如何控制建筑施工成本

关于建筑施工成本限制的几点看法随着加入WTO步伐的加快，以及国家投资结构的调整，全国建筑承包市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满足的地步。建设项目施工过程中的成本限制是建设项目全过程造价管理中的一个重要环节，本文所探讨的是施工企业在本环节中如何做到既能生产建设单位(业主)满足的产品又能使白已的企业获得最大限度的利润，达到双赢的目的。利润是企业的中心，企业一切经营活动的最终目的是实现利润最大化，一般状况下施工企业的利润最大程度上来源于成本的节约。也就是说，施工项目成本限制是在既定预算(既定中标价)的状况下去开展项目施工、创优、节能、争效的活动。本文所述的中标价只限于建筑安装工程费用，它由干脆工程费、间接费、利润及税金组成。间接费是指企业管理费、财务费、定额测编费等，干脆工程费是指人工费、材料费、机械费、冬雨季施工增加费、材料二次转运费、生产工具用具运用费、临时设施费、现场管理费等。以上费用是工程成本的基本组成部分，要使利润达到最大值，就必需降低干脆工程费、间接费的支出。而间接费可调控的范围和幅度不大，所以，重点在于限制干脆工程费用的支出。限制成本以节约为主要手段，而成本的节约都是由施工项目中每一分项(每一活动)资源的消耗和占用的削减带来的。那么，如何使项目资源的消耗和占用削减以达到降低项目的实际成本，取得相应的管理效益，可以从以下几个方面分步骤进行限制。一、事前支配打算在项目开工前，项目经理部应做好前期打算工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本支配，做到心中有数。1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工依次的支配和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、困难程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，相互比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施支配，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施支配的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。2.组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商探讨，经过双方反复磋商，最终由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公允公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参与，不搞一人说了算，并且必需有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到限制支出的目的。3.做好项目成本支配成本支配是项目实施之前所做的成本管理打算活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是依据内部承包合同确定的目标成本。公司应依据施工组织设计和生产要素的配置等状况，按施工进度支配，确定每个项目月、季成本支配和项目总成本支配，计算出保本点和目标利润，作为限制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清晰知道自己的目标成本，以便实行相应手段限制成本。确定施工企业成本限制的目标值项目的目标值有二个：一是建筑产品本身的功能、特征、运用寿命和平安性等指标，此一目标值是建设单位对产品的要求，施工企业必需依据这些要求去生产建筑产品；二是项目工作的目标：质量、工期、施工成本、平安、文明施工、环保等各方面工作的目标。施工企业的成本限制就是以项目工作的目标为目标。施工企业中标工程项目以后，组建“项目经理部”在现场管理工程施工，实行“项目经理制”和“项目成本管理制”。二、事中实施限制在项目施工过程中，依据所选的技术方案，严格依据成本支配进行实施和限制，包括对生产资料费的限制，人工消耗的限制和现场管理费用等内容。1.施工企业全员参与成本管理施工项目成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及经理部的各管理岗位。企业对施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任。施工项目成本管理的体制、制度、规则、标准须要企业设计制定和不断完善。施工项目成本降低的实施须要企业的技术、信息、资源的支持和服务以及监督和评价。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，经理部每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任，同时，每一个岗位的成本管理优劣，干脆与管理人员的利益相关联。全员参与成本管理，可以降低以至消退存在的各种无效和低效的项目活动，节约项目实施成本，增加项目实施效率，提高利润。施工企业所创建的高效率、高质量以及合作精神还可以大大提高企业形象和商誉，全面提高企业的竞争实力，使企业在建筑市场的竞争中立于不败之地。2.施工项目活动多少、活动规模、资源消耗的核算和限制2.1施工企业做好承包基数的测算，下达承包支配施工企业组织有关部门对中标价及各项指标的目标值进行测算，确定承包基数和各项指标的目标值，最终下达到项目经理部。承包基数即是施工成本，规定了项目施工活动的多少、活动规模的大小、资源消耗的多少等。承包基数不宜定得过高或过低，太高，经理部能很轻松地完成指标，不利于提高施工企业管理水平，并且降低了企业利润；过低，会降低一线职工的主动性，严峻的还会影响工程质量。企业要对承包基数进行仔细的测算。此为成本限制的关键一步。2.2项目经理部依据成本支配确定成本核算指标为了便于进行成本限制，成本核算指标的设置应与承包基数(成本支配)相对应，既要详尽、又要突出重点。将核算结果与成本支配进行比照比较，使其刚好反应成本支配的执行状况。比如：将挖掘机的实际台班费用支出与该分部工程支配费用支出的比值作为该类施工机械运用费核算指标，可以综合反应施工机械的利用率、完好率和实际运用状况。项目经理部要对每一分部工程、每一项经营活动确定核算指标。2.3形成每一分部(每一活动)的成本核算结果对成本进行核算，必须要形成结果。建立信息化成本核算体系，将项目成本核算结果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。经理部各岗位的管理人员每天都要对核算工作进行小结，经理部进行全面汇总。2.4对造成成本变动的主要因素进行分析经理部比照核算结果，查找成本变动的因素。在引起成本变动的因素中有主要因素和次要因素，对主要因素肯定要进行分析。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。比如：浆砌片石，水泥、砂子、片石、机械台班等各种资源在施工现场是如何占用和消耗而形成生产成本的，此成本与该分部工程的支配成本有多大区分?引起这一区分的主要因素是哪种资源?是数量改变、价格改变还是机械台班的改变?项目成本核算的对象应当是可控成本。若水泥由公司统一购买，则水泥的市场价是不行控成本，不作为成本核算对象，不予分析，那么，就要分析其他因素的改变状况。依据此方法就很简单找出引起施工项目总成本变动的某一分部工程的主要因素，从而对整个工程项目成本进行动态限制。3.降低材料成本3.1推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和协助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，协助材料是完成工程所必需的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的方法与施工作业队结算，节约时赐予嘉奖，超出时由施工作业队自行担当，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的运用材料，削减了奢侈损失。推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部选购 材料的数量赐予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发觉数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际运用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的方法不仅限制了收发料中的\"缺斤短两\"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。3.2组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理支配材料进出场的时间特殊重要。首先应当依据定额和施工进度编制材料支配，并确定好材料的进出场时间。因为假如进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能运用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，依据现场实际状况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干运用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。4.节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是依据项目施工任务的大水而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比改变，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者三五年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应当是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转运用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在详细实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺当进行，这就要求合理调度，按部就班；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，削减管理费用支出。5.施工项目风险成本的管理在施工活动中，许多时候都忽视了风险的管理，许多人存在着“等出了事再说”的风险管理意识。风险是客观存在的，在现在国内外的一些合同条件中存在着风险分担不均的现实，施工企业担当的风险比业主担当的要大，施工企业必需从多方面实行措施加以防范。要形成一套完整的风险应对机制，制定应对风险和降低风险成本的详细措施，支配和支配对于各种风险事务的限制活动方案，充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的代价，保证在风险发生时能将损失降低到最小限度。对于已造成的损失和付出的代价要擅长进行施工索赔，通过法律途径和程序，运用谈判、仲裁或诉讼等手段要求业主偿付施工企业在施工中的费用损失或延长工期。6.加强对变更的管理在工程施工中变更是难以预料的，比如施工条件发生改变：厂房基础下发觉流砂或淤泥层、隧道开挖中发觉新的断层破裂、水坝基础开挖中出现对坝体平安不利的岩层走向等。对于出现诸如此类的状况，要充分做好现场记录资料和试验数据的收集整理工作以及刚好的报告和签证工作，以便在索赔时能供应更具科学性和劝服力的证据。变更处理得好，会提高项目的盈利空间，特殊是对一些低价中标的项目，有可能会出现扭亏为盈的局面。变更处理得不好，就会增加资源的消耗，造成成本直线上升。建设项目施工阶段的成本限制是一项细致、困难的工作，在施工项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素养，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本核算和限制人员，每个岗位都有与成本限制相关联的职能，每个人都有成本节约意识，全体职工都明白自已为降低施工项目成本应当做什么和怎么做以及应负的责任和目标。这样，施工项目成本限制的目标就不难实现，建设单位和施工企业双赢的目的就不难沃到。三、事后分析总结事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期--事前科学预料的起先，是成本限制工作的接着。在坚持每月每季度综合分析的基础上，实行回头看的方法，刚好检查、分析、修正、补充，以达到限制成本和提高效益的目标。1.依据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人