管理心理与组织行为学员

（优选）管理心理与组织行为学员目前一页\总数四十九页\编于十二点第一节个体心理与行为的分析一、个体差异概念：是指个体在成长过程中、因受遗传和环境的交互影响、使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同的现象。表现形式：年龄性别容貌能力态度性格动机运用人的个体差异知识有效开发和利用人力资源所有管理工作的基础和前提研究的目的：目前二页\总数四十九页\编于十二点个体差异能力差异人格差异㈠、员工的能力与人格什么是能力？什么是人格？什么是绩效？目前三页\总数四十九页\编于十二点1.能力差异概念:从心理学上一是指个人在方面所表现出的实际能力、二是指个人将来有机会通过学习、在行为上表现出的能力分类：一般能力,（智力）特殊能力（专业能力）管理学的观点：能力强.绩效高能力可测量.例如、测智商，有高低

目前四页\总数四十九页\编于十二点2.人格差异（素质）概念：是指一个人在社会化过程中形成和发展的思想、情感及行为的特有统合模式，这个模式包括了个体独具的、稳定而统一的各种特质或特点的总体。主要内容：动机、情绪、态度、价值观管理学的观点：人格只有差异、无高低、人格多变目前五页\总数四十九页\编于十二点思考:能力与人格的区别？能力人格研究相对容易构成相对简单相对稳定可测量研究相对困难构成相对复杂更易变难以测量，无高低之分能力+人格=人生成败目前六页\总数四十九页\编于十二点3.大五人格特质与工作绩效什么是绩效？从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。包括个人绩效和组织绩效两个方面。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比分析表4-1五种核心人格特质高分者的特征P98目前七页\总数四十九页\编于十二点思索与分析人力、人格与绩效有什么关系？1、一般情况下，能力越强，绩效越高；

2、责任感与工作绩效有最强的正相关；

3、高外向的人容易获得管理和商业上的成功

4、高情绪稳定性的人更容易在压力环境中提高效率

5、高宜人性的人更能有效处理客户关系，解决冲突

6、高开放性的人更易精通工作，做出决策……目前八页\总数四十九页\编于十二点第一节个体心理与行为的分析一、个体差异概念：是指个体在成长过程中、因受遗传和环境的交互影响、使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同的现象。表现形式：年龄性别容貌能力态度性格动机运用人的个体差异知识有效开发和利用人力资源所有管理工作的基础和前提研究的目的：目前九页\总数四十九页\编于十二点（二）员工的态度1.态度的分析态度概念：是人对某种事物或特定对象所持有的肯定或否定的心理倾向。是个人价值观的直接体现。管理学的观点：态度直接显示出个体的中心价值和自我意向、态度是行为的准备。通过观察人的态度来确定价值观是个很有效的方法态度影响行为但不决定行为目前十页\总数四十九页\编于十二点2.工作满意度概念：指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。影响工作满意度的主要因素：富有挑战性的工作公平的报酬支持性的工作环境融洽的人际关系个人特征与工作的匹配你对你的工作岗位满意吗？目前十一页\总数四十九页\编于十二点管理学的观点：满意度是衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标之一满意度与缺勤率和流动率成负相关举例、个体满意度组织满意度个体不满意目前十二页\总数四十九页\编于十二点3.组织承诺概念：作为一种态度。贝克尔：“组织承诺是由于员工对组织投入的增加，而使员工不得不继续留在该组织的一种心理现象。”（恋爱到结婚）本质是对组织的忠诚度。主要形式：感情承诺继续承诺规范承诺管理学的观点：培养组织承诺=培养忠诚度组织承诺比工作满意度能更好地预测流动率组织承诺与缺勤流动率成负相关。目前十三页\总数四十九页\编于十二点（三）员工的知觉和归因1.知觉及其意义感觉：人的感官对对象刺激的直接反应。知觉：对感觉的加工，对刺激选择、加工、解释的过程。所以：知觉≠事实2、社会知觉：个体对其他个体的知觉，及如何判断认识他人目前十四页\总数四十九页\编于十二点错觉产生原因错觉产生原因1、首因效应：“第一印象”2、光环效应：“一好百好”、“漂亮”的作用3、投射效应：“推己及人”4、对比效应：“人比人，气死人”5、刻板印象：“以偏概全”目前十五页\总数四十九页\编于十二点3.归因含义：就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。分类：可分为内因和外因，也可分为稳固和非稳因角度类别内容A内因人格、品质、情绪、心境、能力、需要等外因环境、机遇、工作特点难度、他人配合程度等B稳因能力、人格、品质、法律、制度等非稳因情绪、环境、机遇、努力程度等目前十六页\总数四十九页\编于十二点管理学的观点:1、对人的以后行为的预测。当人们把行为者的行为归结于内因时,人们…

当人们把行为者的行为归结于外时,人们…2、归因常见的失真和偏差自利性偏差利害关系偏差同情弱者偏差目前十七页\总数四十九页\编于十二点什么是动机？

动机是推动人从事某种活动，并朝一个方向前进的内部动力。是为实现一定目的而行动的原因。动机是个体的内在过程，行为是这种内在过程的表现引起动机的内在条件是需要，引起动机的外在条件是诱因。驱使有机体产生一定行为的外部因素称为诱因。凡是个体趋向诱因而得到满足时，这种诱因称为正诱因凡是个体因逃离或躲避诱因而得到满足时，这种诱因称为负诱因。

目前十八页\总数四十九页\编于十二点二、工作动机和理论与应用5、自我实现的需要4、尊重需要

3、社交需要（爱与归属的需要）

2、安全需要

1、生理需要马斯洛需要层次理论㈠人的多重需要和组织的报酬形式目前十九页\总数四十九页\编于十二点P105表4-2分析表达方式4-2

成就、权力、亲和要、安全、地位等需要报酬主要形式:工资福利工作成就感责任感应用理论科学管理理论人际关系理论双因素理论三重需要理论成就动机理论

目前二十页\总数四十九页\编于十二点㈡组织公正与报酬1、分配公平是指员工在一定的组织和工作环境下、对分配的结果和数量进行的评估分配公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则。”2、程序公平是指员工所感觉到的报酬结果的决定方式的公平性3、互动公平是指分配结果反馈和执行时的人际互动方式是否公正管理学的观点：

程序公平比分配公平是相互影响程序公平比分配公平更具有持续效应增强组织公正感能够提高员工的积极向上公平理论的研究直接与薪酬设计有关目前二十一页\总数四十九页\编于十二点（三）期望理论与绩效薪资期望理论：只有当员工相信自己的工作绩效会带来所期望的报酬时、员工才会受到激励举例:业绩和评价、奖励、是否符合个人的需要绩效薪资的特点：不是根据工作时间或工作资历来决定,而是由个人或组织的绩效水平决定.群体和组织层面的绩效薪资：收益共享、利润共享、员工持股等。目前二十二页\总数四十九页\编于十二点有效的绩效薪资计划应具备以下特点确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系薪酬本身的价值受到员工的重视；有规范的、科学的发放方法及程序；确立可接受的、有效的考核标准；员工对考核标准和实施有信心；整个计划易于理解和计算；有基本的最低工资；提供及时的、明确的绩效反馈；让员工参与计划的制订和实施；

目前二十三页\总数四十九页\编于十二点三、员工学习与组织行为矫正（一）员工的学习1、强化的学习法则：1）强化原则2）惩罚原则3）消退原则有效的行为管理学的观点:为了改变行为,我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚目前二十四页\总数四十九页\编于十二点2、认知学习理论：强调学习的内部因素。认知结构(学习的内因)认知先于行为管理学的观点：不仅注重行为绩效结果,还须研究员工的心理结构和认知结构,有着怎样的期望和动机3、社会学习理论：模仿、观察、“耳濡目染”目前二十五页\总数四十九页\编于十二点（二）员工学习与组织行为矫正组织行为矫正：识别和确认关键行为→基线测量→功能性分析→干预行为目前二十六页\总数四十九页\编于十二点思考：团队与群体的区别？与一般人群相比：1）任务取向明显（共同目标）2）成员的相互依赖性（有互补的技能）3）游戏规则4）绩效：1+1>2目前二十七页\总数四十九页\编于十二点

一、工作团队的动力

（一）工作团队有效性的理论

1、什么是工作团队

2、团队的有效性模型:

组织文化团队设计奖励绩效成员满意度团队学习外人满意度内部团队过程边界管理背景团队运作有效性第二节工作团队的心理与行为管理学的观点:

起到一个指南针的对用，这个模型强调，特定的组织文化、团队设计和奖励系统能最好地促进团队运作，在这些条件下，团队的有效性才能产生。反过来，团队的高绩效和满意感会加强团队的动机和完成任务的努力。于是，团队可进入一个其过程和有效性持续改善的良性循环。目前二十八页\总数四十九页\编于十二点（二）团队的动力因素分析团队过程的主要范畴:P1151、沟通

2、影响

3、任务和维护的职能

4、决策

5、冲突

6、氛围目前二十九页\总数四十九页\编于十二点二、群体决策与人际沟通影响群体决策的群体因素1）群体多样性：增加交流难度2）群体熟悉度：当人际关系比绩效任务重要时——？3）群体认知能力：与决策任务有关4）群体成员的决策能力：决策能力与群体规模（负）5）参与决策的平等性：增进交流和多角度认知，有利于提高决策水平6）群体规模：人数与参与程度、人数与决策的可靠程度7）群体决策规则：多数原则与一致原则优点缺点信息丰富全面决策方案多增加可接受性增加民主性时间成本增加从众个人倾向责任不清（一）群体决策目前三十页\总数四十九页\编于十二点（二）人际关系与沟通沟通五个阶段1）选择定向：寻寻觅觅、众里寻他千百度2）实验和探索：示爱、情书3）加强阶段：约会、牵手4）融洽阶段：魂牵梦绕、难舍难分5）盟约阶段：领证分析：目前三十一页\总数四十九页\编于十二点周哈利窗模型（沟通风格评价）盲区开放区未知区隐藏区自己不知道自己知道对方知道对方不知道未暴露二是缩小盲区，扩大开放区提高沟通的有效性一是缩小隐藏区，扩大开放区沟通风格类型1、自我克制型（双盲区）2、自我保护型（隐藏区）3、自我暴露型（盲区）4、自我实现型（开放区）沟通环境举例：上级，同级，下级目前三十二页\总数四十九页\编于十二点第三节领导行为及其理论一、领导的活动与角色㈠领导者与管理者分析表4-3领导者与管理者的区别（二）经理角色分析分析表4-4明茨伯格的经理角色人际关系类角色、信息类角色、决策类角色目前三十三页\总数四十九页\编于十二点管理心理与组织行为心理&行为个体团队领导如何测量研究差异对我们工作有什么用？什么是人的个体差异？人的个体差异有哪些？目前三十四页\总数四十九页\编于十二点目前三十五页\总数四十九页\编于十二点目前三十六页\总数四十九页\编于十二点经理人角色亨利.名茨伯格：三类十种经理人人际关系类信息类决策类挂名首脑联络员领导者监听者传播者发言人企业家障碍处理者谈判者资源分配者目前三十七页\总数四十九页\编于十二点二、领导特质、风格及其权变因素㈠谁成为人：领导的特质：自信远见表达能力坚定信念创新激进敏感目前三十八页\总数四十九页\编于十二点1、领导行为风格的确定

高关怀低结构高结构高关怀低关怀低结构低关怀高结构结构维度：关心生产关怀维度：关心人际人事你的领导是什么类型？㈡如何领导：领导的行为和风格目前三十九页\总数四十九页\编于十二点2.领导行为的权变理论权变思路：£=f(a,b,c……)费德勒的权变模型领导情境理论路径-目标理论参与模型

目前四十页\总数四十九页\编于十二点费德勒的权变模型特点：把领导情境（领导者与被领导者关系、任务结构、领导者职权）作为权变量。思路：三个步骤1）确定领导者行为风格：“LPC”问卷2）确定领导的具体情境：3）确定领导风格与具体情境是否匹配：预测领导效果费德勒的研究结论：在非常有利或非常不利的情境下，“工作取向”的领导都会比“关系取向”的领导更有效；“关系取向”的领导在中等有利的情境中工作绩效会更好。目前四十一页\总数四十九页\编于十二点领导情境理论特点：把下属的成熟水平作为一个权变量。启示：对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式。工作成熟度心里成熟度有能力无动机有能力有动机无能力无动机有动机无能力领导行为有效性的目前四十二页\总数四十九页\编于十二点路径-目标理论特点：以下属控制以外的环境因素及下属个人特征为权变量理论：领导如何帮助下属清楚实现目标过程（路径）中的各种障碍和危险，使下属的“旅途”更为顺利。四种领导行为：1、指导型：结构维度2、支持型：关怀维度3、参与型：一起干4、成就导向型：为下属设定挑战性目标领导行为有效性的目前四十三页\总数四十九页\编于十二点参与模型特点：规范化（提出不同情境下的不同规则，供决策者决定下属的参与形式与程度）内容：五种领导风格和12项权变因素。P127目前四十四页\总数四十九页\编于十二点三、领导理论中的新观点（一）情商与领导效果1、情商：一般而言，控制情绪的能力。2、情感智力因素：自我情绪认知、情绪控制、自我激励、认知他人情绪、处理人际关系能力（二）领导替代论：实质，“领导不是万能的”，“下属的力量”（三）领导技能和职业发展计划：培养领导。管理学观点：情感智力与工作绩效成正比目前四十五页\总数四十九页\编于十二点优秀领导者必须具备的情