卓越基层团队建设方案v

万丈高楼，稳在根基——博雅云峰“卓越基层团队”解决方案基层团队至关重要，是企业发展的根基基层经理中层经理高层领导运营层管理层执行层决策层企业文化企业战略人力资源生产管理质量管理安全管理成本管理绩效管理党团管理……所有的战略，都要靠基层去实施基层团队是企业的细胞，是企业生存和发展的根基人才培养的摇篮：人才素养、能力的养成80%在基层团队孕育文化的土壤：企业文化生根、发芽、落地于基层团队安全生产的主体：中国企业90%以上的问题发生在基层地成本控制的咽喉：成本控制的90%发生于基层团队产品质量的保障：产品质量的90%形成于基层团队基层团队事实上，基层问题已经成为制约中国企业发展的关键高层管理中层管理实操层70%70%70%70%70%70%34.3%34.3%决策层信息的传递通常会减弱，基层通常最先发现问题，但如果基层班组不力，则高层领导会成为最后一个知道问题的人，并且知道的信息会大大失真，正所谓“千里之堤,溃于蚁穴”信息传递魔咒，根源在于基层中国企业经过前期的“做大”，规模扩张后面临的问题是“做强、做优”，而基层班组的职业化提升，是企业转型的关键中国已经成长了一大批优秀的企业家，但中国同时更需要一大批优秀的基层职业化工人基层员工的职业化提升，是中国企业发展的红利基层问题已成为中国企业的普遍性问题人力资源游离于业务之外，对业务的支撑作用较小4.7%招聘环节不专业，成本太高，招聘的人匹配度有问题4.7%组织架构和岗位设置不科学3.1%对人才的能力评估体系缺乏12.5%基层经理人的领导力缺乏14.1%基层员工的职业素养欠缺12.5%培训体系不健全、投入太少14.1%人力资源从业人员专业能力欠佳10.9%薪酬福利体系不科学/缺乏竞争力12.5%新一代的年轻员工(80后90后)管理困难3.1%员工积极性差，没有激励4.7%Q:企业人力资源管理中最突出的问题基层相关问题突出，达到53.1%的比重就连占据垄断资源的国企体系，也把基层班组建设作为企业转型和做大做强的重点工程“看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。”——国资委主任李荣融在央企学习型红旗班组推进会上讲话“力争经过三年左右时间，把班组长普遍培训一遍，使中央企业90%以上班组成为合格班组、90%以上班组长成为合格班组长，并培养和选树一批优秀标兵班组、优秀标兵班组长”。——国资委提出央企班组建设的三年工作目标“班组和班组长队伍建设，要向工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化方向发展”——国资委【2009】52号文件

2003年启动阶段2006年逐步实施2009年全面深化纵深化、标准化、系统化发展但是，企业自身对基层团队建设也存在诸多误区误区1.战略层面——基层团队建设重要性认知不足，交差了事基层团队建设在实际操作中，已经跑题变形，基层团队建设的主要负责人、实践者对基层团队建设的重要性认知不足，将其当成上级压下来的一项任务，而走形式、做样子，疲于应付。误区2.认知层面——基层团队建设本质概念认知不清，简单弱化企业以开展各类活动代替班组建设的现象非常普遍。在一些企业里，班组建设被当做“合理化建议活动”、“环境整治活动”……基层卓越团队建设的内容严重被弱化、简化，与其本质概念、系统要求严重脱离。班组建设是一项服务于企业战略、文化、绩效的系统工程，需要全局规划、长效推进，而不是一次培训、一项活动。

误区3.角色层面——基层团队建设缺乏全员参与，飘在空中没有全员参与，全员思考，全员实践，全员创新的班组建设，就是一场造假工程。因此，班组建设的核心在于激活基层员工的潜能、活力，调动其积极性，激发其创造性，为其搭建实现自我，超越自我的平台。误区4.内容层面——基层团队建设涉及的内容比较片面，顾此失彼重制度建设而弱化班组的人文建设；重考核体系的建设而忽视精神平台的建设；重硬件建设而忽视软件建设；重技能的培训而忽视素养的提升；重员工的思想教育而忽视员工心智改善的修炼……

误区，续……误区5.理念层面——基层团队建设被当做单方面提高员工效能的手段，而忽略了人本管理和社会和谐的价值观传统的中国式管理理念认为，员工是被动执行者，而不是责任的承担者、管理的参与者、创新的推动者，忽视基层员工主观能动性的开发和潜能的激活。误区6.方法层面——基层团队建设的手段简单、粗暴，脱离员工实际目前企业开展的基层团队建设，仅从一些表象的手段入手，忽略员工和基层经理人的心理、精神、知识等层面，基层团队建设脱离的员工实际情况，难以被接受，更难以产生实效。误区7.操作层面——基层团队建设强调学先进、学明星，忽略本企业实际情况和员工能力现状中国企业有考察的爱好，因此喜欢通过学习样本企业、标杆企业、明星班组来提升本企业基层团队能力。但实际上，明星企业、明星班组与本企业情况可能完全不同，本企业员工素质也与明星企业相距甚远，很难照搬。误区8.实务层面——以培训取代培养，忽略实践过程培养的重要意义基层团队是企业人才培养的摇篮，但在实践中，很多企业把基层团队建设工程当做培训去操作，忽略了人才培养的长期工作。传统的培训公司提供的服务，也难以从根本上帮助企业打造卓越的基层团队传统的培训服务，存在四大缺陷……目标设计层面——基于“知道”开展培训，旨在传授一些知识，而不是基于“做到”为目标来设计培训内容设计层面——培训内容多事先进案例、知名理论，与本企业实操脱节项目实施层面——注重理论知识宣讲，缺乏实践的机会培训效果层面——注重培训现场的效果，而培训结束后的吸收、培养则效果很差

缺陷1缺陷2缺陷3缺陷4博雅云峰为中国企业提供系统的、可操作的、实效的SOE卓越基层团队建设方案博雅云峰SOE卓越基层团队建设方案系统性(Systematic)将人本管理、文化管理、精细管理、知识管理、学习型组织建设、科学发展观等先进的管理理念按照中国企业的实际情况进行系统化落地将卓越团队的的标杆进行全面系统地分析，实现卓越基层团队的学习能力建设、文化能力建设、和谐管理能力建设、创新能力建设、自主管理能力建设、精细化能力建设等全方位的体系落地操作性(Optional)博雅云峰的建设方案，不单纯追求学标杆、学明星，而是根据每个企业的人力资源现状，设计普通基层人员都可以操作的方案博雅云峰的建设方案，不是单纯的培训和知识灌输，而是提供一整套简单易懂、可操作的执行工具实效性(Effective)博雅云峰的建设方案，不是泛泛地宣讲高端理论，而是将先进的管理理念与企业实际业务相结合，并且针对不同的行业提供针对性的解决方案我们的建设方案，将培训与实践有机地融为一体，培训内容本身就是工作内容调研、培训、催化、辅导的全流程机制，保证了基层团队建设受到实效9系统的力量比个人的力量更可靠火车跑的快，全靠车头带，已经是一种旧哲学!这种管理哲学将班组的管理绩效寄托于班组长个人的管理能力。由于班组长个人胜任力水平参差不齐，同时，班组长胜任力提升是一个不断养成和修炼的过程，在短时间内难以快速提升，因而在这种理念下，班组的管理效率也必然存在巨大风险。班组建设就是通过构建一套规范的、系统化的班组管理模式，成熟的班组文化，以系统的、规范的、长效的班组管理机制、方法来补足班组长胜任力不足的缺陷。SOE建设方案的7/3法则企业基础管理提升核心竞争力增强卓越组织70%卓越基层团队建设30%班组长胜任素质能力提升班组长角色心智与角色管理班组长激励、沟通、绩效管理等基本管理技能提升班组长例会、计划、学习、文化等日常管理技能提升班组长执行力及解决问题的能力提升班组长班组建设能力训练动车组的理念是每一节车厢都有动力，即使车头没有动力，还会受到团队的推动而继续向前。只有团队才有可能成就卓越。仅仅提升班组长个人能力还会存在动力不足的情况，必须通过班组人本激活机制的建设，激活每个员工的动力源。人人都是动力引擎，通过班组管理模式升级，激活每个员工的动力源，让每个员工成为责任的承担者，管理的参与者、创新的实践者10潜能不激活，显能往往无效。当前，基层员工培养一个显著的特征是只重视个人知识和技能等显能的提升，如安全管理、5S管理、现场管理、质量管理、成本管理等等，而忽视个人思维的锻炼，心智的修炼和精神境界等潜能的塑造。这有悖于胜任素质能力冰山模型的科学精神。潜能是显能的支撑，潜能未被激活，显能往往无效，典型的表现是会干但不去干，或者消极被动的干，敷衍了事的干。因此，无论是班组长培养还是基层员工培养，潜能的激活和塑造是至关重要的部分。潜能如何激活？一方面通过培训引导，对班组长和基层员工的职业动机、职业心智、角色定位和职业化素养进行重塑；更为关键的是，冰山以下的能力主要是在工作环境中和实践中修炼而得。因此八九点提出“工作即道场、工作即修行”的“道场”修炼机制，这是产生精英的高效方法。显能10%潜能90%SOE建设方案的9/1法则11SOE强调七大基础建设班组组织建设——人人都管事，事事有人管班组文化建设——人人创文化，人人是文化班组制度建设——制度公约化，约束自主化班组流程建设——一一规划，环环讲细班组人才建设——人人有绝活，人人有品牌班组透明化建设——事事都透明，人人都监督班组创新建设——事事可创新，人人可创新12SOE的六个推进步骤系统运作分步实施全员参与全面激活树立标杆全面优化建模推广价值提升系统规划增智赋能辅导催化创标建模标杆推广标杆优化四个阶段六个步骤12345613系统规划

问题比答案更重要，问题不对，答案一定不对进行深入诊断调研是高效班组建设的先决条件。班组建设调研，要从战略、绩效、文化、班组管理水平、基层管理者胜任力水平、班组员工、班组培训等多个维度进行系统的诊断，进而进行针对性的开发和设计。内容规划实施方式项目管理项目目标项目质量效果管理

确认需求，规划设计中心组织结构组织发展现状及预期组织发展对人员的要求确认组织绩效差距问题产生的本质原因中心年度战略目标战略对于班组的要求班组岗位任务和职责确认战略目标对于基层人员发展的要求班组核心管理方式班组制度建设班组流程建设班组组织建设班组人才建设班组民主建设班组早晚会模式班组激励机制确认班组管理与建现状、问题、差距文化理念文化发展对于组织及人员的要求文化氛围文化化育现状文化表现系统确认文化三大系统现状、问题班组长岗位职责班组长胜任力要求班组长素质、思维现状班组长管理方式、技能水平班组长年龄、管理年限、教育背景确认班组长胜任素质能力差距组织/绩效层面战略目标/任务班组管理与建设水平班组文化层面班组长胜任力水平员工满意度调查员工职业化素质调研员工执行力、创新力调研员工年龄、受教育背景、工作经验等确认基层员工满意度、素养、技能水平中心班组长年度培训规划中心对本次项目的期望、目标人员受训经历班组员工层面班组培训基于七大层面进行全面、系统诊断与调研114培训赋能

通过集中系统的培训，班组长能够掌握和应用新班组建设的模式、机制、方法、工具，建立行动力和创造绩效的能力。培训设计培训内容培训方式培训道场分批培训集中训练一个中心：聚焦核心竞争力，提升绩效70/30原则：班组长胜任力提升占30%；班组建设占70%90/10原则：班组长潜能激活占90%，显能提升占10%

新班组建设认知角色和心智修炼新班组建设模式新班组建设机制新班组建设日常化班组长核心胜任力修炼苏格拉底“产婆术”鬼谷子说服力潜能激活术西典军校抛锚培训法哈佛案例培训法添高威教练技术团队策略人本策略竞赛策略阳光策略回馈策略打造动车班组实现全面激活基于实践学习理论基于行为学习模式基于实践学习训练实现真实情感实现真实体验学以致用学以致变215辅导催化

培训只是一个起点，并不是终点，其真正目的在于学以致用，学以致变。培训结束后，运用多种催化辅导方式，确保新班组模式在班组真正实践应用，并产出实效。辅导方式咨询顾问深入一线