管理学重点复习资料

PAGEPAGE30Gdou管理学重点复习资料一、名词解释1、领导领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素：（1）领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。2、管理管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含了以下五个观点：（1）管理的目的是为了实现预期目标。（2）管理的本质是协调。（3）协调必定产生在社会组织之中。（4）协调的中心是人。（5）协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。3、管理者的角色根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：（1）人际角色：包括代表人角色、领导者角色、联络者角色。（2）信息角色：包括监督者角色、传播者角色、发言人角色、（3）决策角色：包括企业家角色、干拢应对者角色、资源分配者角色、谈判者角色。4、在管理上与国际接轨就是要加入遍及全球的世界级采购生产系统，拓破地区和国界，尽可能多地获取差别利益。为此就必然要求消除管理上的阻隔，形成管理上的共同语言和方法，管理的国际化是经济全球化发展的必然趋势。5．目标管理目标管理是一种程序和过程，是一个全面的管理系统，即组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。目标管理能够很好地体现员工参与管理，此由德鲁克提出，经由其他一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍受用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。6．管理幅度又称控制幅度，是指一名主管所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。科学合理的管理幅度没有统一的标准，它取决于管理机构的合理程度以及物质设备和技术水平的先进程度，并与管理层次密切相关。一般说来，决定组织管理幅度宽窄的主要因素有三个方面：（1）管理者与被管理者的性格、知识、专业、技能、才干、精力、经历、经验、习惯，性别、年龄、动机、作风等。（2）组织的正式规定，如规章、制度、规划、计划、程序、纪律、责任、待遇、惯例以及技术设备、氛围、人际关系、权力的集中程度等。（3）社会的总体发展水平、社会对组织的需求、社会道德风尚和意识形态以及与组织有关的家庭或家族意志等。7．管理层次也称为管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理层次是以人类劳动的垂直分工和权力的等级属性为基础的。因此，管理层次的划分，不但取决于组织劳动分工的需要，而且取决于组织权利构成的需要。不同的行政组织其管理层次的多寡不一，但多数可以分为上、中、下三级或者高、中、低、基层四级，但无论那一种层次组建方式，其上下之间都有比较明确和严格的统属关系，都是自上而下的金字塔结构。一般说来，组织结构比较偏重组织的总目标、原则、决策、协调、监督等方面的事务，因而人数和机构相对较多。从这个意义上，行政事务的性质与管理层次的高低成正比。8、风险型决策风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。9、不确定型决策不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。10．追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。与原有的政策决策相比，追踪决策大致有四个特点：（1）回溯分析。追踪决策是在政策执行过程中的决策，其目的是为了对原政策实施中所产生的偏差进行纠正，或如人们称之的“扬弃”。（2）非零起点。追踪决策不是从原政策问题的提出为起点，而是以选择一个适当的改变了的主客观条件为起点。（3）双重优化。追踪决策所得出的政策方案既要比原政策好，又要是若干新选的备扦方案中的“满意解”。（4）心理效应。追踪决策要对原政策进行修正，必然会对各方面产生心理上的影响。11、头脑风暴法头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。其创始人是英国心理学家奥斯本，他为该决策方法的实施提出了四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应为1～2小时，参加者以5～6人为宜。12、德尔菲技术这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。运用这种技术的第一步是要设法取得有关专家的合作。然后把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计。在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。运用该技术的关键是：（1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。（2）决定适当的专家人数，一般10～15人较好。（3）拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。13．帕金森定律一种企业管理定律。英国著名历史学家诺斯古德•帕金森通过长期调查研究，写出了一本《帕金森定律》的书。他的书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。14．非正式组织指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力；维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。15．职业生涯指一个人一生连续担负的工作职业和工作职务的发展道路。职业生涯设计要求你根据自身的兴趣、特点，将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，可以最大限度地实现自我价值。职业生涯设计实质上是追求最佳职业生涯的过程。设计步骤为：（1）了解自己。你需要审视自己、认识自己、了解自己，并做自我评估。详细估量内外环境的优势与限度，设计出自己的合理且可行的职业生涯发展方向，通过对自己以往的经历及经验的分析，找出自己的专业特长与兴趣点。（2）清楚目标，明确梦想。确立目标是制定职业生涯规划的关键，有效的生涯设计需要切实可行的目标，以便排除不必要的犹豫和干扰，全心致力目标的实现。（3）制定行动方案。有效的生涯设计也需要有确实能够执行的生涯策略方案，这些具体的且可行性较强的行动方案会帮助你一步一步走向成功，实现目标。（4）开始行动。16．权变理论（1）又称情景理论。权变理论的基本观点是，有效的领导方式取决于权变因素（情景因素），即一种具体的领导方式不会到处都适应，在特定的情景下，应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E=f（L，F，S），其中：E——领导的有效性；L——领导者；F——被领导者；S——环境；f——函数关系。（2）主要有三种代表性的权变领导理论：①菲德勒的权变理论。②领导的生命周期理论。③途径-目标理论。17．归因理论（1）所谓归因理论，就是人们用来解释自己或他人行为因果关系的动机理论。美国心理学家韦纳认为，一般地说，人们常把自己的成功或失败归结为个人能力、努力程度、任务难度和运气四个因素。学习动机是引起、维持和推动学生进行学习活动的内在动力。归因理论研究发现，个体对成功或失败的归因分析广泛影响着他们后来行为的动机。不同的归因方式，对个体所产生的效应极不相同。（2）归因理论最初是在研究社会知觉的实验研究中提出来的，但以后随着对归因问题研究的深入和发展，归因理论所研究的内容也逐渐超出了社会知觉的范围。概括起来，归因理论主要研究以下三个方面的问题：一是对人们心理活动的归因，即人们心理活动的产生应归结为什么原因；二是对人们行为的归因，即根据人们外在的行为和表现对其内在的心理活动的推论，这是社会知觉归因的主要内容；三是对人们未来行为的预测，即根据人们过去的行为表现预测他们以后在有关情景中将会产生什么行为。18．熊彼特关于创新的定义熊彼特在其1912年出版的《经济发展理论》一书中，首次使用了创新一词，他将创新定义为“新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素的新组合”。他认为，创新包括以下五种情况：（1）引入一种新产品。（2）采用一种新生产方法。（3）开辟一个新市场。（4）获得一种新原材料或半成品供应来源。（5）实现一种新的工业组织形式。19、组织文化组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。20、权力作为政治、社会学、领导科学等多学科研究的共同课题，“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权（或称法定权）。专长权是指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响力；个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力；制度权是与管理职务有关、由管理者在组织中的地位所决定的影响力。21、能力考评能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。22、彼得现象英国幽默大师劳伦斯·J·彼得曾经发现“在实行等级制度的组织里，每个人都崇爬尚爬到能力所不逮的层次”。他把自己的这个发现写成了著名的《彼得原理》一书。由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。23、贡献考评贡献考评是指考核和评估管理人员一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度，即：评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。24、效果效果是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。例如，有的企业生产的产品虽然质量合格，但它不符合社会需要，在市场上卖不出去，积压在仓库里，最后甚至会变成废弃物资，这些产品是不具有效益的。所以，只有那些为社会所接受的效果，才是有效益的。25、效率效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。但在实践中，效益与效率并不一定是一致的。例如，企业花费巨额投资增添技术设备来提高生产率，如果实际结果使单位产品生产的物化劳动消耗的增量超过了活劳动的减量，从而导致生产成本增加，就会出现效率提高而效益降低的现象。26、效益效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同的角度去考察，即社会效益和经济效益。两者既有联系，又有区别。经济效益是讲求社会效益的基础，而讲求社会效益又是促进经济效益提高的重要条件。两者的区别主要表现在，经济效益较社会效益直接、明显；经济效益不可以运用若干个经济指标来计算和考核，而社会效益则难以计量，必然借助于其他形式来间接考核。管理应把讲求经济效益和社会效益有机结合起来。27、预算控制预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。28、比率分析比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。29、损益控制损益控制，顾名思义是根据企业或企业中独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法。企业的损益表中列出本期间内企业各类活动的收支状况及其利润。30、亲自观察控制管理人员不凭借其他手段而直接通过在现场观察业务执行情况，以了解第一手资料并采取纠正措施。这是一种最直接、最简单的控制方法，它有着其他控制方法所不能替代的优点。管理人员亲自观察不仅具有监督和指导功能，更重要的是具有激励功能。31、报告分析法是指利用第二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。报告分析法的关键在于报告内容的真实性、准确性，报告形成的扼要性、可读性，以及报告时间的及时性。要保证报告以上的特性，必须要有良好的制度和文化基础。二、简答题1、简述具有代表性的关于管理定义的几种观点。（1）管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。这是由现代管理理论的创造人法国实业家法约尔于1916年提出的。（2）管理是指通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。（3）管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。（4）管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。（5）管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。（6）管理也是社会主义教育。这是毛泽东在1964年提出的观点。（7）管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得·德鲁克教授提出的观点。（8）管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出的。（9）管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。这就是许多系统论者所共有的观点。2、简述管理活动最基本的职能。许多新的管理理论和管理管理一再证明：计划、组织、领导、控制、创新是一切管理活动最基本的职能。（1）计划：就是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”（2）组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。这就是管理的组织职能。组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。（3）领导：计划与组织工作做好了，也不一定能保证组织目标的实现，因为组织目标的实现要依靠组织全体成员的努力。这就需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。（4）控制：控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。纵向看，各个管理层次都要充分重视控制职能；横向看，各项管理活动、各个管理对象都要进行控制。（5）创新：创新职能与上述各种管理职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。各项管理职能的相互关系。每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。3、简述管理者的技能。根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能。（1）技术技能：是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。如监督会计人员的管理者必须懂会计。（2）人际技能：是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。（3）概念技能：是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。4、简述管理活动、管理思想和管理理论的关系。（1）管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验。（2）管理思想是管理理论的源泉，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论。（3）管理理论对管理活动有指导意义同时又要经得住管理活动的检验。5．简述管理的基本方法。管理的基本方法主要包括：（1）法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。法律方法具有严肃性、规范性、强制性等特点。（2）行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。行政方法的主要特点是权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性、稳定性。（3）经济方法是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济利益之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。经济方法具有利益性、关联性、灵活性、平等性等特点。各种经济手段，主要包括价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款等手段。（4）教育方法是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动，教育是管理的基本方法之一，社会主义教育的方法是劳动群众自我完善和发展的一种有计划的活动，是加强社会主义精神文明建设的客观需要。教育方法的主要内容有：①人生观及道德教育。②爱国主义和集体主义教育。③民主、法制、纪律教育。④科学文化教育。⑤组织文化建设。6．简述管理的基本原理。管理的基本原理主要包括：效益原理、系统原理、人本原理和责任原理。（1）效益原理。①效益的概念。效率是指资源的投入与产出的比率。效果是指实现预定的目标，即取得预定的有效成果。当管理者实现了预定的目标，我们就可以说，他的工作是有效果的。效益是资源投入与有效产出的比率。在管理过程中，管理者力求以最小的资源投放，取得最大的有效成果，这就是管理的效益原则。②运用效益原理的原则。原则是行事所依据的法则或标准，在管理过程中遵照效益原理行事，要遵循价值原则。（2）系统原理。①所谓系统，是指由相互联系、相互作用的若干部分构成的具有特定功能的有机整体。②系统的基本特性有：集合性、相关性和特定性。③运用系统原理的原则。（3）人本原理。①人本原理就是指一切管理活动要以人为中心，以调动人的积极性及发挥和提高人的创造力为根本。②运用人本原理的原则有能及原则、动力原则和行为原则。（4）责任原理。①责任原理就是组织在合理分工的基础上，明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。②运用创新原理的原则。明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。7、何谓矩陈阵组织？它有何特点？如何运用之？（1）矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。（2）矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可以促进各个部门的协调和沟通。但由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。（3）矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。8．简述集权与分权的关系。（1）集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。集权是指将决策权限尽量集中于组织上层，而分权则将决策权限分散于组织下层，集权和分权的关系不是二者必居其一的关系，因为集权和分权都不是绝对的，而是相相辅相成的。任何组织既需要集权，又需要分权，所以，集权和分权问题的关键在于分权的程度。这一程度可以从两个方面加以把握：一是分散决策项目的多少，分散决策项目越多，分权程度越高；二是分散决策的自由度，即指是自主决策，还是必须上报征得上级同意。（2）客观地说，集权和分权各有利弊。集权的优点是政令统一，上下左右行动协调，但也存在三个方面的缺陷：一是所有事项都须征得上级许可，决策周期长；二是缺乏第一手材料，决策科学性差；三是排除下级对决策的参与，使下级有一种遭冷落的感觉。分权的优点是决策快速、职工参与意识强，但也存在协调困难等缺陷。（3）总之，集权和分权都存在一个度的问题。这个度又受制于许多具体因素，诸如企业工作性质、组织战略、企业规模、企业传统等。9、如何理解集权与分权的相对性？（1）集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。（2）集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。（3）所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分多一点，何时又需要较多的分权。10．简述管理层次与管理幅度的关系。（1）管理层次，也称组织层次，是描述企业纵向结构特征的一个概念。如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次；如果从构成企业纵向结构的各级领导职务来定义，管理层次就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。管理层次从表面上看，只是组织结构的层次数量，但其实质乃是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次将担负不同的管理职能。（2）管理幅度，也称管理跨度，是指一名领导者直接有效领导的下级人员的人数。例如，经理直接领导多少名副经理和科长；副经理直接领导多少名科长和车间主任；车间主任直接领导多少名班组长；班组长直接领导多少名生产人员。上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。从形式上看，管理幅度仅仅表示了一名领导人直接有效领导的下级人员的人数，但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的管理业务，所以，管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。尽管领导者可通过授权，放手让下级在职权范围内自主管理，但毕竟不能不过问下级的任何工作。因此，管理幅度的概念本身就表明，它既同人（包括领导者和下属）的状况有关，也同业务活动的特点有关。11．简述影响管理幅度的因素。由于组织规模既定时，管理层次的多少取决于管理幅度的大小，因此确定有效的管理幅度就是关键。一般来说，有以下因素影响有效管理幅度的大小：（1）工作能力。如主管工作能力强，则可缩短占用时间，管理幅度可大些；如下属工作能力强，则可提高效率，管理幅度可大些。（2）工作内容和性质。高层主管的管理幅度较中层甚至基层小一些；下属工作的相似性强，管理幅度可大些；计划十分完善，管理幅度可大些；主管非管理性事务多，管理幅度要小一些。（3）工作条件。给主管配备了必要的助手，管理幅度可大些；有先进的信息技术、手段，管理幅度可大些；工作地点越接近，管理幅度可大些。（4）工作环境。环境复杂多变，管理幅度受限制；环境稳定，管理幅度可大些。上述所列并非影响管理幅度的全部因素。总之，要根据组织本身的特点来确定适当的管理幅度和相应的管理层次。12．领导的影响力来源有哪些？领导者的影响力就是领导者有效地影响或改变被领导者的心理或行为的能力。领导者的影响力可分为两大类：（1）权力影响力。是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。权力影响力形成的基础主要是：①奖励，即领导者因手中握有某种能满足别人需要的物质或非物质手段，从而形成对他们的影响力。②惩罚。当领导者具有能使下级不愉快甚至痛苦的手段，便可获得这种影响力，因为趋利避害是人之天性。③合法权是指领导者在正式组织中，按组织原则获取的职务权力，规定下属必须服从领导者的指挥与调遣而形成的影响力。权力影响力是领导者特有的影响力，也是领导者完成领导职能必须依赖的重要影响力。这种影响力的获得与职位和权力的获得是同步的，但其作用大小却与领导者是否具有第二种影响力及其强弱程度密切相关。（2）自然影响力，又称非权力影响力。是以领导者的品德、才能、学识等因素为基础而形成的。①品格。领导者的品格主要包括道德、品行、人格、作风等，它体现在领导者的一言一行之中。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力。②才能。领导者的才能越高不仅会有助于胜任工作，完成任务，而且还能够使其在工作中不断创新。这种才能卓越的领导者就会使人们产生敬佩感，从而增加领导者的影响力。对领导者来说，决定自然影响力的才能主要是领导才能。如果这种才能越高，其他才能也不低，领导者的影响力就会更大。③知识。知识丰富的领导者，不仅可以提高领导能力，而且还容易与人接近，博得人们的信任，从而提高影响力。对于领导者来说，决定其影响力的首先是专业知识。④感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物（包括人）好恶倾向的内在反映。如果人与人之间建立了良好的感情关系，彼此便会产生亲切感，从而相互的影响力也就会增加。领导者与下属建立亲切的感情关系，同样，会极大地提高领导者的影响力。13．5W1H的主要含义是什么？（1）做什么：明确计划工作的具体任务和要求，明确每个时期的中心任务和工作重点。（2）为什么做：明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。（3）何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效地控制和对能力及资源进行平衡。（4）何地做：规定计划的实施地点或场所，理解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。（5）谁去做：规定计划由哪个主管部门负责。（6）怎么做：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用。14、评析马斯洛的需要层次理论。（1）马斯洛将需要分为五级：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。这几种需要的重要程度的层次结构。=1\*GB3①生理的需要：包括人体生理上的主要需要，即衣、食、住、行、医药等生存的基本条件。=2\*GB3②安全的需要：随着生理需要得到满足，继而就会产生高一层的需要——安全的需要。=3\*GB3③感情和归属的需要：包括友谊、爱情、归属等各方面的需要。=4\*GB3④尊重的需要：这类需要包括自尊和受别人尊敬。=5\*GB3⑤自我实现的需要：这是最高一级的需要。马斯洛认为这种需要就是“人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。（2）马斯洛的需要层次理论，虽然在发表后为不少人所接受，并在实际工作中得到了应用，但对它的层次排列是否符合客观实际还有许多争议，有人认为这一理论对人的动机没有完整的看法，没有提出激励的方法。它只说明了需要与激励之间的一般关系，没有考虑到不同的人对相同的需要的反映方式往往是不相同的。此外，这一理论也没注意到工作和工作环境的关系。15、简述双因素理论。双因素理论是一种激励模式理论，是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出来的。（1）保健因素：可以归纳为十项：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。（2）激励因素：可以归纳为六种：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。16、简述X理论和Y理论的主要观点。美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈于1957年首次提出了X理论和Y理论。（1）X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜观具有“压迫感”的创造性的困难工作。（2）Y理论的主要观点：人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人们愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。对比X理论和Y理论可以发现，它们的差别在于对工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按X理论来看待工人需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；如果按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。17、简述超Y理论的主要观点。洛尔施等人认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并据此提出了超Y理论。其主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。18、简述Z理论的主要内容。（1）美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内在研究分析了日本的企业管理经验之后，提出了他所设想的Z理论。Z理论认为，企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。（2）按照Z理论，管理的主要内容是：=1\*GB3①企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。=2\*GB3②上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。=3\*GB3③实行个人负责制。=4\*GB3④上下级之间关系要融洽。=5\*GB3⑤对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。=6\*GB3⑥相对缓慢的评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的考察，不以“一时一事”为根据对职工表现下结论。=7\*GB3⑦控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。19、简述“管理科学”理论的主要特点。（1）生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求行动方案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益。（2）使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法。（3）依靠计算机进行各项管理。企业经营范围的扩大，决策问题的复杂化，方案选择的定量化，都要求及时处理大量数据和提供准确信息。而这些只有借助计算机才能做到。（4）特别强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法模型。“管理科学”学派的主导思想是使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。20、简述“决策理论”学派的主要观点。（1）管理就是决策。西蒙等人认为，管理活动的全部过程都是决策的过程。确定目标，制定计划，选择方案，是经营目标及其计划决策；机构设计，生产单位组织，权限分配，是组织决策；计划执行情况检查，在制品控制及控制手段的选择，是控制决策。决策贯穿于整个管理过程。（2）决策分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策即按既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题，往往可制定一个例行程序，凡遇到这一类问题，就按照既定程序进行决策，如存贮问题的决策就属于程序性决策。当问题的涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理。对这类问题的决策就称为非程序性决策。如开辟新市场、增加新产品的决策就属于非程序性决策。21、简述新经济时代的主要特征。（1）信息化。信息技术（IT）产业的迅猛发展以及信息技术在各个产业和各种社会活动领域的广泛使用，正在迅速改变着整个世界的面貌。同样也在快速地改变着管理的面貌。（2）网络化。由信息技术集成的信息网络将引起人类交流、学习、工作、生产、贸易及生活方式的革命。从而把人类活动的时空距离大大扩展了，必将引起管理的革命。（3）知识化。创新知识成为经济发展的重要资源，知识经济使投资收益递增成为可能。（4）全球化。借助于信息网络的帮助，知识技术和经济在全球迅速流动，市场竞争成为全球竞争。企业、政府和其他各种社会组织都终将成为全球开放系统。22、简述管理原理的主要特征。（1）客观性：管理原理对管理实质及客观规律的表述。因此，它与管理工作中所确定的原则有严格区别。原则是根据对客观事物的基本原理的认识引申面来的，是人们规定的行动准则。而原理则是对管理工作客观必然性的刻画，原理之“原”即“源”，原本、根本的意思，原理之“理”即道理、基准、规律。违背了原理必然会遭到客观规律的惩罚，承受严重的后果，但在群体组织上不一定有某种强制反应。（2）概括性：管理原理是对包含了各种复杂因素和复杂关系的管理活动客观规律的描绘；或者说，是在总结大量管理活动经验的基础上，舍弃了各组织之间的差别，经过高度综合和概括而得出具有普遍性、规律性的结论。（4）稳定性：管理原理和一切科学原理一样，都是确定的、巩固的，具有“公理的性质”。不管事物的运动、变化和发展的速度多么快，这个确定性是相对稳定的。（5）系统性：管理原理是根据管理现象本身的有机联系，形成一个相互联系、相互转化的完整的统一体。管理的实质，简言之，就是系统内部，以人为本，通过确定责任，以达到一定的效益。23、什么是系统？系统有哪些基本特征？（1）系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。（2）系统的特征=1\*GB3①集合性：这是系统最基本的特征，系统是由各个要素结合而成的，这就是系统的集合性。=2\*GB3②层次性：系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。系统从总体上看，都有宏观和微观之分，而微观上，还有各种层次。=3\*GB3③相关性：系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系，就是系统的相关性。它一方面表现为子系统同系统之间的关系，另一方面，表现为系统内部子系统或要素之间的关系。24、简述系统原理要点。（1）整体性原理。指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。（2）动态性原理。系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种动运，系统的功能是时间的函数，因为不论是系统要素的状态和功能，还是环境或联系的状态都是在变化的，运动是系统的生命。（3）开放性原理。对外开放是系统的生命，在管理工作中，任何试图把本系统封闭起来与外界隔绝的做法，都只会导致失败。明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质能量和信息。（4）环境适应性原理。系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。这些与系统发生联系的周围事物的全体，就是系统的环境，环境也是一个更高级的大系统。如系统与环境进行物质，能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则说明这是一个有活力的理想系统。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策。（5）综合性原理。其包括的含义，一方面是系统目标的多样性与综合性。另一面是系统实施方案选择的多样性与综合性，就是说同一问题，可以有不同的处理方案，为了达到同样一个目标，有各种各样的途径与方法。25、与法律相比，伦理有哪些特征？（1）非强制性：伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性。（2）非官方性：伦理是约定俗成的，不像法律那样需要通过行政命令或法定程序来制定或修改。个人的伦理评判也无须官方的批准。（3）普适性：除了少数不具备行为意识的人（如精神病患者和婴幼儿），所有人都要受伦理的指导、调节和约束。法律只对违法者起作用。伦理则对包括违法者在内的一切人起作用。（4）扬善性：伦理既指出什么是恶的、不应该的，也指出什么是善的、应该的。它不仅对不符合伦理的行为予以批评、谴责，也对符合伦理的行为，尤其是高尚的行为，予以褒奖，鼓励。而法律一般只规定人们不应该如何行动，对不该却这样行动的人，予以惩罚。26、简述伦理与法律的关系。（1）伦理与法律不仅有前述的区别，也有一定的联系。伦理与法律在内容上相互渗透。伦理是不成文法律，法律是最低程序的伦理。伦理规范往往是法律制定、修改、废止的依据。许多法律起初只是伦理规范，后来随着问题严重和公众呼声的提高，这些伦理规范升格为法律。（2）伦理与法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理可以用来防范尚未发生的违法行为，而法律可以用来制止已经发生的违法行为。正是在这个意义上，我们才说，伦理、法律是调节和规范非经济组织的行为的两个必不可少的手段，伦理、法律、市场机制是调节和规范经济组织的行为三个必不可少的手段。27、简述伦理与效益的关系。（1）企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需要采取行动并付出一定的成本，在大多数情况下，这些成本短期内确实得不到补偿，这使得企业牺牲了一部分短期利益，但换来的却是多得多的长远利益。（2）伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持。尽管在伦理与效益的度量上存在一些困难，但大多数研究表明，在企业的伦理经营与长期效益之间有某种程度的正的相关关系。（3）周祖城对美国、日本、中国已被历史证明的、长期成功的优秀企业或企业家所做的个案研究表明，效益与伦理具有兼得的可能性。（4）厉以宁对效率与道德的关系有如下看法，“效率实际上有两个基础，一个物质技术基础，一个是道德基础。只具备效率的物质基础，只能产生常规效率。有了效率道德基础，就能产生超常规的效率。”这说明，效率与道德可以而且应当结合在一起。28、简述组织文化的基本特征。（1）组织文化的核心是组织价值观。（2）组织文化的中心是以人为主体的人本文化。（3）组织文化的管理方式是以柔性管理为主。（4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。29、简述组织文化的基本要素。（1）组织精神：一般是指经过精心培养而逐步形成为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本组织的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个组织的整体和精神风格，成为凝聚组织成员的无形的共同信念和精神力量。（2）组织价值观：是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有三个特点：=1\*GB3①调节性；=2\*GB3②评判性；=3\*GB3③驱动性。（3）组织形象：是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容。30、简述决策的特点。（1）目标性：任何决策都包含着目标的确定。（2）可行性：在决策过程中，决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。（3）选择性：决策的关键是选择。没有选择就没有决策。而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的各种方案。（4）满意性：决策的原则是“满意”，而不是“最优”。（5）过程性：在这一系列决策中，每个决策本身就是一过程。（6）动态性：作为过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。31、决策过程包括哪几个阶段。（1）识别机会或诊断问题。（2）识别目标。（3）拟定备选方案。（4）评估备选方案。（5）作出决定。（6）选择实施战略。（7）监督和评估。32、简述计划编制过程。（1）确定目标：是决策工作的主要任务。制订计划的第一步必须认识我们将要走向何方。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门各名成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。（2）认清现在：其目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，也即实现目标的途径。认清现在不仅需要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的精神，考察环境、对手与组织自身随时间的变化与相互间的动态反应。（3）研究过去：研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去的通向现在的一些规律。从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律，其基本方法有两种一为演绎法，二为归纳法。（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件：前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是关于我们所处的此岸到达我们将去的彼岸过程中所有可能的假设情况。（5）拟订和选择可行性行动计划：拟订和选择行动计划包括三个内容：拟订可行性行动计划、评估计划和选定计划。（6）制订主要计划：拟订主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述5W1H的内容。（7）制订派生计划：基本计划几乎肯定需要派生计划的支持。（8）制订预算，用预算使计划数字化。33、组织的基本结构形态有哪两种类型？各有何特点？管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。（1）扁平结构形态是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。其优点是：由于层次少、信息的传递速度快，从而可以使高层次尽快地发现信息所反映的问题，并恩尽义绝时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较少；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得自信，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。（2）锥型结构形态是管理幅度较少，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次：①不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真。②可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。③往往容易使计划的控制工作复杂化。组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。34、简述组织设计的原则（1）因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计首先必须考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，组织设计过程中必须重视人的因素。组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。（2）权责对等的原则。为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作的权力。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。权力大于工作的要求，虽能保证任务的完成，但会导致不负责地滥用，甚至会危及整个组织系统的运行。（3）命令统一的原则。“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。但是，这条重要的原则在组织实践中常遇到来自多方面的破坏。35、简述控制的基本原理。（1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。（2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。控制标准Z的值是不断变化的某个参数S的函数，即Z＝f（S）。（3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。36、一个有效的控制系统应具备哪些条件？（1）适时控制：企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已经非常明晰，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟。那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。（2）适度控制：是指控制的范围、程度和频度要恰好到处。=1\*GB3①防止控制过多或控制不足。=2\*GB3②处理好全面控制与重点控制的关系。=3\*GB3③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。（3）客观控制：控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。（4）弹性控制：企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。弹性控制通常与控制的标准有关。一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。37．有效的控制活动应注意哪些问题？答：控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以便有效地实现预定目标。但是，并不是所有的控制活动都能达到预期的目的。为此，有效的控制应具有下述特征。（1）适时控制：企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严惩程度的信息。如果等到偏差已经非常明显，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。（2）适度控制：是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题：①防止控制过多或控制不足。有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又能防止与组织成员国发生强烈的冲突，适度的控制应能同时体现这两个方面的要求。一方面，过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的创新精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响企业的效率；另一方面，过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，将会造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，不提供组织所需要贡献，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。控制程度适当与否，要受到许多因素的影响，判断控制程度或频度是否适当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化。此外，企业环境的特点也会影响人们对控制严历程度的判断。②处理好全面控制与重点控制的关系。任何组织都不可能对每一部门、每一个环节的每一个人在每一时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者再控制的问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。适度控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的问题。38、简述创新的类别。系统内部的创新可以从不同的角度去考察。（1）从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新。（2）从创新与环境的关系来分析，可将其分为消极防御型创新与积极攻击型创新。（3）从创新发生的时期来看，可将其分为系统初建期的创新和运行的创新。（4）从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新。39、简述创新职能的基本内容？（1）目标创新：在新的经济背景中，企业的目标必须调整为：“通过满足社会需要来获取利润”。至于企业在各个时期的具体的经营目标，则更需要适时地根据市场和环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一种创新。（2）技术创新：企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品的创新。（3）制度创新=1\*GB3①产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。=2\*GB3②经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。经营制度的创新应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。=3\*GB3③管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，分配制度的创新在于不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡。（4）组织机构和结构的创新：不同的企业，有不同的组织形式，同一企业，在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整。组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。（5）环境创新：就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新。市场创新主要是指通过企业的活动去引导消费，创造需求。成功的企业经营不仅要适应消费者已经意识到的市场需求，而且要去开发和满足消费者自己可能还没有意识到的需求。新产品的开发往往被认为是企业创造市场需求的主要途径。40、简述创新的过程。总结众多成功企业的经验，成功的创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段的努力。（1）寻找机会。企业内部存在着或出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。不协调为创造新提供了契机。（2）提出构想。敏锐地观察到了不协调现象的产生以后，还要透现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果；并在此基础上，努力利用机会或将威胁转换为机会。采用头脑风暴、特尔菲、畅谈会等方法提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次实现平衡的创新构想。（3）迅速行动。创新成功的秘密主要在于迅速行动。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。（4）坚持不懈。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此，创新者在开始行动以后、为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，决定不能半途而废，否则便会前功尽弃。创新的成功在很大程度上要归因于“最后五分钟”的坚持。41、简述熊彼特的创新理论。（1）经济学家熊彼特曾在《经济发展理论》中把创新定义为企业家的职能，并认为企业家之所以能成为企业家，并不是因为他拥有资本，而是因为他拥有创新精神并实际地组织了创新。（2）根据熊彼特的观点，一个国家或地区经济发展速度的快慢和发展水平的高低，在很大程度上取决于该国或该地区拥有创新精神的企业家数量以及这些企业家在实践中的创新努力。正是由于某个或某些企业家的率先创新、众多企业家的迅速模仿，才推动了经济的发展。（3）在熊彼特的理论中，创新是对“生产要素的重新组合”，它包括五个方面：=1\*GB3①生产一种新的产品；=2\*GB3②采用一种新的生产方法；=3\*GB3③开辟一个新的市场；=4\*GB3④掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源；=5\*GB3⑤实现一种新的工业组织。42、简述技术创新的内涵。（1）要素创新：主要包括材料创新和手段创新。=1\*GB3①在技术创新的各种类型中，材料创新可能是影响最为重要、意义最为深远的。材料创新的主要内容是寻找和发现现有材料、特别是自然提供的原材料的新用途，以使人类从大自然的恩赐中得到更多的实惠。=2\*GB3②手段创新主要指生产的物质手段的改造和更新。（2）产品创新：包括新产品的开发和老产品的改造。这种改造和开发是指对产品的结构、性能、材质、技术特征等一方面或几方面进行改进、提高或独创。它既可以是利用新原理、新技术、新结构开发出一种全新型产品，也可以是在原有产品的基础上，部分采用新技术而制造出来适合新用途、满足新需要的换代型新产品，还可以是对原有产品的性能、规格、款式、品种进行完善，但在原理、技术水平和结构上并无突破性的改变。（3）要素组合方法的创新：要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。=1\*GB3①工艺创新包括生产工艺的改革和操作方法的改进。=2\*GB3②生产过程的组织包括设备、工艺装备、在制品以及劳动在空间上的布置和时间上的组合。43、简述技术创新的源泉？美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成七种不同的创新来源：意外的成功或失败、企业内外的不协调、工艺过程的需要、产业和市场的改变、人口结构的变化、人们观念的改变以及新知识的产生等。三、论述题1、试述中国现代管理思想发展的趋势？（1）由国内管理向国际化管理转化。最近几年，中国进出口外贸总额以两位数增长的事实，足以说明中国经济正在走向国际化。中国管理的未来就是要学会在WTO框架下，在全球范围内优化配置资源。这是政府和企业共同的任务，政府要善于运用国际惯例，切实有效地在全球范围内保护本国企业的权益。企业则应学会对企业在全球可以利用的资源进行有效的管理。中国企业和各种社会组织的管理也要尽可能结合本国实际吸取外国先进的管理经验和方法为我所用，与国际接轨。（2）由科学管理向信息化管理转变。科学管理的任务在中国一些企业、组织和事业中尚未完成，但信息化管理对许多企业来讲已迫在眉睫。这就是中国管理的特色，中国利用后发优势，在信息产业和产业信息化方面正在实现跳跃式发展。信息化管理不仅在城市随处可见，并且正在深入偏远的农村。（3）由首长管理向人性化管理转变。目前一些领导所采用的管理方式，多半是专制独裁式的首长管理，即通常说的“人治”。彻底放下“官架子”，摈弃“个人说了算”的恶习，是中国各级管理者走向新时代，实行人本管理的首要任务。未来或者现代的管理者不应只为资本服务。管理者应当为本组织的所有相关利益者服务。在外资企业和私营企业蓬勃发展的今天和明天，实行人性化管理显得更加迫切而又任重道远。人性化管理的另一层面的含义是，管理者应更重视人力资源、人力资本的培养和使用。（4）由政府管理向民营化管理转变。民营化管理的正确含义是指一切经营单位均应按现代企业制度要求，建立法人治理结构，由法人代表及其聘用的专业人员负责经营决策和管理，政府首长及政府有关职能部门不再插手干涉企业的经营管理，包括主要领导干部的任用。（5）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变。企业或组织的边界愈来愈模糊，也愈来愈扩大，愈来愈清晰。传统意义上的企业或组织，围绕某种或多种产品进行研发、设计、试制、采购、加工、制造、装配、销售的综合性企业实体逐渐消失了。随着科学技术的进步，虚拟组织、虚拟公司愈来愈多。可以预言在未来的发展中，组织的虚似化将是一种必然的趋势，只是各个组织虚似化的程度和管理方式会各不相同。如何管理好这种开放式的虚似化组织，也将是21世纪摆在中国企业家面前的重大管理课题。2、试述目标管理的基本思想。目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的。我国企业于1980年初开始引进目标管理法，并取得较好的成效。（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也要依据这些分目标。3、试述组织分权的两个主要途径的内涵和区别。（1）制度分权，是在组织调计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。（2）制度分权与授权的含义不同，决定了它们具有下述区别：=1\*GB3①制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。=2\*GB3②制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织结构的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。=3\*GB3③分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。因此，制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权是不会收回。相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但授权并不意味着放弃权力。=4\*GB3④制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。（3）作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部分可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。4．有人认为应该严禁小道消息在组织内的传播。你对此有何评价。请解释。答：小道消息是组织内非正式沟通的一种表现，小道消息的传播对组织有不利的影响，但也有其积极的一面，管理者应该对小道消息的传播加以引导利用而非严格禁止。分析如下：（1）小道消息是以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动。其主要功能是传播职工所关心的和与他们有关的信息，他取决于职工的社会和个人兴趣、利益，与企业正式的要求无关。传播小道消息，进行非正式沟通，可以说是人们天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。因此，对依靠非正式沟通可以获得这种信息的环境，组织成员是会感到满意的。（2）传播小道消息的缺点表现在有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解；难以控制，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定，因而需要慎重对待。（3）小道消息的传播有以下优点：①信息交流速度较快。这是由于非正式沟通传递的信息都是与职工的利益相关的，而且没有正式沟通那种机械的程序。②信息比较准确。由于信息量大、覆盖面广，组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息。③沟通效率较高。小道消息一般是有选择地、针对个人的兴趣传播信息，正式沟通则常常将信息传递给本人不需要它们的人。④可以满足职工的需要，职工由正式沟通不能获得满足的需要可由此得到满足。非正式沟通能够发挥作用的基础是良好的人际关系。（4）对小道消息的传播应采取的立场与对策：①小道消息的传播是客观存在的，管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式。从以上对小道消息的传播优点的分析中就可以看出，小道消息的传播是一种很有效的沟通方式，能够与正式沟通方式相得益彰，管理人员应该充分认识到其重要性。②充分利用小道消息的传播为自己服务。例如在运用沟通激发冲突时要特别注意运用小道消息的传播来激发良性冲突。另外，小道消息的传播渠道效率高、信息准确，有效利用这种渠道必然会提高组织的运营效率。③对小道消息的传播信息中的错误必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。从小道消息的传播渠道中所获得的信息一般比较分散，当产生信息失真问题的时候，要有针对性地利用非正式方式加以解决。5、试述三种不确定型决策方法。（1）小中取大法。采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。（2）大中取大法。采用这种方法的管理对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。（3）最小最大后悔值法。管理者选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的生悔值（某方案在某自然状态下的后悔值＝该自然状态下的最大收益－该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。6、试述管理方格理论。管理方格理论是布莱克和穆顿提出来的。该理论可用一张方格图来表示，在这张图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每条轴划分为九个格，第一格代表关心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个方格图共有81个方格，每一个小方格代表一种领导方式。布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式。（1）9.1型方式（任务型）。只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。（2）1.9型方式（乡村俱乐部型）。与9.1型相反，即特别关心职工。持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果