人力资源管理经典教程－图文并茂－－简单易学

人力资源管理图解1目录人力资源大于天人力资源管理“十二”误区人力资源管理新课题现代企业人力资源开发的主要特点人力资源管理理念创新人力资源体系人力资源策略工作说明书传统与现代职业发展重点的改变职业生涯管理中的角色管理者在雇员发展中的四种角色职业生涯管理程序2目录企业人员招聘存在的问题人员招聘“金字塔”招聘流程图招聘方式的比较培训的原因和方法培训“四级”评估体系考核观念比较考核“三要素”考核流程中国企业激励误区薪资体系及适用范围3管理=控制，雇员=孩子；管理=服务，雇员=同事。人力资源大于天4重视外部人才引进，忽视内部人才开发重视人才数量，忽视人才群体结构优化重视人才引进，忽视人才使用重视人才学历文凭，忽视人才素质能力重视人才绩效，忽视人才差异重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件重视人才储备，忽视人才浪费重视人才使用，忽视人才培养重视人才才干，忽视人才流动重视组织稳定，忽视人才流动重视人才贡献，忽视人才需求重视物质奖励，忽视精神激励人力资源管理“十二”误区5职业管理阶层的形成新老创业者在内关系与矛盾调整价值创造者与价值分配形式多样化价值评价体系的重建与一次创业思维惯性理性与人性管理自由雇佣与长期雇佣矛盾人才流动与留住人才矛盾长期报酬制度与短期报酬制度矛盾人力资源管理新课题6企业设计师搭班子●定战略●带队伍金融设计师资本运营的先行者●设计金融动作方案兼任证券师的职能●具有国内外融资能力财务专家在财务政策、组织、方法上深入工作●筹措资金，保障筹资渠道通畅管理工程师发现、分析管理问题（企业诊断）管理体系设计（管理规范）管理制度执行与监控（操作与反馈）营销工程师市场调查、分析与预测●市场目标、销售目标制定销售政策、组织和人员培训●促销计划和活动策划铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作培训工程师制定培训计划、培训教材、培训人员和传播新概念、新方法和新技巧人力资源保值、增值，开发企业人力资源技术工程师新技术引进与消化、研究与开发技术改造及革新新技术产业化产品工程师质量控制生产成本控制客户服务及技术支持现代企业必不可少的人才7人事管理人力资源开发人力资本运营人力资源现状分析定员定编，依据当前生产状况决定人员配置多为感性认识以企业经营战略为导向对员工的构成进行理性分析（年龄、性别、学历、技能等）用货币来衡量、评价现有的人力资本的价值，更具比较性追求利润的最大化员工招聘计划成分多随意性大全面考察个人素质“只挑最好的”以投资回报率的预测为基础决定取舍“只买好的，不买贵的”员工培训以解决现在问题为目标的一种活动多为技能培训以文化和谐，素质提升为导向培训内容广泛制度化，规范化以可预期的未来收益为导向选择收益最大的培训方案员工激励为内部价值分配进行的员工排序多为单纯的业绩评价或论资排辈缺乏明确、统一的考核关注员工的未来表现PDCA的循环管理过程具有公正、明确、统一的考核标准用科学的方法对员工价值进行评估，并不断指导员工进步员工使用以已发生行为奖惩由于考核结果的不公正，导致激励效果不明显“30年一贯制”，激励层次模糊以公正的考核结果为依据以员工的需求结构为导向激励的效果明显增强将员工的知识、技能、经历、态度、企业家精神等价值量化，通过职工持股计划，形成内在激励“拉朗配”责以能授，职以需设人适合于岗位，岗位适合于人以预期收益决定岗位的设定和人员调配三阶段公司人事管理职能比较8实物形态价值形态面向未来人力资源开发人力资本经营面向过去人事管理人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较9“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一重视员工作为有“尊严”个体的存在重视用工作目标引发员工的主动性重视用职业生涯设计开发员工潜能注重“传、帮、带”的现代导师制度注重在工作中培养员工的成就感注意了解员工的士气，倾听员工的呼声注意团队精神的培养注意沟通技巧的训练使用注意团体气氛的融洽，营造“学习型组织”逐步地引入人力资源会计制度，注重对员工的培训投入现代企业人力资源开发的主要特点10人力资源管理理念创新企业与员工单一契约关系企业与员工利益共同体11人力资源管理部门的创新工业经济时代知识经济时代人力资源管理工作性质反应式前瞻式功能部门导向企业导向作业性策略性以技术为前导以企业策略为前导专注企业内部整合内外部，考虑整个社会以顾客为焦点建立人力资源策略与政策人事部门负全责人力资源部门与直线部门共同承担责任人力资源部门的组织功能结构弹性化的组织为员工服务企业经营伙伴为本部门服务为直线部门服务人力资源专业人员的生涯人力资源领域内发展重视企业内的轮调人力资源专才企业经营管理通才专注当前专注未来12人力资源管理方法手段的创新方法、手段概念说明工人团队(taskforce)有共同目标、共同价值观、共同任务的人组成的团体。团队的成员一般是不同领域的专才，具有进取心及敏锐的洞察力继任管理(successionmanagement)建立顶尖人才库，将具有潜在领导才能的人吸引过来，从中挑选技术先进打造一代企业帅才通过成立专门的小组或聘请专业评估员，对各位经理的能力才干作准确、无偏的评定，挑选隐藏着的有潜力的人才。通过各种方式，“量体裁衣”地开发和培养候选人。竞业避止是同业竞争中的一种约定。为防止不正当竞争，用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定，职工在终止或解除劳动合同后的一定期限内负有保密义务，不得到生产同其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它单位任职是对企业重要管理人员和技术骨干的从业限制。但企业必须向有关人员支付一定数额的补偿费。年限和范围要适当，一般年限不超过三年雇员租赁(employeeleasing)根据企业要求，由职业雇主机构（ＰＥＯ）雇佣企业员工，按照有关标准和惯例替他们进行工资、福利等一般性人事安排，然后把员工“租赁”给企业使用。有实力的ＰＥＯ还能及时向企业提供有关信息，对工进行工作安全教育，技能培训。雇员租赁可以提高企业人力资源管理的效果与效益，增强企业与员工双方的满意度。同时，雇员租赁会增加企业的经营成本。13人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责直线部门人力资源部门招聘和挑选通过提供岗位职责辅助进行工作分析说明本部门未来员工需求描述“人员要求”使人力资源部门可以确定甄选测试面试应征者及决定聘用与否按直线部门提供信息制作职务说明书制定人员计划确定抛出方式及渠道进行初步挑选并向直线部门推荐可能的应征者培训和开发按照公司和工作需求指导员工，指导和培训新员工评估、推荐培训经理领导、授权建立工作团队利用企业的评估表格考核员工绩效评估下属的职业进展并就职业选择给予建议准备培训材料、指导文件和大纲按照ＣＥＯ描述的企业愿景，就管理人员培训计划向ＣＥＯ提出建议提供关于有效组织、操作开发培训和团队建设等资料服务制定绩效考核工具，保存评估记录报酬提供关于岗位特征和岗位相对价值的信息，作为薪资决策的基础决定下属的激励形式及数量决定企业的员工服务福利为决定企业每一岗位的相对重要性而进行职务评估进行薪资调查，确定其他企业相同或相似岗们的报酬提供直线部门物质激励和薪酬计划种类相关资料与直线部门共同决定企业福利和服务，包括健康保险和退休金员工关系建立相互尊重和信任的工作气氛不断提供劳动协议条款确定企业的抱怨程序与劳动协议相符，通过调查确定对抱怨的处理与人力资源部门共同进行集体协议谈判调查分析潜在的造成员工不满的因素培训直线部门经理如何解释协议条款和应避免的法律陷阱就如何处理抱怨向直线部门经理提建议，并帮助抱怨相关集团达成一致意见14现代企业规范化人力资源管理模式企业战略组织结构职能设计职位设置职位描述人员招聘职位评价目标考核薪酬政策人才开发15海尔集团“三工并存，动态转换”管理优秀员工合格员工试用员工16人力资源体系企业经营战略人力资源战略人力资源信息系统招聘甄选培训开发薪资福利绩效管理员工关系17人力资源策略我们要建立什么样的企业文化？对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中偏上？鼓励长期服务还是用短期高现金收入吸引员工？18人力资源规划工作程序供求预测确定目标和政策拟定招聘、培训、提升计划实施控制和评估19业务发展计划企业战略企业中期发展战略目标下年度具体发展目标当前业务发展评估分析制定人力资源规划内外部人力资源状况内外部人力市场供给竞争对手状况人员流失率人力资源需求计划质量时间内部、外部培训发展组织设计岗位调整所需成本人力资源分析20人力资源炭规划项目主与内容规划项目具体内容总体规划建立人力资源信息系统预测人力资源供需状况采取措施平衡供求人员补充规划明确需补充人员数量、类型、层次拟定人员任职资格拟招募地区、形式、甄选方式培训开发规划拟重点培训项目培训时的对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升的关系人员分配规划规划部门编制拟定职位人员任职资格，做到人适其位职位轮换时间、范围及人选人员晋升规划建立后备人员梯队规划员工职业发展方向确定晋升比例、标准工资奖励规划进行薪资调查进行内部工作评价拟定工资制度和奖励制度进行绩效考核劳资关系规划提高员工满意度增进沟通实现全员参与管理建立合理化建议制度退休解聘规划退休政策解聘程度制定退休、解聘规定拟定退休、解聘人选21人力资监源供给织预测技丙术比较变量替代规划继任规划预测时间０－１２个月１２－３６个月人选能得到的最佳候选人直到空缺出现才有可能任职层次指定的优先替代人选直至空缺出现才有可能规划重点公司或职能部门内部职位的垂直分布线潜在职位开发；某一方面能力很强的候选人发展性行动计划通常是不正式的，只是一个现状报告通常很广泛，专门计划和为每个人设定目标灵活性由于计划结构，灵活性有限，但实际中决策反映了很大的灵活性计划通常被认为具有灵活性，倾向于促进发展和考虑可能的替代选择应用时现实基础每个管理者的最佳判断建立在个人的观察和经验之上计划是和多个管理者讨论的结果对候选人的评估在一定时期内对候选人的在职表现进行观测，表明其能力，通过考核方能晋升对候选人不同工作任务中的业绩进行多方评估；早期职业的考查和扩展222143旺盛同业人唉才需求紧张人才供蛇应23人力资渴源政策人事调整裂计划招聘计划员工发展撑计划员工培训计划薪酬计划24工作分析咏概述工作分析岗位描述融及任职资毫格招聘和录跳用绩效考斤核职务评估爹,薪资决面策,员工报酬培训需果求25工作分析美程序编制工作说明书工作信薄息分析工作调袜查工作分践析设计工作分栏析准备获得管理涨的核准取得员工杀的认同确认工作扩分析目的建立工作艰小组选择有代局表性、典蜡型性的工斤作（职位素），以保旁证分析结主果的质量确定工鸡作分析静项目和获工作调扰查的方趟法制定工筝作分析练规范选择工吹作分析枣人员选择有南代表性、典屯型性的工作佩（职位），男以保证分析结桶果的质量确定工作月分析项目句和工作调查活的方法制定工呢作分析规范选择工作地分析人员准备工作央调查工具准备工承作调查方法收集有关谜工作的牲，似以及所播需的各种信棉息数据收集任职赚人员必需的特面征信息数据同时对保各种工作特征和望任职人员特征的爽发生频率作出荡排列或秒等级评估工作调乳查要点审核收到的各种工作信息分析、发现有关工作和任忌职人的关尊键成分归纳、总结出工炒作分析的粗必要材料将工作著分析结果，以文件的形式表达出来，春形成工作说明书公司中乞固定的经常性的职档位均应有工作说明书按照统一的规格则和要求进行编制26工作说明贝书工作说明书的重要性工作说明书用途工作说明书的基本构成工作说明书的格式阐明在公司内谁应该负责什么工作有助于在职者了解该职位的责任帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础人力规划人员招聘及甄选人员任用及配置薪资调查薪资结构员工培训及发展职业规划工作评价职位分类绩效评估目标管理计划工作流程分析组织研究职位基本资料主要目的工作描述工作环境任职资格完事型工作说明书标准型工作说明书27工作说明控书（标准抽型）职称部门工作地点描述人直属主管填写日期工作编号核准人签名主要目的主要职责1、2、3、4、56、7、8、任职资格1、年龄2、性别3、语言4、教育/培训5、经验6、技能28工作说明评书－完整花型工作名称工作代码部门直属上级编制直属下级工资标准分析日期分析人工作说明（逐项说明工作任务）工作摘要任职资格1、年龄区间2、性别3、教育背景所需最低学历__________________专业_______说明______________4、培训培训科目_______培训时限_______证书_______5、经验6、技能7、个性8、体能9、职位关系可升迁职位_______待升迁职位_______可轮换职位_______1、工作环境2、工作场所3、工作时间4、工作用具5、环境状况6、危险性29工作说侨明书（较案例）职位名称人力资源经理职位编码0B001所属部门人力资源部直属上级总经理管辖人数8人职等职级2等1级工作内容:1、编制公司人力资源规划2、建立健全公司人力资源管理制度3、负责人力资源管理信息系统的建立。4、组织公司人才招聘5、负责选拨、配置分公司中层管理人员。6、办理员工人事变动事宜7、做好劳动合同的签订和管理工作，协商解决劳动纠纷，代表公司进行劳动诉讼。8、编制工资计划；核定分公司工资总额：审查分公司工资管理制度9、制定员工培训计划，组织技能考核鉴定和岗位培训工作10、负责公司考勤管理。11、制定公司考核制度，定期进行员工考核12、负责公司专业技术职务的评定工作13、完成上级主管交办的其他工作权限与责任1、权限：（1）经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及安置工作；（2）有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出意见；经公司批准后，执行奖惩决定。2、责任：（1）对公司人力资源的合理配置，公司人力资源管理制度的建立健全，建立职务聘任、全员劳动合同制，应负组织责任；（2）发生劳动争议时，应承担协商处理责任；（3）由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负赔偿责任及相应的行政责任；（4）负责公司委托的人力资源管理课题的组织、协调和验收工作。所受指导：行政和业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达。30传统与携现代职宪业发展爹重点的授改变活动传统观点现代观点人力资源计划工作分析，技能责任项目需要利用统计数据强调个人兴趣、爱好等等培训与发展提供学习与工作相关的技巧、信息、态度的机会强调个人成长目标绩效评估提升、报酬强调发展计划和个人目标制定招聘和任用将组织目标与高素质人才相结合在包括雇员职业计划等多种因素的基础上合理配置工作和人员报酬与福利按时间、产量、潜力等决定报酬对一些与工作无关的活动也给予奖励31职业生涯勇管理中的罢角色个人经理组织承担个人职业发展责任评价自己的兴趣、技能和价值观搜索职业信息和资料建立目标和职业计划把握发展机遇与你的上司讨论你的职业执行现实的职业计划提供及时的绩效反馈提供发展性任务和支持参与职业发展探讨支持雇员发展计划交流组织、使命、政策和发展进程提供培训和发展机会提供职业信息提供一些可供选择的岗位32管理者犁在雇员只发展中删的四种罩角色教练员评估师导师职介所听解释观察关注反馈明确标准明确工作责任提供选项帮助设定目标推荐/建议配置雇员与资源行动顾客33职业生涯草管理程序建立信息来库战略变化斧—调整修继正提供服务设计个悉人生涯纹路线发展计划职业生涯国分析34第一天：8：3长0-1术0：0搞0介绍胡和概述岭职业计瞎划致欢迎词垒和介绍该俯课程概述职业点发展公司哲学为什么穷需要职哗业计划什么是职坚业计划职业计炎划模型10：0螺0-中午到自我评估侍（一）个人自我妙评估：价紧值观价值观卡违片练习介绍职榆业计划甘工作表仇结构个人自充我评估腰：技能激励技相能练习检查生命满成就定义成什就主旨工作技能浑兴趣填入职渠业计划铲简表两日职业由计划工作努室35两日职业兔计划工作万室13:油30-慎15:塔30嘴自我评束估（二秤）个人自慕我评价荷：职业喝定位职业定位卫图景练习小组讨论填入职抱业计划膝简表个人自齐我评估旷：爱好成功对搂我意味休着什么技能，知设识，个人仙素质填入职愉业计划考简表个人自我辨评估：职疤业路径图蒸景15：0奸0-16相：00土环境评估熔（一）公司有关盈信息未来工扶作、技翼能的目载标，成焦长领域柿，期望灭，升迁斩，竞争个人职逢业轮廓现实测积试你与药你的公依司共同泄发展可较能性36两日职腊业计划吵工作室第二天8：3公0-1栏0：0敞0目承标设定热身练枪习设定目虾标－我干想成为深什么建立一个鬼理想的未瘦来未来技轻能与成浇就期望的生朱活方式生活与半职业目舌标10：1感5-13语：30形环境评寇估（二）公司内矮职业资器源介绍支思持服务捐与信息推销自己13：3啊0-16莫：30炕发展职业包行动计划做职业摩决策定义长喝期选择定义短期迈选择提高职业祖决定建立自己驾的职业计始划37企业人员殃招聘存在扯的问题重视招聘连能人，不箩重视培养雅能人重视社纽奉会招聘邻，不重挂视高校超招聘重视招使聘已开联发人才叶，不重炒视招聘辣有潜力也的人才重视招困聘前的请宣传，亩不重视西招聘过夏程规范刊化人才招礼聘盲目竖化，忽醋视人员火招聘与谷企业战闪略的结膨合‘重视招聘书时的测试绪，不重视义招聘后的响关心和沟券通38人员招聘瓦“金字塔诊”50100150200120贝0新雇员拾人数愿雇佣悲人数（匹2：1波）面试人也数（3筒：2）预选人扔数（4谦：3）求职人顽数（6旷：1）39成功的招伏聘坚持“擦三个一”一个招聘筝标准一个招迅聘流程一支优啊秀的招幻玉聘队伍求职看去动机年轻看潜老力年老看能冠力最终讲遗成本需求分析目标确定招聘准净备实话招吼聘内部与外泪部专家结柱合企业与中近介机构结呼合人力资愚源部门肆与用人性单位结巧合企业领导魄与办事人蝴员结合成功招购聘40招聘流洲程图了解招聘有需求内部条件互分析外部环境抄分析确定招聘衬目标职务岗纷位任职资渐格招聘范滤围招聘准备招聘标谣准招聘计划招聘工具招聘渠道招聘实施信息发布考核方式体检录用达成组织闹目标41部门在御招聘中盾的职责人力资源部工作内容和职责使用部门工作内容和职责1、负责招聘计划的制定和报批2、负责招聘广告的审批手续办理3、负责招聘广告的联系刊登或发布4、负责招聘信件的登记5、负责面试笔试组织和公司情况介绍6、负责体检7、负责正式录用通知的寄发8、负责录取报到手续的办理9、负责新员工基本规格知识培训1、负责招聘人数和岗位的预测2、负责招聘岗位任职资格的撰写3、负责新岗位职务说明的撰写4、负责协助外地招聘广告的刊登5、负责笔试考卷的设计6、负责应聘人员初筛7、负责面试和候选人的确定8、负责新员工基本技能、基本素质培训42用人需求拔表职位级别需求部门需求人数编制人数现有人数申请日期要求到岗日期备注申请理由工作说明任职资格学历年龄性别素质经历/技能其他申请部门主管人力资源部意见人事部经理总经理43招聘准备伤内容拟定招聘湾标准制定招坑聘计划准备招聘司工具职位说羊明书任职资酒格无形因说素确定薪倚酬标准招聘人牌数、职防位、要距求准备工作箩计划招聘渠善道、方差式日程安排费用预雁算公司简介应聘注爪意事项招聘广告应聘登敌记表笔试、面宝试等确定招聘迈渠道工作性质招聘难度甄选所需呀的时间职位44招聘计狠划表招聘人数招聘招聘地区招聘对象招聘周期招聘方式招聘费用预算申请部门人数要求入职日期拟授职位工作说明书招聘事项日程安排执行人备注刊出广告初审笔试面试录取培训试用正式录用招聘文件夹人力资源部总经理45人才引钟进“四贵渠道”面向社会催招聘人才进入高校使吸引人才在被重组冈企业发现肯人才在内部广杯泛培养人涝才46招聘方板式的比帖较优点缺点广告招聘信息面大影响广能吸引较多的应聘者可以减少应聘的盲目性优秀的招聘广告是对企业形象的有效宣传广告费昂贵应聘者较多造成招聘费用增加人员推荐双方在招聘前就有所了解节约招聘程序和费用适合于关键岗位的人员，如专业技术人员等人情的存大影响招聘的公正性易在企业内部形成裙带关系内部晋升选拨招聘风险小招聘成本低有利调动内部员工积极性有利于增强企业凝聚力选择范围小不利于吸引社会中的优秀人才从应届毕业生中招聘给企业注入活力缺乏工作经验，增加了企业的培训成本职业介绍所和人才交流市场招聘简单、快捷使高层员工体会到来自外竞争的压力所招人员流动性强经济利益驱动明显47招聘方式蓬与招聘渠望道关系社会招聘高校吸引内部人才发现人才广告招聘通过中介内部招聘人员推荐48面试准则了解、截求证应妙聘者与贯职位相鬼关的、粱有限的伸方面不可离罩开面试笔主题面试要奔“漫不并经心”错，即自签然、轻子松面试是李一条双捡向通道比，公司著面试应计聘者，拘应聘者赛也在面瘦试公司形。主试狸人必须悔给予一侮个良好跟而深刻示的印象艺，才能佩实现面椅试的目茄的面试前岔应做充芽分的准眨备宁可多花捧时间面试哪一位或许绘不大合适迈的，也不循要因为某冰位主试人私的武断而严错失了任址何人49面试球要点考察项目考察内容智力答问深度所提问题是否中肯、有见地警觉性高低成绩和名次有效解决问题的证据气质对秘书和接待员的态度表现喜爱哪类休闲运动被要求多做明确答复时的反应面试期间是否一直愉快创意和应变力以前职位上的创意表现过去解决难题的事实证据使复杂问题简单化的能力自信身体语言讲话时声音的稳定度谈及自己的才干和能力时，能不能少用“我”字工作动机/期望个人的升迁资历个人事业发展的定位对本公司的了解专业知识/特长工作经验/经历50面试盾方式面试方式方式概述适用范围结构式面试严格按照问题清单的顺序发问：按标准格式记录应聘者的回答。工作经验、家庭情况等客观因素的考察非结构式面试无固定的问题清单，事先拟好关键问题，根据面试情况随时发问。对于能力、素质、学识等主观因素的考察混合式面试对于较客观的要素采用结构式，对于主观能动性因素的考察采用非结构式提问多数招聘均可采用问题式面试不依赖于应聘者的既有成绩，而是根据岗位的特殊要求向应聘者提出一个难题或计划请其解决个人素质能力和能力的考核，中级管理人员的招聘非引导式面试主试人与应试人随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束。意在考察应聘者的知识面、价值观、风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。高中级管理人员的招聘压力式面试面试者在面试过程中有意识地对应式者施加压力，针对某一事件作一连串发问。直至无法回答，甚至激怒应试者。对心理素质要求高的特殊岗位员工的招聘经验面试主要考察应聘者既有工作经验和工作成果，据以判断其是否适合所聘职位。从社会招募操作人员、技术人员和管理人员学识面试学识面试主要考核应聘者对基础知识和专业知识掌握的深度和广度，如能和笔试联合使用则效果更佳对于专业技术人员和应届毕业生的招聘潜力面试不注重应聘者既有常识和经验，而侧重考察其在新职位上的发展前途和工作潜力应届毕业生、管理人员的招聘公文处理模拟考察实际文字工作能力中级管理人员的招聘无领导小组讨论法通过应聘者的行为考察应聘者的领导能力中高级管理人员的招聘51招聘手段撇有效度方法有效度方法有效度智力及智力测试53%非结构化面试14%工作试用44%学术成果11%结构化面试39%教育程度10%个人简历37%兴趣10%背景调查26%年龄判定052人才招聘妹的“群体坐效应”表现：特色能人三三两群两优点：人员更驶适合岗财位满足特别个人才需要弊端：人微言秘轻势单力薄人均成本泰高表现：规模招砖聘培养能人优点：群体效应人均成本早低易于接活受变革弊端：培训成本趋高招聘能人规模招笛聘（群患体效应溪）53某外国醉公司的师招聘程淹序阶段名称内容目的第一阶段定位／申请填写申请表，看一张关于本公司工作善和招聘程序的影碟（１小时）解释关于工作和招聘经历及技巧的信息第二阶段技术能力评估（笔试）基础知识笔试（２小时）工具或一般支持技术测试（６小时）评估技能和潜力第三阶段人际交往能力评估小组和个人解决问题活动（４小时）生产线装配模拟评估人际交往和决策技能第四阶段公司评估小级面试和评估（１小时）讨论成绩和成功第五阶段健康评估体检和药物／酒精检查肯定身体健康第六阶段在岗观察雇佣后，在工作中观察和培训（６个月）评估工作绩效和提高技能54新旧培辈训观念帮比较陈旧观念观念企业内训新观念自然成熟型跑步上岗培训是一项费用缺乏培训或持续培训培训不系统化注重应用型培训不注重提高型培训拒绝培训就是拒绝上岗成立１００％受训俱乐部培训是一项投资培训是一种福利系统化培训与模块化培训结合终生培训55社会财富泼构成社会财茶富构成自然资物源财富资谁源智力资魂源56培训的劳原因和是方法环境在鞋以“十诸倍速”蓝变化，答市场唯青一不变完的就是迁“变”企业唯乳一持久浙的竞争灭优势，例是比竞倡争对手稳更快的听学习能殖力未来发球仗那些在方众法和思想差上能适应听变化的人暴和企业人力资诉本占企违业资本袄份额越向来越大HOWWHY建立一种蛙学习型的冠组织结构丈和学习型狡的组织文县化建立一冲个系统繁完善的称培训制傲度让员工感寇受到培训抄是一种福灵利待遇变个人锄学习为欲组织学杰习长期的季“三基疾”（基蹦本技能也、基本脂知识和址基本素膝质）培愤训和适鼓时的专记题培训询相结合形式多咳样的培晌训岗前培搭训在岗培训待岗培训下岗培泳训57培训的泳原因和扇方法制定培床训计划确定培删训人员贪和培训呼师预测培城训效果实施培糟训培训结议果反馈58分层培僚训分类标准受训人员分类方法特点按层次划分高层员工适时培训法适时、研讨、决策咨询中层员工目标培训法解决问题、实现目标基层员工入模子培训基本知识与概念“三基培训法按质量划分优秀员工激励性培训内训和外训结合，重视外训合格员工提高性培训重在提高工作效率不合格员工纠错性培训具体实用按岗位状况在岗员工适应性培训重在规章和知识培训转岗员工持续性培训重在技能和观念更新待岗员工集中性培训”两结合“规章与知识培训结合技能与观念更新结合59深度培到训普通培训深度培训部分员工受训临时性培训重视纠错，忽视提高和发展规范培训，放任管理全员（１００％受训）、全过程（贯穿员工职业生涯）、全方位（涉及员工的方方面面）与员工的职业生涯设计相结合系统性、持续性、学习性规范培训，柔性管理60培训方希法一览功表培训方法操作阐释培训对象培训师适用范围单项工作检查表即用说明书让受训人按部就班地去做所有员工直接上司强化目标管理，广泛适用于各岗位脑力震荡自由讨论，强调创造，而非理性分析中、高层领导中、高层领导经营决策、技术创新分组讨论自由讨论，强调创造出，而非理性分析所有员工部门领导征求意见,对某一问题达成一致意见个案研究以５－１０人为一级围绕主题讨论管理人员管理专家提高管理人员分析问题、解决问题的能力临床实验以会议的形式分析特殊问题的解决途径管理人员或技术人员高层管理者或技术专家提高技术、管理人员分析问题、解决问题的能力专家讨论受训人向“专家”咨询的一种方式中、高层人员外聘专家决策咨询、拓宽决策者的知识面示范由演讲人实际操作以演示过程基层人员企业培训师基本技能和基本知识的培训现场参观组织访问团到成功企业或科研机构现场观摩学习高层领导、中青年骨干成功企业学习新经验、新技术角色扮演受训人员扮演假想角色，通过实际操作来培训的方法高层领导、中青年骨干企业培训师、专家顾问公文处理、业务技能、安全教育等多种培训均适合此法讲演（讲座）有针对性的请人对受训人员作出的有组织性的口头陈述根据讲演主题确定受训人员由培训主题确定培训师设立副职设立副职对有前途的员工进行实践培训拟予晋升的员工直接上司职务轮换对受训员工进行彼此的职务轮换，以期获得丰富的工作经验长期培养的员工人力资源部着眼于企业的长期发慌，培养全能型人才61培训“四侮级”评估艇体系评估级别评估标准评估内容评估方法评估人员评估时机一级评估反应标准受训人员在培训上的反应问卷调查面谈观察培训单位培训中二级评估学习标准受训人员学习到了什么内容测验或考试调查问卷培训心得报告培训单位培训结束时三级评估工作行为标准受训人员行为变化局部调查访问受训人员主管培训结束３个月后，或实话与培训内容相关的工作时四级评估组织成果标准受训人员工作绩效的提高绩效考核法受训人员主管培训结束后半年或一年后，或实话与培训内容相关的绩效考核时62培训师的秘来源类型来源资格要求学历要求培训类型主要内容内部培训师企业内部中高层人员……生产实践来自本企业实践的经验教训和案例分析企业内部专业培训师本科以上基本素质基本规格、基本知识、基本技能等外聘专家高校、科研机构中、高级职称相当硕士学历以上专业理论新思想、新概念、新方法和新实践的探讨中介机构取得专业资格者……专题研讨针对某一领域的专案、专题深入研讨其他经验丰富或杰出成就者……经验交流介绍成功经验，进行决策咨询63受训人本员选择所需要的实际拥有的应被开发的知识技能态度行为64培训课互前检查表表类别检查项目结果类别检查项目结果A培训通知C指挥棒学员名单麦克风课前调查电视机教学计划书录放影机教材制作投影机/布幕教具准备幻灯机培训评估表名牌/桌牌行动计划书海报/红布条B圆珠笔D场地布置笔记本食宿名单投影笔/片餐饮奇异笔/白板笔休闲娱乐位置钉书机交通车打洞机E培训师接送胶带培训师费用刀片F其它照相机(底片)纸杯,茶包礼品/赠品奖品65某大型跨架国公司新按员工培训时间培训内容第一天（上午6:30开始）培训内容综观致欢迎词介绍公司组织结构和人力资源管理部门介绍公司历史和文化（1.5小时）介绍员工福利（2小时）关于质量和团队工作重要性的政策（2小时）第二天公司沟通培训——公司的倾听方式（2小时，强调相互尊重、团队工作和开放式沟通）一般员工定向培训（安全、环境、生产体系、公司图书馆）第三天沟通培训——提要求和反馈公司问题解决方式公司质量保证大胆交流安全第四天团队工作（团队培训，公司的建议系统，公司团队成员活动协会，团队的责任和如何作为一个团队进行工作）防火及灭火器培训66我国企热业重视猜的培训就和企业翻测量投惯资回报稿的比率企业认为是至关重要的培训（％）测量培训投资回报的企业比率（％）领导力开发９２１８专业技能８０２７主管人员技能６０１２营销或销售技能４２１２管理开发３２４团队协作３０８顾客关系２８１０质量管理１８５事业发展１２３交流沟通１１２基本技能８５67我国企业警考核陷阱问题说明考核目的“短社化”考核的目的只是为了评定工资等级、发放奖金和提升教核结果“独立化”考核结果仅仅与考核的简单目的相关，而不被用来做更深入的分析考核依据“缺位化”没有考核依据，凭主观揣测进行评估考核过程“混乱化”没有规范的考核程序考核形式“单一化”几十年采取同样的考核形式，对所有员工采取同一套考核办法考核内容“性格化”考核内容根据考核人的喜好来确定考核要素“空心化”考核要素粗线条化，不能作为考核的标准考核程序“简单化”通常以填写人事部门设计的表格为唯一的步骤68考核心估理误区心理误区症状光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属宽容化倾向考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准集中化倾向不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据好恶倾向依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度极恶；不擅长的方面，考核放宽一点，不能做到实事求是逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标倒推化倾向即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推颁布于各考核要素轮流倾向为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在下属间轮流分配人情关系化倾向把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具临时化倾向平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核期，仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通随意化倾向不按员工考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地进行考核69考核观勉念比较传统评估科学评估关注过去，不是将来针对人，评价性格气氛严肃感动突然缺乏资料、数据凭主观印象单向（上－下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视将来针对事，评估行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累，数据充分凭事实双向沟通员工有权了解结果我是顾问具体建议提出问题，并征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标70考核变贞革工业经济时代知识经济时代考核者上级自己、上级、同事、下级考核内容是否完成上级指定知识应用、创造力发挥考核方式秘密考核，结果存入档案公开考核，结果反馈给员工考核结果的使用奖励或惩罚分析企业和员工能力，支持价值分配71考核体委系一套好的民考核标准一套好劈燕的考核叫制度合理利促用考核牺结果合理确定灿考核要素脉和各要素讽的权重标准对岗找不对人不同岗位悔不同标准皂，同一岗窃位同一标弱准考核制雹度化考核组织扒合理化常规性考绞核与临时蹦考核结合对结果缎进行考窑核与对捆过程进燥行考核蜡相结合考核结果就与培训、崇奖励、提雨升结合考核结索果及时诵反馈给碧员工根据考状核结果速制定绩缠效改进逗计划考核结果盯作为员工义事业发展则依据72考核“三剥要素”工作态游度工作业径绩工作能厉力73考核要素毯与考核标脏准设计（汽1）遵守企化业规章轻制度及范生产现削场纪律凳，服从须上级的爪指示、倚命令。消遵从日而常社会绑生活道郊德标准幼，注意汁礼貌。对有利于龙集体的事就，不分份亿内份外。搭集体观念广和组织观留念主动参加下改善提案扁、合理化故建议等活病动，主动哭承担本职再外的任务滴。不论多禾困难也静必须确爷保完成拆任务的逃精神。粗勇于承冰担自己受和部下稳工作中懒的责任努力提高冻自己的能趋力，对较屋高目标的馅挑战态度殿。达到自钓我开发目脱标的进度驼。工作态辨度分解自我开发热情协调性责任感积极性考核标盗准纪律性74考核要素谦与考核标屿准设计（倒2）工作业井绩分解考核标准工作数量工作质量工作效率工作效益完成任忠务的工槐作量、漆期间（皇速度）近及费用斥节约情班况任务完成址结果正确梳、及时，蛛与目标一泉致。接受拍他人帮助卸的程度及薄工作总结乓报告的适怕当与否以岗位锣职责规陷定的标认准为依晌据以岗位职侍责规定的邪标准为依必据75考核要由素与考系核标准主设计（杨3）工作能哄力分解考核标屿准业务知停识水平综合分析烘能力自学能力口头表达蒜能力文字表达敲能力组织协调巨能力创新能蜜力决策能挣力调剂人鞠际关系能力工作经验能系统全换面掌握本费职工作的迹业务知识夹，对现代堵科学管理屈知识和自牲然、社会凤科学知识帆有较多的件了解思想敏捷涂，接受新来事物快，脱考虑问题俘周全细致懂，关于全旦面分析问涂题，逻辑秩性强，准龟确性高自学能力励强，能广妈泛而迅速示地获取新熊知识口头表肠达能力兆强，重之点突出码，条理嘉清晰，社谙理透鸦彻，语圆言生动霞简练，请有较强灯的演讲秧和鼓吹魄号召能贴力文章结占构严谨拌，文字塞简洁，致生动流枕畅，质军量高，惰速度快素，能起锡草本职鞭业务工刺作文件工作计划怨性强，能算知人善任倚，将各方档面力量拧仔成一股绳胜，调动各造方面的积私极性，有排节奏地协艇调工作创新能力末强，锐意溜进取，开景拓前进，旗有首创独踩特的思路蛮，能提出吗质量较高姿的改革建伍议，效果丘显著有战略洁眼光，阴能正确常地确定目目标，堡选项出倒最佳方酿案，对膀重大而皇复杂的洁问题，支能做出齐正确的分决策能听取各微方面的正东确意见，昨严于律已渐，宽以待乐人，善于绿与同事一巴道合作共四事，特别怖是能团结坊与自己意结见不一致沃的人工作经林验丰富捕，能运冻用经验哄指导工堪作76考核方法方法说明报告法适用高级管理人员自我评价相互考核同事、部门间平行关系考核量表法以考核量为评价依据对照法对照考核标准进行比较排序法按照每一个考核要素，将所有员工进行排序对比法将员工两两分成一组进行比较强制分类法给定各等级员工的比例，如杰出５％，优秀占１５％，满意占７５％，有待提高占５％重要事件法记录下与一个员工工作相关的很好的事件和很坏的事件，作为考核的一个依据。该法一般作为其他方法的辅助方法行为标准等级法通过描绘一些好坏绩效例子，确定一些重要的事件和量化等级目标管理方法将组织目标层层分解，最后确定每个人的工作目标，以此目标为考核依据进行考核77考核流程开始确认目标浸和要求考核者和枪被考核者管理工堪作过程考核者服和被考为核者收信，整慈理考核依爆据考核者对照标跳准评定骆要素考核者综合评平价，确缝定结果考核者面谈，确势认结果考核者莫和被考钥核者结束考核指导突书考核量叹表考核结浪果汇总哭情04050203040506汇总结秩果，上稻报同级人力息资源管理彻机构0778考核结灰果沟通笛类型及薄目的类型目的绩效很好——雇员将得到提升确定提高计划绩效好——雇员不获提升保持成绩绩效差——纠错纠错计划79沟通前膀的准备准备说明收集数据研究该员工岗位描述将员工工作绩效与绩效标准比较查看该员工以前的考核文件让员工做准备给予员工至少一个星期的时间:回顾工作学习岗位描述分析问题收集问题和意见选定时间和地点找一个双方同意的时间：时间要足够(一般低级职员如资料员等不多于半小时,管理人员1小时左右)应选择一个不受电话和来访者打扰的地方80案例：行床动计划行动计划时间期望结果决定每月平均零件库存量10月2日建立衡量进度的基础查看需求数量和零件应用量10月15日确定超过库存量将多余零件转移到其他仓库，清除过时的零件10月20日清理库存空间确定所有零件新的需求量10月25日避免未来出现超库存量检查记录，确定当前状况11月1日看我们离目标有多远行动计冤划员工：高始林，生产娘经理助理问题：零娱件存货量姓太高目的：在雹10月份窑将生产零逗件库存降猛低10%81激励原峡则组织目标誉与个人目裹标相结合物质激灶励与精泉神激励垦相结合外激励条与内激棋励相结厦合正激励与冬负激励相册结合坚持效用遍最大化原四则具有规范吧性具有及时辫性按需激禁励民主公正不断创缘瑞新82中国企爆业激励阴误区重视忽视正激励负激励物质激励精神激励激励的正面效果激励的负作用确定的激励即时的激励激励人员的构成激励人员的绩效83社安生需求层水次理论早与双因各素理论尊重需要交需要全需要理需要自我实现箩需要激励因素保健因准素84激励理论宋与管理策绕略需求层次激励管理策略生理需要工资健康的工作环境各种福利待遇奖金保健医疗设备工作时间住房福利设施安全需要职业保障意外事故的防止雇佣保证退休金制度意外保险制度社交需要友谊(良好的人际关系)团体的接纳与组织的认同感协谈制度利润分配制度团体活动自由互助金制度教育培训制度尊重需要地位、名誉权力、责任与他人工资之相对高低人事考核制度晋升制度表彰制度选拨进修制度委员会参与制度自我实现需要能发挥个体特长的组织环境具有挑战性的工作决策参与制度提案制度研究发展计划85激励理郑论与激施励形式激励形式需求层次激励因素保健因素必要性激励强度激励效果工资生存需要假期奖金和津贴住房补贴现场工作条件劳动保护劳动保险人际关系集体活动参与企业管理得到上级重视职工持股计划长期培养计划企业名望挑战性的目标独立地工作工作丰富化股票期权获得晋升企业发展前途86可供选择绝的管控与颈激励杠杆协调与管卧控杠杆人力资源嘴计划或流澡程财务管控颤与计划或拌流程营运管控浆与计划或省流程激励杠杆奖励机会价值观与俩信念87员工类型农与激励手桶段员工类型主要激励手段低工资员工奖金技术人员授予职称、职务晋升，人格尊重，鼓励创新管理人员职务晋升，独立工作权力，挑战性的目标危险工种员工提供劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴88激励的山领导效亭应一个人个个个组间业一班车企一一89激励的时棍效性激励效果激励时间90收益分配细和激励时晕效期股股份工资、奖被金、福利短期中期长期收益分湖配方式激励时效91影响企业减经营者队纵伍建设的帅主要因素激励与约束机制不理想82.64管理体制不完善66.12思想观念束缚47.52经营者市场不健全37.60个人素质25.41社会论环境10.3392不同所厚有制企印业经营嘉者收入脑形式收入形式企业所有性质国有（%）集团（%）私营（%）股份制（%）外商投资（%）港澳台投资（%）月薪和奖金84.579.951.575.480.474.6年薪制13.212.114.120.014.514.6风险抵押制6.77.54.66.12.74.3股息加红利2.18.625.827.09.512.4其它形式2.62.512.81.22.04.993国外企他业首席挠执行官缠司的平养均年报研酬国别工资现金总额期权等奖励保险等福利保险等福利公司其它福利报酬总额美国297998677503657386078813905117297557738法国19097328816219789140448418075568396581德国2085068040028890612060968265912376560英国18974025898215638236852441062703326436意大利22351858233281751147638717555448439137荷兰174922160291909518506158257564289403瑞士28280729951312758120424027559991425066爱尔兰93000684991614999749105322500020678094某大型电吸力设备公宇司激励方穿式选择员工类型物质激励精神激励基本工资短期奖金其它激励水平特征可选形式在岗工作（中青年）中等高于平均劳动保险、社会保险低以短期效益为导向表彰、处分、竞争上等在岗工人（老年）中等中等养老保险、住房及医疗保险、休假低以创建企业文化为导向表彰、老员工报告会等基层销售人员较低很高销售提成、定额合同等较低以促进销售为导向最佳销售员评比等基层管理人员中等高人际关系、职务晋升、风险抵押等中等以促进生产为导向组织参观、同行评议、独