CooTek公司就一直在为其手机输入法软件TouchPal寻找合适的合作伙伴，但CooTek是一家来自中国的、没有品牌、没有成功经验的公司，手机厂商和运营商很难有信心和这样的公司合作。“‘敲门’的第一步是要明白，敲门不是全部，无论能否敲开门，都要有不断地完善自己的产品和服务的意识。”王佳梁说。事实上，不论在国内还是国外，仅凭一个想法获得青睐的时候已经过去。创业者凭借自身的力量，能够将产品和企业带到何种程度，是启程的第一步，也是“敲门砖”的关键构件，否则，再好也不会有人看中。正因为意识到了这一点，在其他创始人并不看好的情况下，王佳梁做主参加了全球移动创新大奖赛并获得创新大奖总冠军，与此同时，TouchPal的个人用户下载量的增长速度同样成为了CooTek谈判的砝码。有敲门砖在手，CooTek终于迈出了第一步，获得与大公司的合作机会。“敲门砖”的一面是产品，另一面则是人，即创始人和管理团队的行事风格。对于希望获得与大公司合作机会的创业者和小企业而言，坦诚往往比任何一个商业规则都重要，因为在这一阶段，小公司的资产盘子一般很小，服务和产品的市场前景也很难预测，所以，从为人的层面赢得信任，就显得尤为重要。一些小公司跟大公司谈判，很故弄玄虚——这是核心那是核心，都不能说；实际上，这会让别人觉得他们不是一个很安全的合作伙伴。有了敲门砖，第二步就是“认门”。一个常见的误区是，不少小公司寄希望于得到直接面见大公司高层来解决所有合作问题，但事实上，在几分钟内说服某高层，直接获得合作或者投资机会，往往只是童话故事；现实是，如果准备工作没做到百分之百，那么，第一次拜见的人，其级别越高，失败的几率就越大。与其把公司的命运交给运气，远不如抓在自己手里可靠，最笨也是最稳妥的“敲门”方式，就是走正规的合作程序。在王佳梁看来，最稳的办法还是从某一家大公司的BD（业务拓展）部门，走正规的程序去谈，一步步谈，你才能知道自己原来的构想是否跟这家公司的需求匹配。BD部门会将有合作可能的小公司引荐给对接的业务部门，按照正规的程序向前推动，“这才是一个正常的商业逻辑”。由企业分家看管理智慧用系统论的观点，家族企业是家庭系统和企业系统的交叉组合的复合体，两个系统代表不同的人，他们追求不同的目标，有着不同的运行模式和规则。如果把家庭的亲情、和谐和长远目标糅合进企业系统，这样的企业可以非常厉害。在企业发展过程中，两个系统都会发生变化，家族企业的分家是经常遇到的，如何分家对企业发展的影响会不一样。奥康起步的时候是依靠王钱两家的通力合作，家族系统包括了两家的人力资本和物质资本，创业的艰辛可以使两家人紧密地结合在一起。然而当企业发展壮大到一定规模的时候，两位创始人的经营理念和目标发生分歧，案例中的两家采取了好合好散的方式，王振滔继续经营奥康，而获得资金的钱金波创立了“红蜻蜓”，两人同时成就了中国鞋业的两个品牌。分家过程中两家的亲属的态度引人注意，他们都希望通过分家使得自身能够参与创业的过程，这可以说是典型温州人创业精神的体现，你可以批评他们是“宁为鸡头，不为凤尾”的小老板情结，然而中国蓬勃发展的鞋业确实给了众多创业者施展身手的机会。分家而不伤感情，这是第一次分家的值得借鉴之处。奥康的第二次“分家”就更加精彩。温州的家族企业与国外的家族企业有一个很大的不同，那就是温州的家族是一个围绕核心企业家的亲朋好友的家族群，当这些家族群集体创业的时候，就会在主要企业周围形成供货商、分包商等各类协作企业的卫星企业群体，通过产业分工和合作共生发展。这样的合作形式可以帮助核心企业解决规模经济的问题，同时保持这些灵活性，避免民营企业发展到中等规模时就染上的“大公司病”。但是这种企业群体也会大大抑制核心企业管理制度的确立和管理水平的提高，遇到这样发展瓶颈的家族企业必须采取有效措施再次修剪家族树，把亲朋好友们请出企业群体，鼓励他们到更远的产业去发展。王振滔做的很巧妙的地方有许多。首先，他在分家过程中注意方式方法，把分家放到桌面上来谈，同时继续关心亲友们的创业发展；其次，他对亲友们不搞一刀切，亲友中有对企业发展需要的人才依然大胆使用；第三，也是最重要的，他把企业发展的利益相关者，尤其是社区和员工，也放到大家族的范围里，通过建立王振滔慈善基金会等各种善举，采取各种措施让企业具备家的氛围，形成了拥有数万名员工的“大家族”。这种大家族的格局巧妙地结合了家族系统与企业系统的优点，为探索具有中国特色的现代企业经营管理模式做出了有益的尝试。〖管理思想研究〗企业适应性优势分析MartinReeves：波士顿咨询公司资深合伙人MichaelS.Deimler：波士顿咨询公司资深合伙人战略家们通常认为，有明确的边界界定且大致稳定的行业拥有持久的优势，这些行业由一些相对同质的竞争对手组成。而战略实践也保留了一些固有的特点：在大多数情况下，战略是演绎式的、预测性的、短暂的以及自上而下的。然而，在过去十年的商业环境中，一些变革力量（其中许多元素极其复杂且相互关联）正在带来一些不同的格局。这些变化包括：一、市场波动加剧，推翻了对持久性以及规模优势价值的假设；二、信息的普遍存在，推翻了简单的专利信息优势的假设，同时还使得每项业务成为信息业务；三、模糊的企业和行业界限，反映了信息的新经济效益，并可能需要把以企业为单位的分析转变为以多家企业组成的商业系统为单位的分析；四、日益关注社会和生态环境，使得企业越来越难以在考虑战略时将这些方面排除在外；五、变化的组织结构、文化和价值观，使员工的流动性更强，但工作的安全性更弱、士气更低，从而使企业更难以利用创造力和追求优势的热情。而传统的战略和战略规划，在应对这些迅速发展的趋势方面能力越来越有限。我们认为，企业可以通过追求“适应性优势”来更新和增强对可持续竞争优势的探求。具有适应性优势的组织认识到当今环境的不可预测性和演绎式分析的局限性。它们寻求建立最有利的组织环境，能够不断发现解决新问题的新方法。已在业务组合层面建立了适应性优势的极佳案例是维珍集团（VirginGroup）。该集团大胆地进入、扩展和退出属于不同行业的新业务。维珍集团不断推出挑战老牌公司业务模式的产品和服务，为消费者提供更大价值。该集团还常与其他机构合作，以获得资产和人才，而且其最高的管理机构是一个投资委员会，而不是比较传统的运营委员会。维珍集团通过广泛播种组合种子，建立成功的条件，协调所需的资产和能力并持续应用严格的撤出投资标准，来建立并维护流动环境下的动态优势。适应性优势是地位和能力战略的有力补充，而非替代品。适应性优势得到五个其他优势来源的支持：信号优势、系统优势、社会优势、模拟优势和人力优势。下面我们将对每一种优势进行简要描述。信号优势大多数企业都被越来越多动态的、细微的信息包围。此外，竞争对手们总是拥有相同的信息，大部分以前属于专利的信息现在也是公开的。因此，优势由那些能够专注于正确信息、提取相关信号、迅速进行处理并能相应调节其组织行为的企业获得。信号优势与适应性优势是密不可分的，因为感知和根据环境变化采取行动是建立适应性优势的第一步。谷歌就是一个拥有信号优势的公司，其大部分利润来自于广告收入。因为广告商是按照点击次数来付费的。谷歌能够通过大量实验数据的筛选，准确地、动态地评估广告的相关性。这样，公司成功地避免了单一性和一成不变的假设，并不断优化其业绩。系统优势如果分析的相关单位不再仅仅是单个企业或事业部，还包括多家企业参与的系统，那么制定系统级战略的企业将取得优势。这需要知道如何在企业以外推进战略，而同时又不使竞争对手获利，并在公司网络之内设计战略，而不必依靠强大的控制机制。以亚马逊的Kindle为例，它并不是市场上第一个电子书阅读器，但亚马逊是第一个通过建立互补供应商网络，比如Sprint和《纽约时报》，积极追求系统优势的企业。此外，它还建立了新的市场平台，出版Kindle独家的出版物。Kindle的第一个出版物在发布6小时后售罄，第一年度销售额预计高达50万套。分析人士预测，Kindle在其支持合作伙伴网络的帮助下，将为亚马逊带来至少10亿美元的机会。社会优势公众对社会公正和生态可持续性的关注集中在企业的社会责任上。这不仅仅是感情、信息传递或风险管理的问题。忽视社会环境的企业将会冒许多风险，比如遭到消费者的抵制、更高的游说和保险成本、不利的法规以及最终对其运营自由的限制。此外，一些公司已经开始利用社会问题获得竞争优势。以丰田Prius为例。尽管业界预测混合动力车没有什么丰厚利润，但丰田开始研究把客车燃料效率提高一倍。今天，Prius获得近20个百分点的溢价，而许多把宝押在SUV的竞争对手被迫提供大幅折扣。丰田不仅降低了环境风险：通过混合动力汽车，该公司能够同时获得经济优势和社会优势。因此，丰田的成功来自于其能够适应一个更广义的环境，包括社会领域和生态领域。模拟优势一家拥有模拟优势的公司通过虚拟现实和其他模拟技术降低了成本，提高了实验产出——这是适应性系统的核心。该公司还可以更好地利用消费者实际经济行为（与我们传统假定的理性行为相反）建立模型，使之能够调节定价、设计或配置等变量，以测试消费者的反应。这就是宝洁公司为加速和提高产品开发以及推广而在虚拟世界中进行的实践。当消费者在模拟家庭环境中测试虚拟产品原型时，工程师和设计师可以在这个过程中尽早收集反馈、立即作出调整并重新测试。虚拟化技术还能进行3D店内展示，通过虚拟购物者导航，以一半的时间和一半的常规研究成本指示出最合适的产品安排，同时也产生对消费行为更具体的见解。人力优势在快速变革的压力下，适应性优势把战略创新分散开来，并要求公司充分利用更加自主且积极主动的员工创造力。这就是“战略民主化”。然而，企业员工却表示他们比以往更明显地感到权力被剥夺。此外，在扩展的业务系统中，很多人员不再是正式员工，而是各种各样的同侪生产商、承包商或价值网络合作伙伴，他们与主导企业之间的联系很脆弱。想一想世界领先的开放源技术解决方案商业供应商RedHat如何利用人力优势，开发其开放源码的Linux操作系统。大部分操作系统代码是由明星程序员网络编写，而这些人员既不是RedHat雇用的，也不必向他们支付薪水。然而，社区有效地提供了稳定的、最先进的代码流，其中最好的代码最终并入RedHat的产品系列中。RedHat必须努力保持程序员的积极性，并通过建立协调贡献和确保个人被认可的平台使程序员投入其中。公司还通过确保其各种产品版本的开放使用，培养了具有共同一致价值观的社区。RedHat因此在当今的新组织背景下成为人力优势的先驱。地位、规模和静态能力的理念越来越难以应用，因为竞争对手和行业既不是静态的，也不是明确定义的。由于优势的传统基础变得不再持久和相关，因此企业必须通过更加注重适应性优势加以补充，以促进在不断变化和不可预测的环境下获得成功。以上我们描述的六个维度的优势是新方法的基础，企业在未来竞争中越来越需要用到它们。〖管理书摘〗如何识别真正有价值的问题书名：《重塑思维：为企业瘦身》作者：里克·麦里菲尔德，美国资深咨询顾问。这本书的基本理念很简单，但是，一旦我们把这些方法付诸实践，就会收获意想不到的结果，因为简单恰恰是这些理念和方法的优势，即使是最初级的管理者也能够理解和运用这些概念，并且收获同样美妙的结果。在我确认某个“什么”对企业具有“高价值”的时候，实际上就等于说，它有助于改善企业的绩效，或是有利于让你的企业完全区别于竞争对手。我们当然都想把注意力集中到具有“高价值”属性的任务（什么）上，这样，我们就可以把有限的精力和资源用到最有价值的工作上。此外，我们还需要确定它们当前的绩效水平，以及它们之所以能达到当前绩效水平的原因。因此，在我们尚未深刻认识某个“什么”具有当前绩效之前，切莫改变一个已经具有高价值的“什么”。这个“什么”到底是人、过程、技术还是这些“如何”的某种组合呢？在我们的反思过程中，一定要为各种各样不期而遇的意外做好准备。最有价值的“什么”，或许恰恰就是你没想到的“什么”。我们不妨以美铝公司（Alcoa）为例，这家位于宾夕法尼亚州匹斯堡市的公司，也是美国最大的铝材和铝制品企业。上世纪90年代初期，奥尼尔刚刚决定入主这家老态龙钟、步履蹒跚的企业。但奥尼尔并没有食言，他展现出了自己的远见卓识，并证明了从“什么”、而不是“如何”的角度去重新思考企业是何等的重要。与此同时，他选择了一个几乎不可能的“什么”，从此之后让63000名美铝员工的工作与众不同、熠熠生辉。接下来，公司效能蒸蒸日上，企业价值和盈利指标直线上升，股价更让投资者赚得盆钵满地。尽管奥尼尔痴迷于新技术，但他对那些高高在上、举着高科技大旗的“什么”却并不感兴趣；相反，他更注重最基础、最实实在在的东西——安全。这样的选择肯定会让企业领导者感到不可思议。但奥尼尔却一针见血地指出：安全是表明一个企业经营业绩如何或是可能会如何的首要指标。尽管奥尼尔不是一个典型的政治家，但仍是一个尊重结果的人。在最初重新审视和思考美铝公司的时候，奥尼尔就坚决主张调整美铝公司的工作重心：放弃僵化呆板、充斥着矛盾和纷争的“命令-控制”式公司架构，强调以顾客和业务单元为目标；把一线工作作为公司新的战略重心，而不再是匹斯堡的公司总部，也不再是管理层，更不是奥尼尔自己。当时的行业理念一致强调“持续性改进”，但这对于奥尼尔来说还远远不够（也许是因为他知道，这种所谓的持续性改进，根本就不可能给企业带来任何实质性的变革）。他需要的是“突飞猛进的实质性改进”。他的目的是在两年之内，将美铝公司的经营绩效与行业标准的差距缩小80%。奥尼尔始终强调把工作与“零工伤”结合到一起，以至于这一思想已经灌输到了每个员工的内心深处。按照他的要求，各层次的管理者理所当然是实施这一理念的先行军，但奥尼尔更强调一线员工对这一过程的配合与支持。奥尼尔说：“如果把你的部下打发走，你就永远也不可能真正实现安全生产。”员工也要学会排除危险，主动寻找安全生产方案。因为他们是这些包含风险隐患的设备的实际操作者，他们比管理者更清楚怎样设计这些设备更安全，以及如何使用这些设备更安全。奥尼尔鼓励一线工人畅所欲言、积极参与，工人也确实做到了这一点，提出很多有价值的安全建议，而这一过程也强化了美铝公司以安全为核心的企业文化。美铝公司对安全生产的高度重视为提高员工士气带来了显著效果，反过来，也提高了企业的经营绩效。奥尼尔和美铝公司对员工身心健康和安全的高度重视，以及为此投入的大量时间、精力和金钱，也为他们在劳动力就业市场上赢得了声誉。而对于那些把收入视为端正员工工作态度、激励员工企业忠诚度的管理者而言，美铝公司的故事，显然就是最有力的反驳。但是，在重新思考美铝公司的过程中，奥尼尔自始至终也没有放弃对技术的兴趣和追求。他比都清楚：美铝公司很早就拥有了自己的互联网资源，并使用互联网实现公司内部各部门之间的联系，让员工随时了解公司各层面的发展情况。这种信息共享强化了员工对企业发展的参与感，从而激励他们更多地投入于企业的业绩和未来发展。奥尼尔还要求公司通过以计算机为基础的统计工具，比较各部门的安全表现，在大量的数据中，提炼出他们应该关注的事情。他认为，一旦识别这些需要关注的“什么”，就可以通过网络实现共享，而不必让人们一定要在一次次的挫折中吸取教训。他还发现，每个部门都有其独有的优势，而这些优势，就是他们实现“零员工事故率”这一总体安全指标的基本手段。换句话说，最关键的问题，就是对“零员工事故率”这一总体指标进行分解，从而发现每一部门、工厂和车间为此需要执行的任务（什么）。整个公司逐渐接受了奥尼尔提出的“零员工事故率”指标。2002年，美铝公司的一名高管曾在《职业危害》（occupationalhazard）发表的一篇文章中指出，“安全绝不是我们可以选择的东西。它是我们所做的每一件事中都不能缺少的组成部分。”而这个“每一件事情”当然也绝不仅仅局限于配套的安全设施以及强调环保型设计之类的标准化防护措施，它还包括一些最近几年才受到几个州和市政机构重视的防控措施。美铝公司禁止员工在因公驾车外出途中使用移动电话，当然，这也是一个用来改善“零员工事故率”指标的方式（如何）。毫无疑问，保罗·奥尼尔在美铝公司创造的辉煌，带来的启发令人深思：企业最有价值的“什么”，或者说任务，往往并不是我们一眼便可以看到的。在过去的五年里，我的同事和我先后拜会了250多家公司的企业高管，并从他们那里收集到了很多有益的信息。但是，尽管他们知道生产产品和服务需要耗用多少工时，而且能对公司销售数字精确到分厘，但却几乎没有人能真正意识到，个别任务（什么）对企业总绩效的作用。而当我们问及哪个“什么”最有价值，或者说最能推动企业绩效的时候，很多被访者却说不清楚。与我们合作过的很多企业领导者，都没有把组织看成诸多复杂任务的集合体，因此，他们自然也就无法认识到某一特定活动对总体经营结果的影响。一旦重新调整思维模式，他们就会发现真正推动其经营绩效的东西是什么。要寻找一个有价值的“什么”，不妨考虑如下三个问题：（1）它是否与你的企业核心经营目标直接相关？我发现，可以用1－5的评分法评定相关性的高低，其中1代表相关性较低或没有相关性，5表示相关性最高；在对多个工作领域进行考察和排序的情况下，定量评分法简单易用。当然，您也可以简单地用增减来评价这项任务（什么）的价值。举例如下：以前面提到的美铝公司为例，在保罗·奥尼尔把“零员工事故率”作为公司的首要目标时，就要求企业深刻认识到哪些“任务”对实现这个目标的影响最大，这样一套“什么”显然和把利润作为最高目标时所要求的“任务”有所不同。目前，很多咖啡店和其他地点都为顾客提供无线互联网网络，但是，如果仅仅把它看成一种营销“任务”而投入的成本，那么对与互联网对接这项“任务”的价值进行评价，就需要一点技巧了。不过，如果对顾客使用无线网络收费的话，它就变成了可以为企业创造收入的服务。在这种情况下，这样的决策也就无所谓对与错了。因此，关键的问题是要明确每一个“什么”的真实角色。如果它仅仅是一种成本，而不是收入来源，那么，在财务状况捉襟见肘时，它就会成为削减成本的对象。这里面的道理，就是想告诉大家，你对某个“什么”的处理方式，完全取决于它在组织中所发挥的作用。（2）它与本公司的品牌或企业形象是否存在强烈的关联性？它是否是顾客偏爱你们的品牌或是你的员工和合作伙伴决定与你同甘共苦的原因之一？对于零售企业，处理退货产品这个“什么”绝对是一项必不可少的任务，也是强制性的任务。服装零售商诺德斯特姆百货公司（Nordstrom）一直把这项任务当做企业的基本特征之一。顾客知道，不管产品出现什么问题，也无论顾客手里是否还留有发票，哪怕是20年前买的东西，诺德斯特姆百货公司都会无条件地接受退货。如果把这样一个高价值“任务”作为营销手段的一个方面，自然要比不愿为了退货花费一分钱的商店付出更多成本。实际上，很多商店根本就没有花费时间或金钱去评价已售出的商品是否应该退还。（3）为改善某项“任务”而作出的努力，是否能让这项“任务”成为一项价值更高的“任务”？达美乐快餐强调保证产品和发送产品这项“任务”，并通过提高执行订单这项“任务”的绩效和可预测性，保证在30分钟左右的时间内，将客户定做的个性化比萨送达客户要求的地点，从而以极低的成本，使这些基础性“任务”成为具有高价值且有助于强化品牌价值的“任务”。在我们重新思考自己的企业并找到这些具有高价值的“任务”之后，一系列问题又会浮出水面了；如果某一项“任务”已经通过你的遴选，那么，它目前的表现又如何呢？为什么会有如此的表现呢？怎样才能提高它的绩效呢？是否应该提高它的绩效呢？如果我们所讨论的“任务”并不能创造价值，那么，是否能削减与之相关的成本呢？是否可以通过自动化或外包完成这项任务呢？公司的其他部门是否也在执行同样的任务?如果是，是否可以取消这项任务呢？（待续）〖策略分析〗让“等待”时间增值加布里埃尔·比特兰：麻省理工学院教授胡安·卡洛斯·费罗：麻省理工学院管理学博士保罗·罗恰·奥利维拉：巴塞罗那IESE商学院助理教授为了买一盒牛奶而在嘈杂拥挤的超市等上半小时，这确实烦人，这也给管理者提出了难题。他们挖空心思要缩短顾客的等待时间，减少负面效果——增加通道、扩展道宽、播放动听的音乐等措施随之而来。然而，这一切都基于一个假设：让顾客等待会削减企业收益。然而，让客户等待并不一定都是负面的。它也许是中性的，在迪斯尼乐园这种地方，等待甚至是有益的。有时候，让时间放慢不仅不会增加成本，反而能让顾客感觉更美妙。要管理好“等待”，关键是要知道它将如何影响收益。当然，管理者首先需要了解本行业的状况以及客户情况。此外，还需要了解让顾客的等待将如何影响他此次消费之后的行为。时间不等于金钱，然而愉快的等待经历却可能创造金钱。把“等待”看做运营方面的问题——减少等待时间以期增加收益，这是自工业革命以来的导向。当我们进入一种以服务为主导的逻辑体系时，老规矩就不适用了。“企业生产而顾客消费”的观念已经过时，取而代之的是企业和顾客共同创造价值。服务再也不是产品之外的补充，也绝非“无法触摸”的特殊产品。相反，那些看得见摸得着的产品则变成企业和顾客可以共同用来发挥智能和专长的工具。在很多场合，就该想想除了缩短时间，是否有其他更好、更有创意、更能增加盈利的方法，使顾客的消费经历更加愉快。管理者应该停止使用“等待”这个充满负面意义的词，而多问自己：“我们怎样才能管理好顾客与我们共处的时间”、“怎样才能给双方创造更多的价值？”让“等待”成为乐事迪斯尼之所以成功，是因为管理者明白“等待”必须是件乐事。游客花在等待上的时间比亲身体验游乐项目的时间多得多，但离开时却往往满面笑容。为什么？因为迪斯尼人巧妙地安排了游客在乐园里的时间。米老鼠、唐老鸭等“明星”会摆好姿势跟小朋友合影；人们排队时可以玩互动电子游戏、可以编笑话，这些笑话还会被放到他们即将看到的节目中。同时，游客随时都能知道还要等多久，以决定要不要继续等下去；而游客被告知的时间总是要长于真正等待的时间，所以轮到他们时，会有种意外惊喜。此外，园内还设置了快速通道，只要提前预约就无须排队，大大降低了等待的不确定性。同样，机场安装了电视，酒店在电梯前安装了镜子，电话亭给等候的人们准备了美妙的音乐和打折信息——所有这些都是为了给顾客提供一个愉快的小插曲，让他们暂时忘记正等着要做的事。在工业生产中，将等待时间最小化是对的。可一旦牵涉到“人”的因素，这个规矩就不一定适用了。首先要明白：时间本身不是敌人。在某些情境中，时间太少反而会让顾客反感。所以在安装“省时装置”前，必须先确认这是顾客真正想要的。例如，酒店的“自动入住登记机”的确可以提高效率，然而在长途飞行之后，提着大包小包的客人更愿意看到人的面孔，听到一声友好的问候，不愿看到冷冰冰的机器。对那些喜欢逛街甚于买东西的人来说，多逛会儿也是好的。显然，特定文化、年龄层或性别的人喜欢的东西，其他人也许会嗤之以鼻。所以，在制定处理“等待”的对策时，首先要弄清楚顾客的兴趣点到底是结果还是过程，然后最大限度地增加他们整个消费体验的愉快程度。用行为主义准则来管理时间在一个实验中，两个被试者同时将手浸入两个初始温度相同的冷水桶中1分钟。保持第一个桶里的水温不变；在30秒时使第二个桶中的水稍稍变热。结果，此后无论第二个桶如何变化，被试者仍更愿意把手放进去。由此研究者得出“结果效应”理论：在评价某种经历时，“结果”比开始更重要，还会导致人们忽略过程。另一组研究者则在实验中发现了“格式塔特征”，即一次经历中使人记住的部分，这些特征决定了消费者对该经历的最终印象。在真实的场景（诸如机场、酒店、金融服务场所、零售店）中，顾客们记住的其实不是每次经历的细节，而是那些最明显的特征，这决定着他们是否会再来消费，以及这个商户的口碑如何。所以，在一次消费过程中，时间长短并非唯一的决定因素，关键是这段时间里发生了什么、怎么发生的及什么时候发生的。让消费者一直保持愉快的心情，甚至消费结束时更快乐，将提升商家的竞争力。要做到这一点，有六种方法。淡化“等待”前面说过，顾客们记住的只是消费经历中的明显特征。只有将“等待”本身淡化，才能让人们忘掉它。在等待时，如果能看电视，听音乐，也许就不会感觉难受，甚至会感觉很好。假如一个人边排队边听广播中的球赛，到了最后几分钟时轮到他了，他也许会说：“让后面的人先来吧，马上要进球啦！”所以，如果顾客更看重结果，就让他们转移对时间的注意；如果他们更看重整个消费过程，就让他们享受其中的每分每秒。管理“顾客”而非“等待时间”时间是中性的，顾客感觉到的时间有可能长于或者短于实际等候时间。如果需要等待，商家最好对此作出解释。最糟的情形莫过于等待中的人们变得越来越不耐烦。这时，需要改变的就远非等待的时间长短，而要直接采取措施控制好顾客的情绪，使他们放松，不再焦躁。有个典型的例子：一家医药公司出售并维修验血机，按照合同规定，公司技术人员都是在30分钟之内给用户回电，解决报修的问题。问题都解决了，可用户总抱怨服务太差，觉得等待时间过长。这其实是顾客的心理作祟。验血机对于手术来说太重要了，用户也许只等了半小时，可总觉得时间很长。因为他们不是边等边漫不经心地翻看杂志，恰恰相反，他们正焦急地在机器前踱步，也许同事还不停地抱怨验血的结果怎么还没出来。这样的等待，就成了名副其实的“等待”。单从运营的角度讲，该公司可谓“非常完美”——30分钟以内解决问题。但可悲的是，从营销的角度讲，它却没能使顾客满意。顾客对时间的感觉被扭曲了。要解决这点，把回电时间从30分钟减到20分钟是无济于事的，因为顾客希望的是立即解决问题。由于不知道还要等多久，他们总是很焦虑，关键是想办法减轻这种焦虑。这时公司要向客户传达一种精神：我们也急切地想解决问题。不时告知他们还需要等候多久，有助于消除他们怕被忘掉的担忧，紧张的形势会奇迹般地得到缓解。这样，用户们会觉得公司积极主动，双方关系也会更融洽。使不确定性最小化，增加可预测性如实告知顾客需要等候的时间——特别是在电话服务或者网络服务时——会使顾客觉得更舒服，也能更好地控制时间。在公共场所，可以放一面钟或自动提示机，或像餐馆里那样叫号，会使顾客们心里更有底，对整个消费过程留下更好的印象。同样，供应商也要随时告知客户产品运送的进度，否则客户老是会打电话问“没出什么事吧”或者“货发出来没有”。UPS和FedEx就做得很好，客户无需制定替代方案，可以放松地信任它们。其实，对等候的管理给我们提供了无数的商机，已经成为一个迅猛发展的新兴产业。EnvoyWorldWide公司就是一个例子。如有航班延误，它就帮助航空公司提前通知VIP名单上的人，这样乘客就可以在家或办公室安心等待；同样，它还会帮助银行告知客户最近收到的清单有误，这样客户就不会接二连三地打电话到银行询问。巧妙地改善环境我们经常说的“感官管理”，就是使周围的环境更加舒适，包括灯光、温度、声音、色彩；指示牌、符号和手工业品；排队等候的指示及时间显示装置；空间布局及其功能等，这些都能增加顾客的满意度。通过调节周围环境，你既可以让顾客在等待时像坐在长毛绒垫子上那样舒服，又可以让他们觉得不太舒服。快餐店的塑料椅子坐着就不是很舒服，麦当劳和汉堡王希望人们快进快出，不要坐在里面慢慢地品咖啡。日本连锁餐馆“东京红花”，在20世纪六七十年代提供的唯一甜点就是冰淇淋，你得很快把它吃完，否则就融化了。设计这个甜点的好处在于，顾客从未意识到餐馆希望他们尽快离开。灌输正面效果如果在交易结束时顾客不开心，按照“结果效应”，他们会放大等待时间和等待过程中遇到的一切困难。相反，如果他们很满意，则往往会把等待时间和其他问题最小化。对于愉快的等候经历，他们会作出正面评价。因而，管理者总是要把坏消息先告诉顾客，然后再说好消息。“结果效应”不仅适用于以过程为导向的场合（即顾客感兴趣的是交易本身），在以目标为导向的场合（即客户感兴趣的是最后的交易结果）也同样适用。两者的不同点在于，如果客户更看重结果，那么“结果效应”的决定因素更多来自“结果”本身，即是否达成了交易目标。公平行事提到空间管理，必须保证“先来后到”。在避免拥挤的同时，还得把特殊通道安排到普通顾客的视线之外。如果经济舱乘客意识到头等舱票更贵，所以可以先登机，会觉得受了冷落而心生怨气。智利国家航空公司会让头等舱乘客在机场另一边签到，这样经济舱乘客眼不见心不烦了。乘客心中对航空公司是否“公平”的认识，要比真正的等候登机时间重要得多〖企业家谈管理〗竞争力来源于体系整合范敏：携程网CEO作为携程来说，我们希望可以在业务运作当中，一直有这样一个“如临深渊、如履薄冰”的一种敬业的精神，所以我想我们和酒店从某种角度来说，我们是酒店一个非常有效的补充营销渠道，我自己以前也做过酒店，管理过酒店，所以我想携程和酒店也好，包括和其他的航空公司也好，实际上是一个双赢、互补的关系。包括在海外的那些做得比较成功的互联网旅游企业，包括海外那些成功的传统的旅游服务企业和资源方合作的关系，长期互赢，共同发展这样一个格局，也印证了这应该是我们国内，我们目前网上旅游服务企业未来发展的路径。我们的合作理念，我们在自己内部是这样要求的，包括我们跟所有酒店的合作伙伴还专门印了一本《酒店白皮书》，明确了我们作为酒店的合作要“惠、明、赢”这样一个三字理念：“惠”就是互惠互利；“明”就是透明公开；“赢”是长期共赢，所以这个实际上是我们在和酒店，包括其他合作伙伴、资源方的一个（合作）理念。我们的核心竞争力以我们自己的体会来说，不外乎是我们已经形成的规模，我们形成的非常好的体系，我们做这么大的业务规模，确实是通过一个非常好的体系支撑的，而不是完全靠人力或者人脑来做的。我们也形成了一个非常好的技术平台，有非常好的业务运作理念，这些最后都归结成一个最大的，对客户来说非常重要的影响力，就是我们携程的服务品牌。我们通过10多年的努力，在商旅服务、旅游休假领域，携程独树一帜，形成了自己非常好的口碑，也形成了自己一个非常强的品牌的凝聚力，所以在我们已经服务的千万数量级的客户群当中，我们的品牌能够生根、开花、结果，能够不断的通过我们消费者的口口相传的口碑，进一步扩大我们的市场影响力，这是我们非常重要的一个财富，也是我们非常重要的核心竞争力。我感觉到对中国整个的市场来说，直销有非常大的发展空间，因为中国目前市场的格局，直销占据的比例还不高，但是从另外一个角度来说，像携程这样一个利用现代的信息技术手段和传统运作相结合的这样一种现代服务企业，我们占的市场份额也不大，所以从这个角度来说，我们和酒店或者航空公司共同发展的空间非常大，确实是说，在市场上可能一些效率比较低的，或者在中国传统旅游企业一直有一句老话，中国很多旅游企业是“小弱散差”，那些“小弱散差”的企业，可能会逐步的转行，或者它可能会被挤出市场，因为整个市场发展的走势，看不见的手会来优化整个市场的配置，包括最后逐步形成一个比较优秀或者比较现代、先进的企业，它占据的市场份额会越来越大。在后10年，我们自己说携程是进入了“第二程”，这个“第二程”我们有一个非常重要的诉求，如何把我们的休闲市场份额做得更大，如何在中国未来那么庞大的休闲市场上找到自己的制高点，这是我们非常重要的一个发展方向，同时我们还会把原有的订房、订票这样一些单向服务做得更好的基础上，做进一步的拓展，我们要做所谓的“商旅管理服务”。这一块的市场在中国，说老实话，竞争对手还真的不多，而且能够做好的公司也不多，我们携程在这一块应该说也是已经做成了这个行业的前三位的水平了，所以这也是一个非常大的市场，因为中国有越来越多的大企业会逐步形成，还会有越来越多的中小企业出现，所以企业本身对差旅的需求，包括如何提高效率，节省成本的需求会越来越迫切，越来越体系化，恰恰携程能够有效的运用我们的技术服务手段满足这方面的需求，所以我想这两块应该是我们非常重要的方向。加上原有的订房、订票的服务，最终形成我们“四足鼎立”的格局，我们坚实的基础就在于我们能提供一个非常好的融资讯和服务流程于一体的预定服务平台，我相信，携程未来的10年还是能够看到非常好的一个成长的空间的。比较大的挑战还是在于说如何更有效地打造出这两块在个体客户和企业客户当中的口碑。蛮有趣的一点，比如订房、订票这些服务，我们做得规模非常大，这些服务实际上不是自主品牌，而旅游度假这个产品是我们要做设计，做策划，要开发，要有更细腻的服务环节、更有效的服务流程来把它付诸实现的，商旅管理也是一样，会有一个自主品牌。我们以前卖订房、订票的服务，是为东航卖一张机票，为某一个外资或者国内酒店卖掉一个客房，未来我们会把这些产品综合在一起，变成一个有携程品牌的，或者有携程产品特征的服务来卖。我相信，这一块