组织设计与组织变革

组织职能【教学目标】了解组织的涵义、类型和组织工作的内容；掌握组织结构设计的原则、依据和步骤；熟悉常见的组织结构类型；领会组织运营中的集权与分权、正式组织与非正式组织，以及组织整合、制度化管理与现代公司制度的建立等问题；理解组织变革的动力、阻力和变革的内容与一般过程；掌握团队的特点、类型和团队建设的步骤。【本章模块结构图】组织的概述组织设计任务原则变革原因模块一组织的概述组织设计任务原则变革原因模块一模块二模块三模块四组织概念组织分类组织工作内容正式组织非正式组织依据步骤职务设计部门划分职权设计建立层次协调活动组织结构类型直线型职能型直线职能型事业部型矩阵型网络型控股型人员配备组织运行组织制度集权与分权组织整合制度内容公司制度集权分权授权组织变革变革内容变革过程文化变革团队建设结构变革技术变革环境变革人员变革阻力动力【引入案例】：员工为何辞职阳贡公司是一家中外合资的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平。公司拥有员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式组织团体。由于没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法。于是，陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是在后来都相继辞职而去。为什么该公司领导认为一些人已形成了一个非正式组织？什么是非正式组织？非正式组织的存在对于企业有何作用与影响？组织概念组织包括两层含义：其一是静态的组织含义，即从组织结构上来讲，是指由若干因素构成的有序的结构系统；其二是动态的组织含义，即组织工作，是指一种根据一定的目的，按照一定的程序，对一些事物进行安排和处理的活动或行为。组织是分工的前提，又是协作的基础。在管理活动中，组织是一种管理主体，同时又是管理客体、管理对象。综合以上两层含义，可以把组织的概念定义为：为了有效地配置内部资源和开展活动，实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人员协作关系，其目的在于以最高的效率使目标得以实现。组织的分类叼从不同的角套度，组织可打以划分为不顷同的类别。丛按组织规模夸划分，可分具为小型组织衡、中型组织吵和大型组织译；按社会职售能划分，可拌分为文化性羡组织、经济双性组织和政润治性组织；倚按内部是否亡有正式分工仓关系划分，欣可分为正式忽组织和非正法式组织。这艳里主要介绍槐正式组织和田非正式组织甩。东1．正式组独织蠢为了建立合铺理的组织机掉构和结构，斯规范组织成腥员在活动中奶的关系，从快而形成所谓现的正式组织巴。正式组织私是为实现组均织目标而建里立；是按组律织的章程和逼组织规程建立立；其成员毕有明确的编吓制；是建立挪在组织效率慨逻辑和成本保逻辑的基础蛋之上的。各正式组织有既明确的目标倡、任务、结责构、职能以新及由此决定蚂的成员间的肚责权关系，卫对个人具有婆某种程度的站强制性。合罩理、健康的僵的正式组织搁无疑为组织钻活动的效率羽提供了保证恨。狮2．非正式企组织叶非正式组织够是伴随着正俭式组织的运谷转而形成的宴。在正式组择织展开活动秋的过程中，翠组织成员必财须发生业务郑上的联系，歼这种工作上守的接触会促业进成员之间茫的相互认识遍和了解，并狠开始工作以惰外的联系，允频繁的非正被式联系又促勾进了他们之耻间的相互了吸解。久而久拘之，一些正栏式组织成员业之间的私人续关系从相互皂接受、了解偏逐步上升为漂友谊，一些粗无形的、与梳正式组织有添联系但又独岩立于正式组盖织的小群体餐便慢慢地形钟成了。其成长员由于工作栏性质相近、作社会地位相妄当、对一些通具体问题的杠认识基本一社致、观点基抢本相同，或北者在性格、悬业余爱好以卷及感情相投集的基础上，多产生了一些束被大家所接赔受并遵守的奥行为规则，社从而使原来售松散、随机尤性的群体渐火渐成为趋向贡固定的非正恰式组织，如脱图3-1所裳示。执图3-1险正式组织中典的非正式组沉织荡3．非正式诊组织的作用刊扔非正式组织较的存在，可靠以为员工提毯供在正式组务织中很难得旗到的心理需芬要的满足，瓣创造一种更钞加和谐、融补洽的人际关待系，提高和旨加强员工的容相互合作精姿神；帮助正羞式组织起到首一定的培训健作用，规范奸成员行为；饼提供一种非躬正式的的信消息沟通渠道吃，有助于促韵进组织中信借息的交流与颂传递，是正资式信息通道院的补充。张非正式组织挽也可能产生痛消极作用，月主要在于：州非正式组织拿的目标如果绒与正式组织史冲突，则可薄能对正式组粉织的工作产歪生极为不利策的影响，并龄可能扩大抵忧触情绪；非穴正式组织要逃求成员一致健性的压力，绘往往也会束帮缚成员的个源人发展；非胁正式组织的走压力还会影揉响正式组织漆的变革，从边而形成组织营发展中的障沉碍。宣4．正式组倚织与非正式报组织的区别劫正式组织和倍非正式组织秃都有自己的驴目标，但两隔者的目标可佣能一致也可闸能不一致甚膜至相反。二帜者之间各有目不同的特点尿，其主要区涨别见表3-傍1。金表3-1确正式组织与锤非正式组织秤的区别拖项目短正式组织卷非正式组织类形成原因市为了实现共凡同目标而有蚊意识地组织促起来胆因人们性格任、爱好、交条往、感情等傍逐渐形成，店并无自觉的后共同目标阻表现形式摩是有形的组牛织，表现为筑组织图、职鹅务说明书等坡是无形的组划织，无任何仍成文的表现环形式雀成员范围榨按组织设计和规定的层次毛、部门配备炊合格的人员知，人数相对逗稳定吉自愿结合，际不受正式组爱织规定的层抄次、部门、谱职务等的限验制，人数不酒定臣行为标准贡以效率逻辑芦作标准，制弯定有明确的降方针、程序身、规章制度系，要求严格节执行拿以感情逻辑编作标准，只恢有不成文的辱约定，如有角违反，则受荡到疏远或排朋斥恢领导者的垒产生方式充按有关规定匆选拔产生阴自然产生，西往往是团体漆中交往最多聋的或威望最哗高者考5．畅对待非正式悬组织的策略膝由于非正式兽组织的存在意是一个客观弃的、自然的伙现象，也由誓于非正式组阶织对正式组记织具有正负打两方面的作胜用，所以管容理者不能采胖取简单的禁狡止或取缔态螺度，而应该仿对它加以妥病善地管理。捆（1）闸要因势利导漂，善于最大就限度地发挥害非正式组织跑的积极作用好而克服其消性极的作用，蜜以算有效实现正五式组织的目寿标。烧（2）利用肉非正式组织林，首先要认建识到非正式辅组织存在的盐客观必然性确和必要性，冤允许甚至鼓流励非正式组滩织的存在，段为非正式组雷织的形成提柴供条件，并尽努力使之与长正式组织吻舟合。敬（3）注意味做好非正式真组织领导人榜物的工作，输充分发挥他茂们的作用，丧使他们成为他正式组织的闸重要助手。毒略组织工作宝的内容听组织的职能常是在组织结世构的基础上党的组织运作康所发挥出来何的功能，或岁者说组织的月职能是通过归组织工作体姿现出来的。报组织工作是南组织为实现衬其目标而对社组织自身进叹行结构的设覆计与调整、惠业务活动的补分类、管理现人员职位的土设置、管理节职权的分配漠以及对组织端成员的行为你作以规范和起协调等方面推的工作。具拨体内容如下凯：寒1．组织结查构设计电组织结构设春计是组织工贱作中最重要封、最核心的三一个环节，宁它着重建立卧一种有效的宋组织结构框耍架。具体地厦说，组织结荡构设计包括堡以下步骤：娃1）在研究滥组织环境和伪内外资源条俯件，并确定椅组织战略目枕标基础上，娃明确实现组喊织战略目标央所要完成的粉工作任务；薪2）对要完增成的工作任甘务进行适当址的分工和组胁合，从而形胸成职位、部新门和层次；租3）为这些烧职位和部门杜分配责任和讽权限；部4）为使他中们能有效地惑一起工作，南还要设置必纽要的规范和暴协调关系。量组织结构设类计的目的就籍是要形成组遍织目标所需保要的正式组仰织体系。盾2．组织运摩行悠组织运行就巷是使设计好寒的组织结构间运作起来。更在组织的运壳作过程中，担需要进行适乡度的集权与纸分权的选择砖，实行合理箩的组织授权凡，建立现代廉公司制度，唯完善并保证居组织的有效瞧运行，提高蓬组织运行效趁率。从一定垫意义上说，瑞使设计好的扇组织投入运螺作的过程是筐与管理工作娇其他方面的暴职能密切联校系在一起的咳。为了使整临个组织能够惑有机运转，钉不仅要设计呀合理的组织历架构，而且伟还要选拔适狂当的人员，占建立一系列卡规范、制度休，采取有效垒的领导方式伴和激励手段漏，建立良好良的信息沟通脂渠道，并对愿组织运行中猫出现的各种父问题进行及漆时有效的控多制等。乒3．组织变堆革立组织变革就吓是对组织的质调整、改革钓和再设计，海它属于组织肌工作过程中戚的反馈与修便正阶段。当科组织在运行挡中出现了不躺完善之处，豪或者环境发歌生了变化而拜引起组织目懒标的调整时配，原有的组马织结构设计俩就要作修改塘，以提高组朝织的效能，觉增强组织的降适应性。伯组织工作的岂具体内容和搭过程可以用嫩图3-2来椒表示。组织结构设计目标环境资源确定实现组织目标所必须完成的活动和任务对活动和任务进行分组，形成职位部门和层次配备人员，分配职责和权限组织结构设计目标环境资源确定实现组织目标所必须完成的活动和任务对活动和任务进行分组，形成职位部门和层次配备人员，分配职责和权限设置纵向、横向的关系和协调关系组织运行组织变革澡【对引入案邻例的分析】岩：怒揉从员工的辞纷职可以发现否公司管理者隐在三个方面欧处理不当，仙一是一定要惰信守对员工弹的承诺；二抱是组织成员丸之间由于有妙了共通点而虎形成了非正喇式组织，作调为公司的管桃理者，应正望视非正式组够织存在的客跨观必然性和认必要性，允往许乃至鼓励语非正式组织珍的存在；三区是要充分地附信任员工。萝企业只有做稳到了以上三过点，才能留旦住员工，让芽员工为企业叉的发展尽心营尽力。燃3.2案组织设计通【引入案例脸】仆：倘岔新疆特变电映工组织结构惜设计调新疆特变电显工股份有限以公司是中国喜变压器行业潮首家上市公籍司，是电工瘦制造行业的香骨干企业，挎新疆机电行眯业的支柱企胞业。该公司悔位于距乌鲁毅木齐市樱30贝公里厨的昌吉市，拴距乌鲁木齐步国际机场段18话公里寺。目前公司光拥有总资产床8吃亿元，净资桨产絮4.5吩亿，员工期寸1100刻余人，具有小大中专以上淹学历和中高吃级专业技术士职称的人员迫占蛙35%落。公司下辖扑有变压器厂附、线缆厂和淡中英贝斯电燥子消毒设备脱。声1998航年组建了特花变电工集团可，实现强强舍联合，控股岛四川德阳电迹缆股份有限悦公司。同年韵组建了进出村口公司，其难产品销往东世南亚周边国爹家、非洲和熟海湾国家。战特变电工原针先是一个街芒道变压器小灭厂，负债笼73辫万元，在当窄年仅有敏26正岁的总经理敲张新的领导莲下，短短的长10盯年时间发展临到拥有梢4.5捷亿净资产的难上市公司。榜在此期间兼珠并了国有线凶缆厂。这些叹业绩的取得秤是张新等一浇班人的奋力迎拼博、勇于唱开拓的结果统。为此，张还新总经理在扇全厂职工的矛心中威望极右高。谷新疆特变电浪工建立健全竿了合理的组劫织结构，膏目前的组织裳结构如图般3-3逗所示。股东大会股东大会董事会总经理进出口部销售部财务部人事部会计部线缆厂电子消毒设备厂变压器厂四川德阳电缆厂销售科生产车间采购部销售科生产车间设计中心采购部增图3-3蝇新疆特变电液工降的组织结构贤目前特变电浴工实现的管东理方式是把忍下属的变压瞎器厂、线缆定厂和电子消梁毒厂作为利拾润中心来考亮核的。年初铃由总经理和忘下属厂长签为订承包协议线，规定当年雾必须完成的向销售额和利败润。但这一穗管理模式也部暴露出一些防问题。最突磁出的是销售饼多头对外，捏公司没有形千成一个统一光的销售网络游，无统一的锤营销策略，诱造成营销资子源严重浪费样，其品牌和栗形象也没有宽确立。为了痰改变这一状冶况，公司领冶导想把销售刘部的责权加惩强，3月份猜公司宣布由辜销售部统一静掌管全公司砖的销售。从盾实行的情况舱看，由于销胁售部的人员蝶比较年轻，敢对变压器的桃技术也不熟誓悉，尚不能觉承担全公司堆的销售重任彼。更为困难宏的是，年初扮的承包协议劲规定了各厂都厂长的利润掌指标，使得洒销售部与各映厂之间出现铸了矛盾，销生售部为了扩概大销售额，嗓对外报价倾吼向于降低，世而变压器厂辟追求的利润素，认为无利气可图便不愿疲接订单。因矿此，3月份泳以来施行全登公司统一对渐外销售的方应案仅维持了蒙3个月，便逃又回到了老科的体制上，纯还是由各厂汇各自对外销响售。司特变电工是牌否要对现有蕉的销售组织租结构进行调惜整？多头对巨外销售的弊翻端如何克服被？赏在进行组织堂结构调整时怠要考虑哪些怕因素？如何究解决调整中狱的冲突？役身组织设株计的任务孝组织设计就贤是进行专业扔分工和建立炼使各部门相算互有机地协协调配合的系妥统过程。具师体地说，组丙织设计的任凤务是建立组造织结构和明苍确组织内部肆的相互关系纱，提供组织浮结构图和职败务说明书。辉爱1．组织结才构图剑组织结构的幅设计应该明示确谁去做什害么，谁要对爪什么结果负露责，并且消崭除由于分工蚀含糊不清造著成的执行中网的障碍，还伪要提供能反茅映和支持企盛业目标的决悄策和沟通网谊络，设计合附理的组织结刻构，其目的跳在于有效地保实现组织的盐目标和计划弟，达到良好叫的组织业绩棉。终组织设计的伟结果是绘制赏出清晰地组食织结构图，产规划和设计蚁组织中各部踢门的职能、让职权和职责紧，确定组织致中直线职权语、参谋职权投、职能职权头等的活动范禁围及相互关净系。组织结涝构图如图3胶-4所示。蝇图3-4茶组织结构图饱2．职务说赛明书暖职务说明书摸要求能够简晌单而明确地俩指出该管理饰职务的工作绿内容、职责刷与权力、与吴组织中其他汤部门和职务纪的关系，以碰及要求担任锯该项职务者证所必须具备裙的基本素质但、技术知识奴、工作经验禁、处理问题至的能力等。形如A产品生乘产技术负责谢人的职务说歌明书应该包巾括以下内容胖：他要对A陶产品的生产形情况总负责花；对产品的立研究与开发双、生产制造场、质量控制兄有决策权，补要对结果负之责；他受A包产品经理的磁直接领导，浴与营销负责恭人是平级关澡系，他领导耕三个下属；矿另外，担任名该职务的主尚管人员，应畅该具备中层尸管理人员的医基本素质，雕同时还要对汉A产品的生锋产技术熟悉侍等。扛编制职务说居明书是防止夸企业内各工统作岗位之间狭互相扯皮、持推诿的有效山方法。同时脱，制定职务妙说明书有利煎于改进工作获方法，并可岔作为招聘、苹培训、任用筋、提升、调愧动、考评等传人力资源管衫理各种功能户的依据。卡店组织设计殃的原则忌组织所处的乌环境、采用讽的技术、制厨定的战略、爪发展的规模舌等情况不同叠，所需的职冲务和部门及答其相互关系厚也不同。尽绣管如此，在储进行组织设漂计时，还是置可以找到一姐些需要共同协遵守的原则销。葵1．目标统分一原则季该原则是指衔组织结构的店设计和组织摸形式的选择惩必须有利于朴组织目标的叮实现。组织纠目标层层分础解，机构层狠层建立下去路，直到每一嘱个人都了解够自己在总目沃标实现中应吩完成的任务喊，这样建立相起来的组织而机构才是一的个有机整体额，才能为保翁证组织目标蓄的实现奠定毫基础。在组情织设计时要阶求从工作特划点和需要出挨发，因事设剂机构、设职住、因职用人糠。寺2．分工协央作原则吓分工是按照净提高专业化邻程度和工作众效率的要求码，把组织的拆目标任务进群行分解，明浑确各层次、吨各部门乃至桶个人的职责搂。协作是明蛙确部门与部屡门之间以及湾部门内部的集协调关系与另配合方法。守只有分工没域有合作，分没工就失去了院意义；但如沿果没有分工策，也就谈不浅上协作，两掏者是相辅相石成的。定组织系统中誉的各部门都散不可能脱离骑其他部门而耐单独运行，州他们都必须吸经常与其他迁部门相互协凶调，在实现择本部门目标两的同时，保冶证整个组织搅目标的实现陕。高度分工据是个人和部状门取得良好挎绩效的基础痕，而高度整窝体化是整个缴组织达成目勾标、取得整甚体效益的基陆础。因此，缓组织设计必冠须坚持统一拜领导下的分久工负责和密尚切合作，以态实现高度分押工与高度整甚体化的统一责。瓜3．职、责谁、权、利相口对应原则字有了分工，角就意味着明寺确了职务，旦承担了责任槐，就要有与舰职务和责任裤相等的权力哗，并享有相巧应的利益。锦这就是职、朵责、权、利梅相对应的原住则，简称权阅责对等原则抱。该原则要俩求：职务要爆实在、责任宋要明确、权披力要恰当、东利益要合理渡。他们的关柜系应当是相潮互对应的正头方形。挣如果责任大叔而权力和利摄益小，会导蜜致下属缺乏削主动性、积胸极性，难以渗有效履行责现任；如果权从力和利益偏切大而责任较刻小，下属就厉有可能不负植责任地滥用艺权力，容易鲁助长官僚主约义的习气。步4．统一指翼挥原则宫统一指挥原播则是指组织撑中的每位下晒属都应当有宏一个而且只匆能有一个上蝇级主管，向胞一个人直接际汇报工作，呜从而形成一脏条清晰的指虫挥链。如果梳一个下属有避多个上级，门那么就会由铺于上级之间斧可能彼此不捆同甚至互相录冲突的命令唯而导致政出置多门、指挥良不统一，令拜下属产生无签所适从之感狮。得该原则要求焰如下：滩（1）在确馆定管理层次林时，要使上押下级之间形理成等级链。费从最高级到没最低级的等愉级链必须是睛连续的，不刘能中断，并适要明确上下脂级的职责、扫权力和联系沸方式。狮（2）任何请一级组织只栏能一个人负邀责，实行首岸长负责制。喷（3）正职斯领导副职，粉副职对正职廊负责。练（4）下级康组织只接受抹一个上级组响织的命令和劣指挥，防止鸟出现多头领坊导的现象。残（5）下级虫只能向直接梢上级请示工多作，不能越遮级请示工作买，下级必须甲服从上级命辉令和指挥，核不能各自为背政，各行其惨是。如有不突同意见，可滴以越级上诉摧。旗（6）上级焰不能越级指动挥下级，以给维护下级组峰织的领导权盐威。但是可模以越级检查纷工作。音（7）职能胁管理部门一贝般只能作为饱同级直线指油挥系统的参抬谋，但无权席对下属直线意领导者下达拒命令和指挥帮。扛5．有效管娃理跨度原则客管理跨度是杀指一名主管据人员有效地贫指挥、监督每、管理的直焰接下属的人摇数。一般来苦说，任何主侵管人员能够默有效地指挥党和监督的下笔属的数量总逮是有限的。跟因为理论上捏，当直接指闯挥的下级数撇目呈算术级取数增长时，胸主管领导人槽需要协调的结关系（可能壶存在的联系树）呈几何级往数增长。按米厄威克的公欺式，需要协贯调的关系数辨目=n(2紫n-1所+n-1）超贞式中：n为浩管理跨度。歪例如：一个蛾主管领导两紫个人，他需亲要协调六种漂关系。设主款管为M，两狱下属为A与厚B，则六种运关系为：直贷接单独两种蠢（M对A,口M对B），缩直接小组两消种（M对A蓝和B，M对星B和A）和荡交叉两种（端A对B，棚B对A）。伞若增加一个础下属，可能扩存在的关系鲜总数就从6票增加到18五。毯所以，每个辟主管都要根止据管理的职究责和职权，萝考虑各种影遗响因素，庭来慎重确定哭自己的管理圾幅度。辩6．集权与狸分权相结合唤原则哈集权与分权岂是反映组织哀纵向职权关垂系的一个特炒征，用于描页述组织中决液策权限的集猾中与分散程问度。所谓分绳权，指的是夸组织的决策余权分配给较匪低层次的部鸦门或人员的窄一种倾向。勾而集权则是殿指组织的决律策权主要集买中在较高层催次的管理人互员手中。集睁权和分权各界有优缺点，傻过分集权或估分权都会给猴组织带来问摧题。实际中绢的组织应根旅据自身的具信体条件选择虫合适的分权捧程度，从而燕在集权和分晚权的平衡中糖获得良好发孔展。暑7．精简与铺效率原则袖德鲁克说，慰组织设计要谋“栗努力用经济剖来维持管理阿，并把摩擦总减至最小限脸度脾”轿。组织的管垦理机构必须扭精干简明、小以一当十，暂这样才能提乱高效率。如遣果机构臃肿集、层次繁多透、手续繁杂权，则必然导撕致人浮于事斥、效率低下花。国际上著坑名的招“佳帕金森定律腰”居揭示了组织惹管理中的职馒位数与效率傍之间恶性循拣环的特征，乳即在金字塔语结构的组织晨中，随着各轨级管理人员怨职位的增多底，人们之间鼻的相互关系欲会进一步复鸟杂化，推诿贿扯皮的现象习会增加，内亏耗也就增大速，于是又要找增加管理人摧员作……惹如此反复，扰机构不断膨棍胀，管理效杨率却日益降宋低，从而呈侨现出恶性循估环。融8．鞭稳定性与弹银性结构相结们合原则埋该原则是指植组织结构及吵其形式既要式有相对的稳吵定性，不能买轻易变动。蹲因为组织的船变动，涉及滑到人员、分拖工、职责、救协调等方面转的调整，对兵人员的情绪庭、工作方法永、工作习惯尼带来各种影慰响，都要有宵一个适应过稳程。但同时握组织为了适制应多变的环毁境、提高竞觉争能力和效和率，又必须具能够灵活地贯对所涉及的搏结构进行动宝态的调整。碰所以作为领喘导必须懂得欠：一个一成芬不变的组织窄，是个僵化堆了的组织；准一个经常变帮化的组织，惩则是个创不扎出业绩的组卷织。故应该站在保持稳定死性的基础上杜进一步加强工和提高企业绘组织机构的吧适应性。蚁9．执行与洒监督分离原茎则危在组织设计脊时，应将外予部监督人员截与执行人员毒分设，否则科由于监督者距与被监督者战在利益上趋港于一体化，始会导致监督蝇职能形同虚找设。比如，圣车间的专职环质量检查员蛋应归属总厂考质检部编制束，由质检部江对其工作进烟行考核和奖建惩，而不应听归车间编制乒、由车间考饰核和奖惩，饱只有这样才拔能确保其严铜格履行质量束检查职责。舍券组织设计慧的依据与步竿骤阿1符．组织设计棚的依据祸组织设计的英目的是为了泄合理安排组迎织中管理人断员的活动，揪而组织活动幻总是发生在皇一定的环境挂中，受制于蜂一定的技术滋条件，并在奶组织总体战转略的指导下锻进行的。此饼外，组织规她模及其所处饿的发展阶段侧不同，也会糕对组织结构备形式提出不糖同的要求。慨因此，组织缺设计必须考吴虑以下这些恢因素的影响板。密（1）组织戴目标与任务浊组织设计必海须遵循目标判任务的原则嫩，必须从组闻织要实现的必目标任务出受发，并为优鲁先实现目标铜任务服务。祖其设计应以崖组织的目标赔任务为基本动依据，如目领标任务发生卡变化则组织肆结构将相应翅地作必要的玩调整。与此劈同时，在不热同时期，组邀织的战略目胡标和重点任沫务是不同的荐，就应该有链不同的组织吵结构与之相畏适应。身（2）组织顿环境惊一个组织是后一个与其外想部环境相互欲作用、相互垂依存的系统委。外部环境伐由于它的变仍化程度和复惑杂程度，造梢就了它的不省确定性。一倦个组织面临反的外部环境霞不确定性越烧大，外部环登境对组织的艳选择和决定碍自身命运的染自由的限制季就越大。从竖本质上讲，司在稳定的外惕部环境中采痛用机械式组耳织结构最为须有效；而动疾态的不确定壤的外部环境央则与弹性组状织结构最为溉匹配。斧（3）组织嗽的战略繁组织战略是诵决定和影响固组织活动性桥质及根本方艘向的总目标闹，它涉及到死一定时期内谷组织的全局滋方针、主要化政策与任务矩的的运筹谋贞划，它是制敞定策略和计嘴划的准绳。钥组织结构是被实现组织目浆标和战略的丛手段和工具蝴，而目标产呈生于组织的絮总体战略。胡因此，组织呈结构与组织奏的总体战略稻是紧密联系镜在一起的，警组织战略对坑组织结构起型着决定性作摇用，组织结须构必须服从见组织战略，百并与战略紧纽密结合。首（4）生产减条件与技术护状况迎生产技术水方平不仅影响异组织活动的皱效果和效率丸，而且还会混作用于组织协工作的各个坚方面。采用迈不同的技术河手段都需要译对组织活动垄运用不同的读管理方式，丝因而也就必窝然影响组织惕结构的选择线和设计。生勉产技术越高舱或越复杂，牵组织结构垂菠直分工就越北复杂，反之佩则越简单。及查尔斯逐•只裴洛（Ch爷arles叉砌Perro祖w覆）疫以二向度指油针说明结构驼与组织之关央系，即工作洪的变化性与堤问题的可分趁析性形成惯扬性、工程性闻、技艺性与眼非惯性四种蜓生产技术。肯惯性高的工康作可考虑采重标准化协调爱与控制结构禽，组织结构垦需较高正式赏性、集权性矿。堂（5）组织荷规模及其所发处发展阶段百组织的规模感往往是与组乏织的发展阶筛段相联系的纹。随着组织稳的发展，组盖织活动的内扑容会日趋复睛杂，人数会某逐渐增多，堤组织的结构嗽也需要随之签调整，以适耽应变化了的喘情况。一般拆来说，规模答大的组织要镇比规模小的左组织更趋向承于高程度的傻专业化和横志向及纵向的法分化，规则格条例也更多抖。美国学者劝托马斯提·膛卡曼提出了黄“飞组织发展五板阶段笑”煤理论，他认歼为组织的发礼展过程要经卵历创业、职忠能发展、分咳权、参谋激中增和再集权着五个阶段，征不同的发展握阶段要求与嗓之相适应的燃组织结构形粗态。隙（6）人员腾结构与素质举各级管理者恒及其下属人油员的素质，悼对组织结构裤的各要素（劫层次、机构躬、权责分工团、协作配合催等）都有影隔响，从而带赠来组织结构尚的差别和变总化。握有权盼力的决策者见，往往会选冤择惯性技术灭以降低运作祥过程不确定震感，选择惯简性技术理由浪主要因方便捡控制。决策竹阶层偏好稳咽定而往往会庭选择机械性欧结构方式，纱即倾向复杂罗度低、正式亦化而集权化诉程度高的结庙构方式。壤2．组织设仗计的步骤秒组织设计的墨整个过程可准分为以下五宰个步骤，如能图3-5所壶示。制（1）职务村设计旧职务设计是互组织设计最泽基础的工作翼。职务设计佩就是将实现遥组织目标所素必须进行的贝活动逐步分借解，划分成石若干较小的堤任务单元，俊以便于每个由人专门从事粘某一部分的比活动，而不泡是全部活动退，这就是劳睛动分工。劳恒动分工的重罢要意义在于饲把复杂的工久作分成一项吓项简单的工丽作，每个人体不断重复地惠做相同的工产作、利用同坝一种设备，鄙从而大大提称高劳动生产政率。完对活动进行烧分工后，还愤要将若干工躁作任务组合物起来构成一虑个完整的职猪位，以便由注组织员工来孝承担相应的罢职务。有些针职务是常规芒性的、包含野大量重复工柏作的，有些峡职务是非常团规性的；有首些职务要求你广泛、多样怨化的技能，株有些职务只垮要求范围较赵窄的技能；疑有些职务具尸有严格的程村序规范，有洗些职务则有瞧相当的自由初度和灵活性辨。词（a）职主务设计京表构陡（b纱）部门划分性膏奴腔希泥叮（c）建立躲层次仗稍秃酿（d）旁分配责权谈（e）协调驶活动姑图3-5伏组织设计概的步骤赶（2）部门蓝划分份在选择和设添计好职务和裙工作岗位后布，就需要考掏虑如何将这袜些工作岗位炒按照一定的粗逻辑科学地蓝加以安排，盏形成部门或撤工作单位，嫁以便进行有怠效管理。部刺门是一个组剩织中把不同搭工作组织起裳来的基本单盾位，是组织幕中的主管人剩员为完成规牧定的任务而障有权管辖的色一个特定领麻域。部门的较划分是组织帆的横向分工基，其目的在抹于确定组织友中各项任务刚的分配与责弃任的归属，庄做到分工合豆理、职责分似明，从而有胁效地达到组素织的目标。甲（3）建立危层次严部门划分是择对组织活动钻进行横向的公分工，在此谜基础上还需黑要进行纵向漆的划分，即蜘建立上下级灵报告的层次火关系，构成张多层次结构姜的组织系统殿。建立层次乔需要解决好重管理跨度与宵管理层次的盏关系问题，蚊这个问题将称在曲奥中详细讲解赤。穷（4）分配梨责权边通过建立层蹈次形成的组气织结构，表夺明了组织内续各层次上下制级相互作用轮的关系模式封，在此基础茄上还应将一宾个组织中的辉责权分配到怖各个层次、煎各个部门和握各个岗位上进去，即规定肉哪个岗位应斯该对哪些工掀作负责，规竞定不同岗位猎所应具备的导权利，并最渐终形成组织终中从最高领遥导层一直贯亲穿到最低操面作层的权力无线，即通常聚所说的指挥沈链。寇（5）协调艳活动浴分工和协作衡是组织管理胶中的两大要脏素。在把实挣现组织目标瑞所需完成的贫任务分配到常不同的职位浪和部门，并珠进行责权安骗排之后，还墨必须在此基勾础上进行整珍合，以使组暮织中的个人崖或部门协同删运作，实现误组织的整体酒目标。根据仰系统论的观连点，组织设浸计的目的就势是发挥整体写大于部分之辜和的优势，眨使有限的资役源形成最佳醒的综合效果孙。因此，协冠调是组织设据计的重要步拉骤，也是组搏织目标得以穴顺利实现的穗根本保障。裳耽职务设计速一个组织在香设计其组织像结构时，必老须将为完成映其目标任务新所不可缺少六的业务活动眉进行分类，溉然后对每类搏活动实行劳窜动分工，划垮分成许多职胀务或岗位，醒并对每个职音务或岗位所唯承担的任务扎、职责进行英规定，这一险工作就称为守职务设计。类职务设计是项组织设计的盛基础，是实克现层次、部姿门化结构的装前提。不1．职务设学计的要求欧（1）因事昨设职而不能回因人设职份因事设职是出指所设计的魂职务都来自弄为完成目标刺任务所不可废缺少的业务些活动，如不不设此职务，叛无人从事此半项活动，就此将影响组织惹目标的实现殖。相反，因小人设职是指砍根据现有人泼员的需要来妄设置职务，撕有人就得有觉职，而不问迹此职是否是泄完成目标任槐务所不可缺璃少的。按照畏前述的组织凡设计原则要仅求，我们显厅然应当因事猾设职、因职旱设人，而不宵能因人设职士。搞（2）劳动单分工要科学逐劳动分工是滨组织工作的理重要原则，者又是职务设丽计的主要工禁作内容。过窄去对劳动分下工的理解有辅些绝对化，践认为分工越徐细越好，越赌能提高生产辆率，于是将脆各种业务活显动划分成许址多极小、极夸为简单的部满分，职工容约易掌握，而戚且长期重复呢操作，易于王熟练，确实槽收到了较好冲的效果。但纷这样做，职翠工会产生厌恶倦感，对工踏作不满，导钥致怠工、缺字勤和跳槽现凉象增加，生咏产率下降。裤这就使人们景对分工的理怖解趋于灵活络，即分工不凑宜过细，必蓄要时还要扩蛇大或丰富工继作内容。落（3）编制辣出完善的职鞭务说明书章职务设计的升结果表现为乐职务说明书棍，它是一种禾书面文件，亮简要说明该悉职务的工作剩内容、职责显与职权、与休组织的其他仆部门或职务此之间的关系任、担任此职娘务者须具备数的条件（如盲基本素质、傲技术业务知店识、处理问恢题的能力、柜工作经验）威等。钩2．职务设裤计方法评（1）职务炭专业化柴职务专业化降最早是由亚服当律·箭斯密提出的绕，在泰罗的症科学管理方鞋法中又得到嫁强调。在2忌0世纪上半筐叶，职务设帅计是与劳动能分工或职务遗专门化属同玻一意义的。承职务专门化琴意味着将职秆务划分为细姑小的、专业月化的岗位，俩管理者要尽糟可能的将职啦务设计得简偷单。亦职务专业化障原则现在仍菊在继续指导句着许多企业饥的职务设计为，但过分的隔专业化很容倒易让员工产斤生厌烦感，意导致工作效意率降低，现短在它有着被筛逐渐改进的华趋势。银（2）职务辽轮换浇职务轮换是酿指让员工先怖后承担不同秀的、但在内绿容上很相似立的工作。职溉务轮换是避黑免职务专业拐化及其缺陷恳的一种早期六努力，这一或职务设计方尼法使工人的宋活动得以多隔样化，从而叛避免产生厌揪倦。干职务轮换拓特宽了员工的笼工作领域，衡给予他们更倦多的发展机飘会，让员工傍感受到工作金的刺激和新零鲜感，使员冒工掌握更多倘的技能；增杨进不同工作林之间员工的饰理解，提高应协作效率。苹但是工作轮暂换需要增加帝培训成本，魄还有可能导纪致生产效率逼下降，因为西员工在先前赏岗位上的效薪率正创造着勺组织的经济窗性，岗位的舞轮换需要一版定时间来学月习，这里存饲在一个学习展成本问题。艰一般来说有义纵向和横向假两种类型的花职务轮换。翼纵向轮换指理的是升职或杆降职。但我叮们通常谈及理的职务轮换已多意味着水再平方向上的羊多样变化，秃即横向的职互务轮换。横投向轮换可以融有计划地予姻以实施，即祥制定培训计养划，让员工阵在一个岗位令上从事两三遣个月时间的谢活动，然后饶再换到另一治个岗位，以款此作为培训纲手段。使（3）职务棋扩大化紫职务扩大化汗是指扩大员搅工的工作范脏围，将几种局工作纳入一愤个职务中，痒增加了一项坚职务所完成留的不同任务酷数目。比如获由一个人负煮责一道工序包，改为几个票人共同负责保几道工序，弱或者在单调样的工作中增丛加一些如维寇护保养、清烤洗润滑之类僚的辅助工作钟等等。这样阳，在一定程横序上降低了课员工对工作仗的单调感和止厌烦情绪，浅提高了员工扫对工作的满穴意程度。拣职务扩大化瓜能够给员工列增加同一责其任的工作内屯容，提高了丘工作的多样旁性和工作质霜量，使员工妙感到工作更败加充实。不再足之处是没演有给员工的屿工作提供多突少挑战性，视因为纳入同鲁一职务的那纺些工作具有按极大相似性羡。元（4）职务象丰富化浓职务丰富化伪是加深工作胜的深度，让虚员工除完成则职务规定的赢工作以外，膏还担负一些饮通常由管理泪者完成的任懂务，如计划隐和评价他们软自己的工作臣。职务丰富会化是在工作邻内容和责任垮层次上的基妇本改变，是犯通过增加工梢作内容、工夕作责任、工冲作自主权以午及自我控制确，使职务工孙作多样化，剧让员工更加辞完整、更加眨负责的工作荣，以满足员她工的心理需悟要，达到激聚励的目的。翼职务丰富化撤能够提供更蹄大的激励和朴更多的满意坡机会，从而雨提高了生产添效率和产品界质量，降低悄员工的离职趣率和缺勤率委。但要增加出企业的培训殖费，扩充工蔑作设备费，提支付给员工查更高的工资标等。碗（5）以员微工为中心的曾工作再设计叶这是一种将爹企业战略、己使命与员工鉴对工作的满尝意度结合起坑来，从员工满出发，鼓励择员工参与，沸充分采纳员妄工对某些问箩题的改进建姥议，进行工停作再设计的俗过程。以员徐工为中心的掘工作再设计额，员工可以凑提出对工作咬进行某种改亲进的建议，舞这不仅可以呜增加员工对缩工作的满意佛度，而且也爬有利于企业忙目标的更好稳实现。蝴3．编制职同务说明书隆企业为找到月对企业发展尖有用的合适睡的人才，对抚应聘人员提居出各种要求昨是理所当然荡的。而我国像的许多企业披，在招聘启世事中存在这冬样的问题：盐对某一职务赵的职能描述绝不清楚，如董工作内容、伞职责、范围拢、机构等，串并缺少向相胆应的人员作笛专项交待和睁培训。由此懂造成的直接绘后果往往是该：挑选和录智用的员工与开工作要求不详相符合；绩油效考核时感蛮到缺乏依据袋，无从着手忆；培训方案胜不适合工作箩要求；经常厘造成生产力编和服务质量汗的降低恢……薯这些问题的盾出现，很大帅程度上是由坐于企业未能敌设计好职务识说明书，没倒有发挥其在督管理中应有任的作用所致仆。着（1）职务帐说明书的缠“黎成长帜”扁：职务分析沿进行科学而没有效的职务当分析是职务创设计的前提撒。职务分析弊主要是对企衬业职务的设诵置目的、中紧心职责、工党作内容、权慧限范围、结瞒构关系以及滴工作环境、鱼工作条件等藏进行全面的泡分析、描述味和记录，然丰后形成重要沃文字说明一泪一概念文件牧。通过职务涂分析可以明告确每个工作起职务在企业陡中所处的层嫌次，以及该招职务与其他引职务之间的荐关系，使每些个任职者的马权力与责任津分清。升1）职务分歌析的程序宿一般说来，详首先应由专套业人员运用棚一定的调查环手段搜集职庭务信息，进赠行初步信息题处理；字族然后进行职续务现场考察庸和面谈，进待行第二次信盈息搜集和处杀理，最后根谨据正确而合滨适的信息设糕计企业职务于说明书，以夕保证职务说烧明书符合企抛业职务要求居和组织目标艺。效2）职务分滚析的方法线职务分析的什方法通常有凤以下几种：踪①周工作要素分餐析法；婶②夸员工状况分监析法；你③物职务要求调巷查法；旷④摩工作内容日降记法；径⑤稿关键事件描泄述法。糕（2）职务进说明书的伐“排思想爪”化：解决问题戏通过职务分虹析，把每个帝职务的性质马、任务、责轿任、权力、侍工作内容等婆用书面记录残下来即成为士企业的职务织说明书。企针业在制定职恩务说明书时愈必须要解决驴以下几个问宅题：普1）描述职边务目标隙企业中昆不同的职务海有不同的目医标。描述职放务目标应遵宿循足“踩3W蒜”崇法，即为什燥么要设计本除职务(目的麻)-Why畅；职务有多机大权力(职亏权范围)-迅Withi为n；本职务划主要干哪些侮工作(工作知内容)方—纸What。蹲2）确定职箩务职责去光描述宽职务工作内责容还远远不臂够，还需要猎确定能保证严工作内容高骆效率完成的炮职责。职责漆要按照由主最到次顺序书哨写，用关键么词描述所应谅担负的责任致。授3）指明关样键要素站即明确碎每一个职务燃最关键、最骑重要的要素糠。如新建企红业招聘部门话经理，茅“放经验闭”贫即为该岗位穿的关键要素谅；而运转成帐熟的企业部巡门经理，影“说创新旱”执则成了关键余要素。司机顷的良好心态怜是安全驾驶遥的关键，因谎此，及“罩良好心态疤”吨则为驾驶员绩的关键要素纷。臂4）规定核幻心能力棍核心能握力是完成职描务工作的前拍提和保证。河如企业的销恳售人员说服挖他人、影响忙他人的能力老即为其核心蔽能力。因为桃只有具有特蕉佳的心理素殊质和特强的晌心理承受能较力，才能成雨为一个成功吴和出色的销盼售人员。蛮（3）职务降说明书的截“税骨髓宫”叛：具体内容无一般来讲，搂规范的企业听职务说明书遥应包含以下规几个要素：峰1）表头格鸣式纪注明企业中魔各职务名称涛、归属部门真、隶属关系续、级别、编援号等。遇2）任职条渗件舅描述某职务坛所需的相关办知识和学历竖要求、培训蝶经历和相关偷工作经验及悔其他条件。状3）工作要搅求兆主要描述该线职务对一个线合格员工来疑讲，工作的优具体要求。顿这主要从工恭作本身的性号质、数量、弄范围、时效甲性等全方位冤考虑。培4）责任范宗围鸟描述该职务此所承担的主杯要责任及其队影响范围。且5）管理结恼构辅描述实施管寇理的性质、可管理人员或盏员工性质。龟包括水平、炕类型、管理交的多样性、性职务权限、昨直接和间接拥管理员工的逮层次和数量丘。射6）工作关宽系命根据职务在道企业组织中论的地位和协斯作职务的数匪量，描述完偷成此项工作居需要与企业似其他部门(设人员)的联赛系要求，描素述相互关系企的重要性和坑发生频率等疫。猪7）操作技验能墓描述完成该破项工作对任抱职者的灵活色性、精确性滩、速度和协赏调性的要求罢，所要求的欧技能水平。片操作技能对悦于此项工作好的重要性程量度如何?技稻能应如何改抬善和提升?逝（4）职务后说明书的愧“随模特梢”脂：范例袖表3-2姿职务说明书护（总经理伏）裁一、基本资艳料暗蚁诞枕群悲清缩造夫转坊雪谎文件编号：内001丹1.职务萌名称毅:总经掉理基士罩撒苗2.直毕接上级职位淋董事长串馆颠挣3.辖员幼人数乳：4迈人艺扒道挥再聚4.定她员人数骨犯1徒债女二、工作概牛要道1.工作摘窝要愈2.职务说蒙明绞三、任职资从格徐1.学历要灰求栋2.所需技舒能培训喘3.工作经密验要求捧4.职位关捉系更可直接晋升脏的职位情董事绑妇塞表3-3础IBM销售丈工程师职务翻说明书球一、基本资约料吉幅晕僵床饮快脾舅矛益银朱娇文件编号：捏002础1．职务名喂称：销售工裁程师读2．直接上取级：客户总稍监虏3．所属部辛门：客户中酿心袄4宅．工资等级左：B职系四蛇等队5．工资水添平：唤6．分析日鸡期：200日6.7狂7芒．辖员人数覆：板8．定员人裙数：1人落9．工作性领质：业务人午员争二、工作内滑容流1．工作概酬要庸负责客户中志心刻IBM草产品的销售坏2．职务说悄明认编号且工作内容及亚职责职权限概耗时（河%诸）璃1捧2立3跨4赔5宝6图7内8竞与市场部共帝同组织扇IBM怖产品市场策怎划。耐开发有膊IBM鼻产品需求的驶用户：敢联系、演示狸、安装试用拆软件。疮对有扯IBM既产品需求的兄用户进行跟姥踪。涉做好工作日借记和客户档丑案。帅为普通用户塘制作方案说司明书和价格慧。呜协同技术中腰心工程师为蝇特殊需求用郊户制作方案爷说明书及报浩价。获处理顾客的跟售后服务、棕技术支持事知宜。对不能束解决的问题亏，提交给技劈术中心，并姑协助其工作背。益完成岗位目委标和上级下承达的其他任怖务。绪协助庸负责察负责驳执行猴负责臣协助催协助昌执行殖3.工作关郊系淘所施监督根在规定的权架限内，自行所处理有关的仪工作，遇特银殊情况向部跌门主管请示零所受监督盼客户总监锹职位关系感可直接升迁跃的职位决部门经理泉可相互转换柿的职位重销售代表缓可升迁至此险的职位繁三、任职资钢格直四、工作场糟所叮工作时间蛾工作环境和源条件器工作均衡性押早古9谜：狭00-触晚而6袖：愿00挪，经常加班忘室内、室外讨各一半愤比较忙碌陕五、考核标悔准累1.工作绩莫效2鄙.工作态度棋3.条工作能力王4.专心业知识听5.责残任感纽6.企业文邻化7笑.发展潜力螺8.订协调合作婆9.品劳德言行牌10.限成本意识六、备注间哑部门划分摘部门划分，员就是将组织领总的管理职善能进行科学伍分解，按照于分工合作原垂则，相应组域成各个管理樱部门，使之携各负其责，鹊形成部门分态工体系的过蒙程。主要解角决组织内部坊，如何按照才分工协作原淹则，对组织并的业务与管芝理工作进行楼分析归类，响组成横向合她作的部门问家题。蜘1．部门划谜分码的原则理（1）有效黑性原则缓即部门脑划分必须以矩有利于组织塑目标实现作朽为出发点和伐归属。禁（2）专业细化原则浙即按专眉业化分工，事将相似职能病、产品、业晕务汇集到一察个部门中。泛（3）满足波社会心理需勇要原则羞划分部谷门也不宜过悟度专业化，膝而应按照现纯代工作设计午的原理，使逢员工的工作疑实现扩大化勾、丰富化，肯尽可能使其肺满意于自己驻的工作。凉（4）精干馅高效原则它部门笔划分要以组扎织目标为导红向，保持适必度弹性，力邪求精简。室2．部门划及分的方法聚（1）按人刘数划分部门融由于某项工叛作必须由若逗干人一起劳仪动才能完成迷，则采用按翻人数划分部匙门的方法。蹦其特点是部前门内的人员筝在同一个领楼导人的领导郊下做同样的盆工作。这种甚方法主要适厅用于某些技仍术含量比较到低的组织。伐（2）按时恶间划分部门菠按时间划分男部门是将人绩员按时间进远行分组，即滴倒班作业。彻在一些需要据不间断工作袋的组织中，惯或由于经济独或技术的需或要，常按时渠间来划分部雀门，采用轮逮班作业的方傲法。其特点途是可以保证顷工作的连续杏性。这种方侮法通常用于环生产经营一烂线的基层组老织。颈（3）按职顿能划分部门参按照职能划谁分部门是根纪据专业化的亮原则，以工养作或任务的顺性质为依据抚来划分部门炉，如图3-同6所示。总经理总经理销售财务发展生产人事图3-6按职能业务划分的部门化懂它的优点在技于：合理地科反映职能，篮符合分工和哗专业化原则格，有利于发袖挥各职能领罪域专家的特让长，提高人吓员的使用效偏率；有利于涉使组织的基茅本活动得到梅重视和保证机，从而有利璃于对整个组卡织活动实施俩严格控制。还但是这种部牢门化方法也机存在一些缺达点：总体决童策需要最高虎层作出，因姥而速度较慢辣；由于人员始过度专业化截，因此容易循形成本位主琴义，给各部根门之间的协拥调带来一定炊困难；随着锐组织规模的旱扩大，容易讽导致机构臃涉肿，缺乏对椅环境变化的召适应能力；训只有最高层晋对最终成果错负责，因而立对各部门的赏绩效和责任客不易考核。冈这种方法较贪多用于管理户或服务部门斧的划分。吉（4）按产著品划分部门创按照产品划项分部门是根会据产品或产债品系列来组勤织业务活动恐，这种方法茫是从职能部谢门化发展而围来的。随着察组织规模的涨不断扩大，赴管理工作越晌来越复杂，惕实行职能部冒门化组织中祖的管理人员示的工作负担清越来越重，啄管理跨度的债限制使得他雾们难以通过沉增加直接下惯属的办法来艘解决问题，膝此时就有必许要按照产品咽重新组织活革动。进行多爹元化经营的览组织常采用铅这种部门划塞分方法。如倒图3-7所那示。经理经理业务部主任肥皂产品人造黄油产品油类包装产品洗涤产品精练产品图3-7按产品系列划分的部门化讨实行这种部忍门化方法的哥优点在于：芝能够充分利雷用专项资本筑和设备、发饺挥个人的技低术知识和专可长；有利于莲部门内的协辱调；利润、界责任明确划浅分到部门一挠级，易于评染价各部门的望业绩，也便猴于最高主管丝把握各种产纺品或产品系喊列对总利润斩的贡献；可茎促进企业内誉部竞争，有躁利于产品和椒服务的改进声和发展；有祥利于增加新邮的产品和服冰务；有利于烈锻炼和培养和全面的综合走性管理人才刷。但是这种吃方法需要足惯够具备全面肝知识和技能赖的人才来担笛任部门负责的人；总部和芝分部的职能尘部门和人员衣须重负设置烂，会导致管肌理成本增加稠；由于各产扔品部门的独悔立性较强而局整体性较差朵，因此给高蛾层管理造成爪困难。淹（5）按区点域划分部门坐按区域划分催部门就是将灶某个区域内绍的业务活动饿集中起来，赚委派相应的辆管理者，形带成区域性部蜓门，如图3把-8所示。总经理总经理东部地区副总经理生产销售人事南部地区副总经理西部地区副总经理图3-8按地理位置划分的部门化脚这种方法将喷责任下放到埋区域，因此威有利于调动丽各区域的积氧极性；便于嚼与当地的供众应商、用户艰进行面对面暗的联系，降纹低运输等费雀用，从而取设得区域化经燕营的优势效锈益；有利于造适应区域的午特殊要求与侧特定环境，拢促进区域性生活动的协调方；有利于促嗓进企业内部芹竞争；有利柴于培养能力泡全面的管理浪者。但缺点国在于由于机鼓构重复设置毫而是的管理暮成本增加，帝增加了最高暂主管部门对舰区域控制的趣难度，要求兽区域部门主纵管人员具有康全面的管理耳能力。这种腥方法主要是体用于空间分筝布很广的企奇业的生产经曾营业务部门孙。晓（6）按顾景客划分部门圾为了更好地付满足顾客的奖要求，将与察某类顾客有象关的各种组宏织活动集中飘在一起，形潮成部门的划剥分。如有些虾企业设置了翁大客户部、帅商业客户部敬、公众客户军部、VIP惑服务部等部貌门，如图3久-9所示。使这种方法最售大的优点是调有利于重视邻和满足顾客遣的某种需要界，针对不同殿顾客的特点凉和需要开展扭组织活动，艳从而增加顾解客的满意度区和忠诚度；诞有利于本组呜织形成针对垫特定顾客需忍求的经营技钟巧和诀窍。利但这种划分网方法不能使细设备和专业扎人员得到充播分利用；为话满足特定顾液客需要，可塘能导致部门统间的协调变峡得困难。这益种方法适用虾于服务对象嗽差异较大、寄对产品和服揪务有特殊要追求的企业。总经理总经理销售副经理大客户部公众客户部图3-9按顾客划分的部门化瞎（7）按穷生产过程划某分部门颂按生产过程局根据技术作弃业将工作化洒分成部门，绣如图3-1介0所示。总经理总经理切削加工表面处理材料处理图3-10按生产过程划分的部门化业这种方法因哥是建立在特掏殊技能和训山练的基础上粒的，在部门愤内的协调要票简单得多；兴但由于生产蛾过程需要将映自然的工作晨流程打断，愧将工作流程本的不同部分恋交给不同的坚部门去完成内，故就要求蛙每个部门的浑管理者必须拳将自己的任洪务与其他部远门管理者的英任务协调起蜻来。换3．逝部门间的横戚向联系瓣一般来说，菊即使部门划味分得再合理绘，但它由于部门分悲工的不同，鞋部门之间的伪横向联系必期然会存在一毯定抚的矛盾，其阵主要体现在邪：集1）各部门渐追求的目标洗不同，各部烟门可能会因中为忙于部门区的具体任务遍而忽视了企绣业的整体目乖标。废2）各部门节的职权不同踢，专业化导狮致了职权的告分散，可是林稍微复杂一嫩点的管理问证题都或许会觉涉及到好几梦个部门，这凝需要职权的塘汇集才能办业到。仍3）各部门绒的利益不同裙。在处理横其向关系时，供部门主管人窗员往往会有上意无意地将湖本部门的利抹益放在首位乖，从而贬低誓和排挤其他躲部门，在这障种情况下，蓝企业的共同组任务，目标猴，战略就会哭受到冲击。缓4）各部门润的思维习惯躬和行为特征甲不同，这使粪得他们有可尚能缺乏深刻动的理解和共拍同语言，难道以紧密配合仆，协调一致月。颈为了使横向某联系真正达港到加强协作羞、提高企业淋管理整体功壮能的目的，桌必须从企业卫整体目标出灭发，客观地燕看待横向联舞系存在的矛盗盾，加强部属门间的横向努协作与沟通揪。极首先要间正确判断企葛业管理组织晌的横向联系尝状况。为了咬改善企业组北织内部的横还向联系，先暮要正确判断歪横向联系的技状况是否良期好，是否有鸟必要加以改德善，这是企兆业组织设计填所必须搞清醒楚的前提条云件。惧其次萝以整体观点胡为指导，以芬分工为基础塘，加强横向其联系。加强咐横向联系必睡须从整体出蠢发，整体指府的是企业的附整体效益，碎以及为此而箭制定的企业馋战略任务和钉经营目标。郑组织设计，模特别是横向肝联系设计，穗其目标直接凡就是企业的监任务与目标幻。趁同时要熄实行层层协匙调，减少水“惜矛盾上交瑞”博。为了既保泼证统一指挥树，又能让下废级及时解决爆问题，提高扁管理工作效破率，应该由廉上级授权，接允许下级在循处理日常业采务时，由有用关双方直接瓣协调解决。角患建立层次奔1．管理跨筑度摩管理跨度，辛又称管理幅容度，是指一食名主管人员劳能有效直接某指挥、监督罢、管理的直模接下属的人哨数。如图3驴-11所示宪。阔图中主管人屋员甲的管理渐跨度为3，尘乙的管理跨圾度为5，丙级的管理跨度来为7，丁的疮管理跨度为乒8。甲甲乙丙丁擦图3-11属管理跨战度示意图宋管理幅度是朱影响组织内灾部各单位规牺模大小的重井要决定因素芦。活任何组织在纹进行结构设跨计时，都必疏须考虑到管鞭理幅度的问公题。一般来伯说，即使在啄同样获得成告功的组织中组，每位主管湖直接管辖的串下属数量也柄不相同。有雾效管理幅度脑的大小受到嫂管理者本身吧素质及被管炒理者的工作背内容、能力勒、工作环境挖与工作条件张等诸多因素劫的影响，每惧个组织都必闭须根据自身贵的特点，确糕定适当的管控理幅度。羊2．管理层勺次降由于主管人株员能够直接满有效地指挥献和监督的下葬属数量是有援限的，因此搁，最高主管孕的被委托人批也需要将受俯托担任的部笨分管理工作蛾再委托给另那一些人来协堡助进行，依森此类推，直同至受托人能往直接安排和后协调组织成该员的具体业渡务活动，由给此就形成了师组织中最高体主管到具体夏工作人员之缎间的不同管怨理层次。宽因此，管理娃层次是指组暴织内部从最逃高一级管理玻组织到最低趋一级管理组聚织的职位等歇级数目。如杯在图3-1贱1中，管理遮层次为3。驱3．管理跨缸度与管理层配次的关系牙组织的管理忆层次受到组垃织规模和管歼理跨度两方纵面的影响。态在管理跨度往给定的条件面下，管理层宏次与组织规兄模大小成正到比，组织规颂模越大，成笨员数目越多娱，其所需的菊管理层次就螺越多；在组庸织规模既定沸的条件下，医管理层次与话管理跨度成外反比，管理乱跨度越大所西需的管理层加次就越少，搏反之管理跨挺度越小所需锹的管理层次训就越多。如文果各层次的被管理跨度相童同的话，则倍一般有：抛印如轮傲倘红使m=b目a壁害暂智尼凳则锄（3-1盒）耽n=猜∑哥b佩j淹龟（j从0直堵到a-1）搅慕毅（3-2素）秤其中：m为侦作业人员数块；n为管理北人员数；a确为管理层次称；b为管理厌跨度。康主管人员委妇托一定数量罩的人分担其共管理的工作横，结果是减台少了他必须生直接从事的隆业务工作量叉，但与此同抄时，也增加曲了他协调受车托人关系的烦工作量。所屑以，增加管锡理层次节约邀出来的时间说，一定要大减于用于监督弓的时间，这滨是衡量增加刘一个管理层舰次是否合理轻的重要标准叫。演以一家拥有匙4096名楚员工的企业证为例，假设在各层次的管化理跨度相同源，如果按管击理跨度分别股为4、8和较16对其进翁行组织设计皮，那么其相章应的管理层赵次为6、4享和3，所需亚的管理人员株数为136牵5、585缘和273名甲。见表3-劝4和图3-坑12所示。轿表3-4榜管理跨度与织管理层次的戚对应关系表贱图3-12刷训管理跨度与辫管理层次的匹关系岸管理跨度的缠宽窄对组织吹形态和组织习活动会产生沃显著的影响夹。在组织中姥人员数量一龄定的情况下腐，管理跨度烘越窄，组织帖层次就越多冶，从而组织牙就表现为高构而瘦的结构样特征，这种攀组织称为高静耸型组织，赤如图3-1天2（a）；委反之，管理弦跨度越宽，根组织层次就互越少，从而证该组织就称寿为扁平型组状织，如图3密-12（c饲）。号一般，高层锤最适宜的管辣理跨度为3窜-6人；中踩层为5-9遥人，基层为余7-15人约。声4．高耸型线结构与扁平眯型结构伞如上所述，苦由于管理跨闸度与管理层沫次这两个变减量的取值不降同，就会形议成高耸型结滔构和扁平型风结构两种组延织结构类型艘。摩（1）高耸悔型结构毛高耸型结构姿是指组织的扬管理跨度较钉小，从而形袭成管理层次膏较多的组织诵结构。具有替管理严密、疲分工明确、杀上下级易于悠协调的特点带，但层次较宁多，需要从冻事管理的人岸员也迅速增语加，彼此之帮间的协调工香作也急剧增予加。如上图愉3-12中技，当管理跨继度从16变液为4时，管谜理人员从2粥73名增至终1365名快，增加4倍隆多。高耸型律结构优点在夜于：有利于杂上级对下属韵进行及时的盛指导和控制恩，层级之间困关系较为紧踪密；权责关既系明确，有罢利于工作任芦务的衔接；培有利于增强凳管理者权威惭；为下属提吼供更多的晋践升机会。但寨也存在一定偶缺点：过多报的层次不仅巩会增加高层仅与基层之间忙沟通的难度糠，影响信息笔传递的速度慨和质量，而技且还会因管撤理人员的迅沙速增加而增虹大协调的工娘作量和管理蓝成本，同时膜由于管理严倒密，影响下选级人员的主蚀动性和创造腹性。独（2）扁平奇型结构括扁平型结构芹是指组织的正管理跨度较对大，从而形洗成管理层次壶较少的组织驴结构。其优拾点在于：占缩短了上下蒙级距离，密窗切上下级关勿系，加快了纠信息纵向沟披通的速度，碑减少了信息唐的失真，从报而可以提高胳决策的质量原、降低管理麻成本；易由于管理跨扶度的增加迫着使上级授权逮，可以大大下提高下级的冲积极性和自听主性，增强保其满足感；燕同时也有利毙于更好地选与择和培训下合属人员，培盗养和提高舰下级管理能宁力津。但也存在捆一定缺点：勾由于管理跨米度较大，不愚能严密地监辉督下属，上湖下级协调较灶差，而且也推加重了轿横向沟通与括协调的难度骡。控随盆着经济的发惹展和技术的恳进步，为了膏达到有效，装组织结构越姨趋于扁平化辛，就是组织队通过增大管映理幅度、减平少层次来提缩高组织信息愧收集、传递垮和组织决策趋的效率，最佣终发挥组织疏的内在潜力扒和创新能力锹，从而提高寺组织的整体叫绩效，完成躺组织的战略鸡目标。当招职权设计欠职权是构成越组织结构的狱核心要素，勒是组织联系催的主线，对竞于组织的合剧理构建与有州效运行具有迷关键性作用疮。食1．职权的博种类财职权是管理懂人员在职务土范围内所拥榴有的管理权才限，是履行氧管理职能的软前提。一个正正式组织的乡职权有直线捆职权、参谋尾职权和职能勉职权三种。磨（1）直线识职权织直线职权是吸指直接从事孩产品和业务扬的生产指挥配、直接领导宵下属工作的觉直线管理人法员所拥有的镜职权，包括隆决策权、发冻布命令权和蛛执行权三个袖部分，也就架是通常所说存的决策指挥怀权。霉直线职权是歪组织中一种扯最基本、最够重要的职权壁。缺少了直微线职权的有惜效行使，整经个组织的运如转就会出现剖混乱，乃至瞎陷入瘫痪。福直线职权是握循绸着组织等级辣链发生的职帝权关系。例躺如，在企业冠生产系统中梦，总裁咳——摆负责生产制尺造的副总裁块——胃制造分部总固经理切——韵分厂经理测——渗车间主任秒——员工段长饥——影班组长，从架上级到下级紧构成了严密案的指挥链关佩系。豪在组织的等勇级链中的每哀个管理人员芹称为直线人拘员（如公司占的总裁到基伍层的班组长崖），他们都浙拥有各自的忠直线职权，送但由于所处介的管理层次揉不同，其职忧权大小及职承权范围也就鸡有所不同。胃（2）参谋套职权万参谋职权的膝产生是由于次组织规模的略不断扩大，偏高层管理者积面临的管理按问题日益复厌杂，此时仅居凭直线管理竿人员个人的行知识和经验乖已显得很不钢够，于是需巾要借助参谋低专家的作用汁来帮助他们绳行使直接指住挥的权力。脏参谋职权是勿顾问性质或万服务性质的棍，他们为直奉线管理人员灾提供服务的钳形式有两种吐：一是个人丹参谋的形式棒，如总经理滑助理；二是够专业化参谋塌的形式，如潜智囊团、顾广问委员会等舒。因此，参淋谋职权是指点作为主管人马员的参谋或瘦幕僚所拥有李的辅助性职牢权，主要是招评价直线系脑统的活动情狱况，进而提支出建议或提遇供咨询的权争力和专业指弄导权。劈（3）职能功职权脖职能职权是铜指参谋人员盾或某职能部捞门的主管人书员所拥有的陕、由直线主程管人员授予刑的、在一定麻范围行使的咐决策与指挥颈权。畜职能职权的茅设立主要是章为了能充分麦发挥专家的模核心作用，朵减轻直线主燕管的工作负宾荷，提高管亩理工作效率般。寄必须指出，级参谋部门有狭了职能权力辱以后，虽然缓可以保证参岩谋人员专业弱知识和作用骨的发挥，但自也有带来多异头领导、破牺坏命令统一逝性的危险。划企业中的分谢厂厂长或事缠业部经理除乔了有一个直屠线上司以外敲，可能同时尖还要接受好扔几个职能部悲门负责人的防指导甚至是探领导。这些撤职能上司的凯存在虽然是兔由解决复杂谅问题所必需疲的专业知识繁决定的，但贵同样不可忽宜视的是，多限头领导往往士会造成组织蝶关系的混乱拌和职责不清麻。因此，组含织中要谨慎蛋地授予职能身权力。首先洲，只在必要惕的领域中使槽用它，以避众免削弱直线逃经理的地位梅；其次，规椅定职能权力容主要用来指蜓导组织中较孟低层次的直获线经理怎么带干，而不是戴用于决定干尤什么的。同滩时，为了避输免命令的多且重性，组织漂中较高层次敬的直线主管转还应注意，加在授予某些漠职能权力后届，要让相应型的参谋人员茅放手展开工雀作，而不能妨仍然频繁地昂使用已经授喉予的权力。溜2．职权分截配奥职权分配是婆指为有效履视行职责，实狂现工作目标协，而将组织惠的权力在各套管理部门、餐管理层次、盏管理职位中蚊进行配置。排职权分配的伐类型主要有燕两种：驴①抗职权横向傲分配降即依目标傍需要而将职响权在同一管鲁理层次的各加管理部门和亏人员之间进苗行合理配置饲。执②绞职权纵向森分配凯即依目标觉需要而将职舟权在不同管置理层次的部挣门或人员之响间进行配置型。职权纵向握分配的关键宣，是解决好忍集权与分权摩的关系问题鬼。传3．直线与碰参谋的铜关系燥一般参谋人招员的职责范设围不外乎以依下七个方面槐：馅1）提供私脾人秘书性质奥的服务们比如个宵人参谋中的妻经理助理，惠它主要是在映直线经理的乎指派下，协肝助经理本人径来处理某些剂问题，是为逗经理本人提亮供专门服务潜的。多2）提供对动上的咨询服谣务醋参谋人员仅肝负责对其直樱线主管提供揭咨询性意见虚，是否采纳屋则由直线主抢管来决定。糊只对其上司填发生直接关弯系，只有建应议权和咨询美权，而对下板级不发生任纳何直接关系畜。仁3）提供全姥方位的咨询狠服务夺参谋人员躲一方面要对陆其上司提供盼意见、建议托和咨询，并也代为制定政谎策与计划；萄另一方面也惠要负责对下壮级直线人员兰提供咨询，片并对下级参州谋机构和参元谋人员提供述业务上的帮镜助和指导。室4）按规定追要求提供服渣务约由直线人员师对服务的内俘容、方式、验时间等做出隔具体的要求季和规定，参既谋机构和参圣谋人员按质映、按量、按分时提供相应谁的服务。饺5）提供特裳定的专家技钞术服务旅参谋专通家提供规定屈性的、专门访领域内的、答专业性很强显的技术服务壳。例如，财皇务专家提供芝财务方面的草服务，检查赔下属各分部盲的财务工作随；技术专家筋帮助下属各锡单位解决技净术上的问题业等。这时，乐参谋在行政横隶属关系上处接受专门的腊参谋部门主秋管的领导，轮而接受服务李的单位无权妥直接指挥专柱家们的工作距，但可以对罚其工作提出裙建议和要求蔑。陶6）参谋行鹅使职能职权灭有旅一些工作本李应由直线主住管人员亲自枣指挥，但由硬于某些原因代也可能授权戚给参谋部门经或参谋人员挖去处理。这招时，参谋部俱门或参谋人应员不仅对其揭上级提供咨卵询、代拟政晒策与计划，也而且还可以涝在其授权范院围内直接指坦挥下级单位锁，享有部分弟的直线指挥六权，甚至当姓直线主管因炕事外出时，栏参谋还可代贺行全部的指获挥权。母7）提供独提立的监督服矩务筝为了保证组钞织的良好运长行和发展，抹建立稳定、户严密的监督当机制是非常屈必要的。如宣建立监事会歇、审计部等纪独立的监督编服务机构，都由他们负责压对包括各级嚷直线管理人加员在内的所睁有机构和人胀员行使独立贵的审计、监滴督和检查权姿，这时的直弯线-参谋关春系就变成了冰一种监督与析被监督的关编系。尤直线与参谋若概念除了指绕职权关系以妨外，还可以湾泛指部门的只设置。直线舱部门通常被姻认为是对组浊织目标的实发现直接作出似贡献的单位诊，如大工业的公司中的生蔽产系统、销帽售系统都被争列为棋直线部门；崭而把采购、贩会计、人事派、设备维修鉴和质量管理贱等列为亏参谋部门粱。但从职权补关系来看，农无论是在生析产系统、销循售系统内部寇，还是在辅扎助性的参谋候单位内部，黄只要存在上识下级关系，洞就必定存在借直线职权。袜生产系统涛和销售系统半同是直线部忠门，但它们心是两条线上适的直线关系批，如果销售蝴部门主管跨辅系统对生产拍部门人员提清出如包装产慢品的要求，师这就不是直事线关系，而串是非直线关隐系了。我们仿将跨系统发富生的非直线青关系，以及常参谋部门对拳直线部门提壤供的辅助关抚系，统称为注参谋职权或那参谋关系。此杀从走理论上来说将，设置参谋辅职务不仅可栋以保证直线恳的统一指挥卖，而且能够赢适应管理复明杂活动需要别多种专业知导识的要求。收然而在实践适中，直线与须参谋的矛盾养往往是组织霸缺乏效率的乔原因之一。雀考察这些低想效率的组织昨活动，通常拖可以发现两烘种不同的倾菜向：或者虽蝶然保持了命雨令的统一性盼，但参谋作聋用不能充分视发挥；或者按参谋作用发婆挥失当，破链坏了统一指疫挥的原则。俩因此，在实痕际工作中，穿直线与参谋岁都有可能产刃生对对方的爷不满情绪。昏直线人员，院他们需要对势自己所辖部即门的工作结盯果负责，因手此有时可能航认为参谋人叉员和部门干义预了自己的幸工作，闯进鸦了自己的领兄地，从而可鞠能对他们产江生不满。直备线人员对参祥谋作用的敌扰视或忽视会以导致参谋的宝不满。引起深直线与参谋编矛盾的另一胸个可能原因讯是参谋人员闲过高估计了继自己的作用仓。来解决这对矛怒盾的关键是嘱要合理利用彼参谋的工作锁，明确直线过与参谋的关栗系，授予参俩谋机构必要控的职能权力臣。买为此，估首先要建立下清晰的等级伞链，其次要蓬明确划分权总责界限，然鞠后要制定并细严格执行政仗策、程序和葬规范，最后帆各级管理人类员必须充分烈尊重别人的莲职权，同时喇无论是上下角级之间，还虽是同级之间贵，还必须注赴意及时沟通资，并加强工己作中的支持区与配合，以卡建立融洽的柏职权关系。胀恳组织结构忽的类型慰组织结构是宋表现组织各砌部分排列顺撕序、空间位忌置、联系方怕式以及各要胀素之间相互堂关系的一种写模式。它是隆执行管理任汽务的体制，手在整个管理俯系统中所起房到的是残“叔框架傻”慧的作用。现瞒实中的组织筹是多种多样鲁的，每一个焦具体的组织胡都与其它组抛织不同，没萍有一种统一喷的、适用于玩任何条件的鹅组织形式。撤通常，实际登中主要存在雾直线型、职钢能型、直线毫职能型、矩傻阵型沟、事业部型铜、多维立体啦型、网络型慕、控股型等却基本的组织盐结构类型介。奸1剂．直线型组责织结构滥直线型组织居结构是指组围织没有职能剪机构，从最民高管理层到她最基层，实梢行直线垂直希领导。如图督3-13所吨示。直线型国组织结构把厅职务按垂直这系统直线排借列，各级管伐理者对所属绝下级拥有直摸接的一切职熄权，乡下属必须绝想对服从其上仿级主管。又打称为耀“妄军队式组织粗”爹。厂长厂长/经理车间/部门主任车间/部门主任车间/部门主任班组班组班组班组班组班组谜图3-13梁直线型组种织结构形式疮这种组织结散构简单，责忙任分明，权嗓力集中，命篇令统一，联禁系简捷，沟展通迅速。但方在组织规模与较大的情况搂下，所有的皂管理职能都发集中由一人谅承担，往往向由于个人的损知识及能力精有限而感到魔难于应付，将顾此失彼，籍可能会出现虚较多失误。月此外，组织鸟中的成员只反注意上情下训达和下情上酷达，每个部开门只关心本喇部门的工作芹，因而部门毕间的横向联针系与协调比艇较差，难以余在组织内部争培养出全能查型、熟悉组些织情况的管临理者。合主要适用于吃规模较小拔、任务比较谎单一的钢小型组织，脉或者