九招致胜课件完整版

Internal九招制胜小组讨论题目：结合您目前所在代表处，思考销售人员的角色定位？形式：小组讨论输出：结论时间：10分钟营销技能现状分析表（2007年7月）可信赖咨询顾问营销阶段的发展变化销售人员技能说服者价格/投标问题解决者ROI（投资回报）销售方－展示产品客户决定购买Phase1销售方－传递价值咨询方法Phase2影响商业决策过程能力对问题诊断能力设计、实施解决方案能力Today成为客户业务提升的不可或缺的宝贵资源市场的变化高低客户成熟读具备营销技能设备销售（TRX、MSCetc）用户增长快业务的增长（MMS,彩玲etc）用户增长放缓市场成熟度高低客户关系咨询/代理最低价格影响供应商选择标准价值货币化&降低运作成本可信赖的商业顾问运营商的绩效改善应该具备的营销技能成为咨询顾问需要具备的能力可信赖的咨询顾问了解客户业务能力解决客户问题能力客户关系管理能力实现销售业绩能力培训目标学员收益：提升跨国运营商、跨区域大项目运作方法和技能；提高甄别客户需求和准确传递华为价值的能力；了解竞争环境中与友商博弈的方法；有效发挥销售团队内部组织协调运作能力；课程结构、内容要点第一招：解读客户KPI第四招：识别客户需求第七招：影响供应商选型第五招：竞争对手分析第八招：呈现价值第二招：客户关系管理第三招：发展教练第六招：差异化营销方案制定第九招：项目运作☆☆☆☆第一招：解读客户KPI第一招：解读客户KPI第四招：识别客户需求第七招：影响供应商选型第五招：竞争对手分析第八招：呈现价值第二招：客户关系管理第三招：发展教练第六招：差异化营销方案制定第九招：项目运作☆☆☆☆解读客户的KPI运营商发展战略投资领域关键职位KPI运营商生存环境与供应商关系成功要素业务设计组织架构解读客户的发展战略战略是迫于生存环境的一种选择。战略匹配是成为“合作伙伴”的关键因素之一。投资领域业务范围组织架构1.2.3.4.分析机会匹配华为战略发展内部渠道网站内部刊物年报教练友商…….外部渠道行业刊物咨询报告股东大会分析师大会投资人大会…….信息渠道建立发展战略机会点分析了解战略匹配市场目标、销售目标、竞争目标作战沙盘解读KPI总体战略的指导下，分解到不同职位的侧重点不一样。了解不同职位的KPI，可以：了解该职位的关注点和压力发掘机会；找寻合适的价值呈现方式。。。。。。发展战略影响职能体现在职位KPI解读KPICEOCTOCMOCFOCOO1.2.3.4.CxO商业目标战略规划扩张…风险管理BD运营营销研发中心实验室网规网络建设运维实验室采购研发中心………服务和维护技术网络设备系统解决方案业务和应用运营战略机会点分析关键职位业务设计职能侧重点各职位的KPI权重财务类指标服务/运营类指标员工管理类指标CEOCMOCTOHR102070603010104050305020解读投资计划固定资产投资/运营收入（CMCC）固定资产投资/EBITDA（CMCC）固定资产投资额度相对于盈利能力的协调性基本是一致的。分析投资领域，把握机会点、与业界标竿比较，分析市场特点，掌握发展规律。与供应商的关系采购形式改变定价不定量？定量不定价？供应商平衡独家多家共存网络地位与供应商的关系引入新供应商成本因素？交付因素？创新因素？服务质量？经营环境发生改变，会对供应商提出新的挑战。解读成功要素成功要素

差异化？成本？速度？规模？供应商营销方式投标业界领导者解决方案战略合作伙伴主流供应商地位多接口的联合体改进客户的业务状况客户财务收支平衡总成本降低（TCO）咨询服务检验投资和收入比(ROI)系统集成解决方案（风险共担）共同利益(ERSSION、IBM,GE)永远是基石“每天、每个层面”信任和理解可以占有客户大部份时间客户关系平台价格取向的领导者低成本的运作(Wal-Mart,Dell)业绩稳固增长领导者持续创新性影响RFQ/RFP

(Intel)小结：解读客户的KPI运营商的发展战略运营商的投资计划关键客户（KPI）运营商主要成功因素CEOCFOCTOCXO….….《解读客户KPI数据分析表1－1》案例演练一任务：1、成立项目组，熟悉项目背景，确定项目组人员分工；2、根据手册中《解读客户KPI数据分析表》做好客户拜访前的策划；3、客户拜访；输出：1、将拜访中所了解到的项目信息和客户关键职责KPI填充在表格中；2、分享你小组的结果。第二招：客户关系管理第一招：解读客户KPI第四招：识别客户需求第七招：影响供应商选型第五招：竞争对手分析第八招：呈现价值第二招：客户关系管理第三招：发展教练第六招：差异化营销方案制定第九招：项目运作☆☆☆☆SuppilerRelationshipsaleLittletransferofinformationFewdeeprelationshipsOSOSPartnershipStrategicMutualaccomodation

(bothpartieschange)BothsharebenefitBoundariesarealteredSomebusiness

systemelementsare

mergedStrategicsaleAgreementover

continuedinteraction

Schangesto

accomodateOStrongrelationshipsTheChallengeOSVendornotransferofinformationnodeeprelationships客户关系发展模型OS客户关系发展模型OperatorSupplyOperatorSupplyTransactionbasedsingularrelationshipinterfacePartnershipbasedIntegratedprocessesrelationship客户关系平台构建市场目标、销售目标、竞争目标关键客户关系组织客户关系普遍客户关系关键客户关系关键客户关系关键客户关系制定公关计划Level3:战略合作伙伴(strategy/organization)Level2:

业务(提高组织业务运作绩效)Level1:

专业化(提高个人业绩,

指导其成功）娱乐,礼物,运动

、出国参观

(培训/调研)个人交往

(家庭/运动指导)“帮助实现客户认为最重要的事”成为运营商的战略合作伙伴风格距阵图L领导型E检查型F跟随型I施加影响型任务直接被动关系态度客户了解您公司的情况，并向他人宣传您公司创造的价值。客户愿意提出看法和建议，甚至会寻找一些方法，使您公司的竞争对手处于不利地位重视客户认可您公司出色的品牌，他们喜欢与您公司建立关系。但是他们可能不会积极地向组织内的其他人宣传您公司。客户没有偏好。他们把您公司看作是一种可选择的方案，根据您公司提供方案对他们是否合理来形成自己的意见。客户知道您公司的成功（项目）会损害他们的切身利益。因此他们会帮助您的对手使您的公司在竞争中处于不利的地位。接受商品威胁小结：客户关系平台CEOCFOCTOCXO领导风格类型判断需求担心关系购买客户公关活动关系评价评估《关键客户关系评估表2－1》案例演练二任务：1、结合《关键客户公关活动表》内容做出公关活动的策划；2、拜访客户；输出：1、将客户承诺参加的你公司安排的公关活动内容，填写在表格中；2、将所拜访客户的风格类型和解读内容填写在《客户领导风格类型评估表》中；2、分享你小组的结果3、客户方给出对厂家的评价。课程结构、内容要点第一招：解读客户KPI第四招：识别客户需求第七招：影响供应商选型第五招：竞争对手分析第八招：呈现价值第二招：客户关系管理第三招：发展教练第六招：差异化营销方案制定第九招：项目运作☆☆☆☆“谁”可以成为教练退休的CXO投资银行咨询公司合作伙伴&友商电信管理机构运营商组织内部如何发展教练？政府、使馆“谁”具有影响力风格态度发展教练，关注职位不高，影响力很大的客户，帮助他成功成为职位高的人。发起者－提出和要求购买设备和服务的客户。运营商内部或外部的客户。使用者－运营商内部将使用产品和服务的客户，在许多场合，使用者首先提出购买建议，并协助确定设备规格。影响者－指影响购买决策的客户，他们常协助确定设备规格，并提供方案评价的情报信息，作为影响者，技术人员尤为重要决定者－指一些有权决定产品要求和/设备厂商的客户。批准者－指有权批准决定者或购买者所提方案行动的客户购买者－指正式有权选择供应商并安排购买条件的客户，购买者可以帮助制订产品规格，但主要任务是选择厂家和交易谈判。在较复杂的购买过程中，购买者中也包括高层管理人员一起参加交易谈判。控制者：他们是有权阻止销售人员与运营商内部成员接触的人。比如，代理、接待员和电话接线员可以阻止销售人员与客户和决策者接触。建立关系网络级别和职能主题相关性共同利益相关行为状况良好的关系地理位置的便利性评标委员会

客户的关系网络图米切尔•拉维尔办公室供应商桑德拉•布莱特银行经理苏•哈代同事埃里克•哈代苏的父亲克里斯•福克斯小艇船船主埃德•托马斯老板伊丽莎白姐姐菲利浦•墨菲邻居学校乔•布朗经理XYZ公司12个月内退休扶轮社/极球俱乐部何处遇见？比尔•霍维斯朋友兴趣是……其他信息住在……拥有大船斯库巴潜水1998年圣诞节宴会1.家庭3.同事5.客户7.俱乐部成员9.建议者（银行、保险，等等）2.朋友4.建堂6.供应商8.邻居10.学校/学院/教育客户XX小结：发展教练Paul客户关系责任人2客户关系责任人1与我们亲密度(1-5)影响力(1-5)职权(1-5)客户职权影响力+-+-iiiviiii关注！亲密度影响力+-+-iiiiiiiv《发展内部教练评估表3－1》课程结构、内容要点第一招：解读客户KPI第四招：识别客户需求第七招：影响供应商选型第五招：竞争对手分析第八招：呈现价值第二招：客户关系管理第三招：发展教练第六招：差异化营销方案制定第九招：项目运作☆☆☆☆客户需求纬度商业目标国际扩张战略规划风险管理营销BD网规运营运维研发中心实验室质量管理网络建设采购客户高层次需求客户基础需求Maintenances/Services(服务和维护）Technique(技术）NetworkEquipment(网络设备）E2ESystemSolution(系统解决方案）Service(业务和应用）Operation（运营）Strategy（战略）正确理解需求需求的二重性：客户需求=问题(本质)+客户的解决方案(表象)？正确理解需求听懂理解应用实施规划开发传统的需求管理客户的问题客户的解决方案理解形成华为解决方案争论(PK)最终解决方案规划开发应用实施正确的需求管理？客户需求纬度技术设备业务网络系统运营战略商业目标战略规划扩张…风险管理BD运营营销研发中心实验室网规网络建设运维实验室采购研发中心………客户的问题客户的解决方案理解形成华为解决方案争论(PK)最终解决方案规划开发应用实施正确的需求管理关注点：企业利益个人利益小结：需求分析客户提出的问题问题的本质利益相关人客户的解决方案我们引导的方案最终解决方案客户对方案的评价《客户需求分析评估表4－1》课程结构、内容要点第一招：解读客户KPI第四招：识别客户需求第七招：影响供应商选型第五招：竞争对手分析第八招：呈现价值第二招：客户关系管理第三招：发展教练第六招：差异化营销方案制定第九招：项目运作☆☆☆☆

竞争对手分析主要竞争对手分析工具方法竞争态势矩阵雷达图竞争战略三角模型技术技术及解决方案X-FILE现网份额分产品现网份额统计客户关系关键决策链、关系矩阵商务、融资历史价格、报价策略、配置清单交付历史交付情况增长情况分产品增长趋势市场活动市场营销活动动态政府关系政府关系及影响力客户满意度客户抱怨及投诉运作与资源运作模式、资源投放能力SWOT分析盈利模式分析利器－软肋模型利器客户需求我们的优势强调我们的弱项弱化丑化对手的劣式对手的强项压制软肋案例：S国翻身仗应采用何种攻/防策略？合作/压制/跟随/共存……竞争地位动态变化进攻：善于把握客户关系消长的机会窗防守：避免麻痹大意VendorSupplierStrategic

supplierPartnerVendorSupplierStrategic

supplierPartnerCompetitorHuawei小结：竞争对手分析设备厂家采用技术网络份额关系对比交付情况价格融资客户对其不满意点阿尔法贝塔伽马德尔塔《竞争对手基本数据分析表5－1》课程结构、内容要点第一招：解读客户KPI第四招：识别客户需求第七招：影响供应商选型第五招：竞争对手分析第八招：呈现价值第二招：客户关系管理第三招：发展教练第六招：差异化营销方案制定第九招：项目运作☆☆☆☆差异化客户为什么购买我们的产品?列出产品所有的好处为什么购买我们的产品而不是竞争对手的?列出所有差异点带来的好处（相对于最有威胁的竞争对手！－利器）应该记住什么是最重要的和最有价值的差异点?把最有价值的1－2个差异点准确传递给客户差异化体现？举例：差异化营销方案制定独特/唯一性110110

与竞争对手区分对比，评估我司卖点的独特性，并按照差异等级评分。Scale:1-10针对客户需求，评估我司卖点给客户带来的价值，并按照差异等级评分。Scale:1-10价值卖点a卖点g卖点e卖点h卖点b卖点c我们的卖点要求进入绿色区域才能成为利器。差异化营销方案制定★■？？？？？〓※＊●※■问题与挑战差异化营销方案制订对手分析实现销售标准品牌营销价格服务技术业务网络战略客户偏好小结：差异化营销方案制定设备厂家目前份额关系对比资源对比客户对其不满意点行动计划总结ABCDE《差异化营销方案制定一览表6－1》课程结构、内容要点第一招：解读客户KPI第四招：识别客户需求第七招：影响供应商选型第五招：竞争对手分析第八招：呈现价值第二招：客户关系管理第三招：发展教练第六招：差异化营销方案制定第九招：项目运作☆☆☆☆把握项目运作流程和节奏运营商设备采购流程供应商设备销售流程了解、引导客户需求客户关系拓展投标合同谈判交付回款项目总结产品技术、方案引导信息收集市场培育评估问题机会制定目标选择供应商认证发标合同谈判工程实施项目评估制定产品规格标书项目的引导期，往往需要从运营商评估问题机会开始。成为合作伙伴评估问题/机会需求说明制订标书、招标寻找供应商征求建议书供应商选择谈判采购绩效评估PartnerStrategicSupplierSupplierVendor影响运营商选型经验和研究表明进入A类的供货商有90％的赢得合同的机会.B类和C类被用来作为比较和价格谈判!在正面公开竞争中很难赢得A类的供货商地位!CustomerRequirementsCompany

ACompany

BCompany

C____________________________________________________________________________________ColumnFodder–Gettherefirst.Settherequirements.BecomeColumnA–“如果我们不能同客户一起影响其对供货商的选型，我们就会有90％的可能丢掉合同”—IBM小结购买阶段项目类型新建重新选型扩容1.问题识别是可能否2.需要说明是可能否3.产品规格是是是4.寻找供应商是可能否5.征求建议书是可能否6.供应商选择是可能否7.常规订购是可能否8.绩效评价是是是《影响运营商选型一览表7－1》课程结构、内容要点第一招：解读客户KPI第四招：识别客户需求第七招：影响供应商选型第五招：竞争对手分析第八招：呈现价值第二招：客户关系管理第三招：发展教练第六招：差异化营销方案制定第九招：项目运作☆☆☆☆价值呈现要点Multi-VendorStrategyMapTM’－＋＋＋＋＋＋＋＋－－＋＋－＋－－－＋＋MultipleVendorsO&MPressureNetworkQualitySatisfiedCustomerRevenueProfit’Vendor’sServiceQualityEquipmentCapitalCostPricingCompetitiveness－－＋＋＋＋＋＋O&MExpenditureTCO＋＋＋＋ServicesProvisionAbilityM&SExpenditure＋＋＋＋＋＋－－－－＋＋＋＋－－＋＋－－－－－－＋＋＋＋MultipleVendors绿色环：COO关心；红色环：CFO/CTO关心；蓝色环：CMO/