医疗企业质量改进的基本方法分析

质量改进基本方法

（一）医疗企业质量改进的基本方法分析第1页

第一章概述

质量改进十大标准质量改进根本目标是满足内部和外部用户需要质量改进是针对过程进行质量改进是一个办法（纠正办法、预防办法或创新办法）质量改进是为了提升过程效果或效率质量改进是一个连续、不间断过程质量改进是本组织全体员工及各管理层都应参加活动依据改进对象，质量改进能够在不一样层次、不一样范围、不一样阶段、不一样时间、不一样人员之间进行不停寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会质量改进是最高管理者职责质量改进应建立在数据分析基础之上医疗企业质量改进的基本方法分析第2页

质量改进环境最高管理者支持和领导（关键）各级管理者以身作则、持之以恒和配置资源组织内共同价值观、态度和行为确定质量改进目标个人与个人之间、个人与组织之间广泛交流与合作，以及相互之间信任尊重员工创新精神进行必要教育和培训对改进过程进行勉励，对成功改进进行奖励有较高士气不停追求新更高目标医疗企业质量改进的基本方法分析第3页

质量改进分类对产品（服务）本身改进

这种改进是一个工程技术改进，可能使组织产品（服务）质量提升、成本下降，甚至可造成产品（服务）创新，但应进行严格控制对产品（服务）过程改进

这种改进既可能是一个工程技术改进（如加工方法改进），又可能是一个管理改进（如改变该过程人员、环境、组织方法等）。这种改进可能使组织产品（服务）质量提升、成本下降，还可能使组织人际关系得到改进。对管理过程改进

这种改进对组织来说是永无止境，随时都应进行，从最高管理者到基层管理者都应针对自己管理对象来进行。它包含组织目标调整、发展战略更改、组织机构变动、接口方式改进、资源重新分配、奖励制度改变、产品（服务）过程调整……也就是说，能够包括组织方方面面。这种改进能够使组织产品（服务）成本下降，从际关系得到改进，使组织资源了挥更大效益。医疗企业质量改进的基本方法分析第4页

质量改进与QC小组

QC小组是进行质量改进一个行之有效组织形式，经过组建QC小组来进行质量改进能够快速取得成效。质量改进又不能仅仅利用QC小组一个形式。不论是集体活动还是个人活动，不论是固定班组还是暂时组建小组，都能够针对详细问题进行质量改进，并均应得到必要支持和帮助。假如取得结果，都应给予必要奖励。医疗企业质量改进的基本方法分析第5页

质量改进七大目标

提升产品（服务）质量降低成本改进与用户、供方、员工、全部者和社会其它组织包括政府关系，促进相互沟通消除工作场所障碍提升组织竞争力为员工做贡献、求进步、争先进创造机遇形成新组织文化医疗企业质量改进的基本方法分析第6页

第二章质量改进管理

管理者职责确定质量改进目标和目标向被管理者传达质量改进目标和目标连续地改进自己工作过程培育一个广泛交流、相互合作和尊重个人环境采取必要伎俩、使组织中每个个人都能并有权改进自己工作过程进行质量改进策划，必要时制订质量改进计划为质量改进进行勉励，对其结果进行测量、评定和奖励及时将改进结果纳入相关标准、制度和要求之中，巩固已取得成绩医疗企业质量改进的基本方法分析第7页

质量改进组织管理由最高管理者授权，由组织内某一部门（通常是质量管理部门）负责质量改进管理工作。若组织庞大，也可成立专门质量改进管理机构由负责质量改进部门提出质量改进方针、策略、方案目标和总指导思想，支持和广泛协调组织质量改进活动确定质量改进需要和目标进行质量改进策划，制订质量改进计划，采取指定或其它方式组织相关小组或个人实施对实施过程进行监督，给予资源和道义支持和帮助，协调相关事项对质量改进进行测量、评价和奖励医疗企业质量改进的基本方法分析第8页

质量改进管理基本程序选定对象，确定课题

依据质量改进计划或现实中存在质量问题，选定质量改进对象，确定课题。确定人选，建立小组

依据所确定课题，按其规模和包括范围大小，组织相关人员参加实施。能够组建跨部门确实良小组（QC小组），也能够由原已存在小组负担，或者在原已存在小组中选择部分人员负担，甚至能够由某个人负担。进行分解，明确职责

将质量改进可能包括到工作基础上或活动范围分配到参加者个人，明确完成期限和配置资源。必要时还应制订详细计划。调查原因，采取办法调查可能原因，确定因果关系，采取预防和纠正办法。确认结果，巩固结果确认改进结果，采取更改规范、设计、制度、要求、程序、方法等方法，保持和巩固结果。寻找新目标寻找新出现质量问题或未处理质量问题，选定新质量改进对象，使质量改进进入新阶段。医疗企业质量改进的基本方法分析第9页

质量改进五大障碍满足现实状况，不思进取只注意产品（服务）上存在问题，而忽略管理和人际关系上存在问题质量改进是下属或他人事，不是自己事只注意账面上效果，忽略质量改进带来生机和活力对改进结果不加以巩固医疗企业质量改进的基本方法分析第10页

怎样消除阻力质量改进可能改变现行程序和方法，引发员工工作变动，甚至可能增大个别员工劳动强度，因而可能引发员工抵触情绪。要消除阻力，可按以下方法进行：

营造浓厚质量改进环境。

将质量改进理由和前景告诉员工吸收有抵触情绪员工参加质量改进对个别员工进行适当赔偿调动有抵触情绪员工工作医疗企业质量改进的基本方法分析第11页

培训继续教育和培训对每个员工来说都是必需。教育和培训是营造和保持质量改进环境主要方面。

需要制订教育和培训纲领，全部员工，包含最高管理层都应参加教育和培训。教育和培训内容依据不一样阶段、不一样人员和不一样需要来确定，一般包含两个方面：——质量管理原理和实践（包含质量改进基本知识）。——质量改进工具和技术。

教育和培训必须有针对性，脱离应用培训是不会奏效。医疗企业质量改进的基本方法分析第12页

第三章质量改进对象

选择质量改进对象标准质量改进是对过程进行改进，选择对象是某一过程首先选择周围最轻易见到改进对象选择参加质量改进员工都关心关键问题和微弱步骤先易后难，重视处理自己能够处理“小”问题选择详细对象，最好能确定质量必进目标值医疗企业质量改进的基本方法分析第13页

怎样选择质量改进对象从产品和服务检验结果中去选择比如：不合格品率，废品率，退货率，等级品率，……从用户返馈信息中去选择比如：用户满意率，用户投诉，对用户调查，……从内部或外部审核结果中去选择比如：审核中发觉问题，审核中提出要求，……从员工反应中去选择比如：召开员工座谈会自由讨论，让员工提出改进项目，给员工提出新工作目标，……从竞争对手角度去选择比如：与竞争对手进行比较，寻找竞争对手先进之外，寻找自己超出竞争对手优点并加以发挥，开辟新竞争领域，……邀请相关教授帮助选择比如：请相关教授视察诊疗，请相关教授提出质量改进对象，用教授要求对照现实状况以发觉问题，……医疗企业质量改进的基本方法分析第14页

偶发性故障举例：因某台设备损坏造成质量情况突然恶化；因某管理过程管理人员变动造成混乱；因质量改进过程本身还未完成引发质量情况波动或管理事务增多。

质量改进要求：快速确定原因，及时采取纠正办法，及时恢复正常状态定义：因为某种暂时性原因，造成质量情况突然不停恶化，需要及时进行改进，使其恢复原状医疗企业质量改进的基本方法分析第15页

经常性故障定义：因为某种或某几个非暂时性原因，使质量情况长久处于不利状态，需要采取一系列办法进行改进，使质量情况到达一个新水平举例：因加工方法或加工设备落后。使产品质量水平长久处于低下水平；因管理过程本身存在漏洞、缺点，比如制度不健全、要求不明确、权限不清楚造成管理混乱；因社会习惯原因造成服务水平相对低下。质量改进要求：及时发觉这种故障，并将其列入质量改进项目；分析产生故障原因，采取纠正办法、预防办法或创新办法；使质量情况得以改进，上升到一个新水平医疗企业质量改进的基本方法分析第16页

质量创新对象定义：即使质量情况处于稳定状态，与竞争对手相比也较为有利，但伴随新技术出现、新市场开拓、用户和社会新要求提出，依然需要进行改进，使质量情况到达一个全新水平，以提升组织竞争力举例：使用效率更高新设备；研究和开发功效更新产品；创造更适合本组织要求质量管理体系模式或组织文化模式；为用户提供更有利更新服务。质量改进要求：关注市场竞争改变动态，不停提升经营发展战略，及时修正组织目标；组织员工对创新进行研究并进行必要试验；快速推广创新项目，使顺利进入组织质量管理体系并发挥示范作用；按创新项目标要求改进后进项目，使组织处于不停改进和提升之中医疗企业质量改进的基本方法分析第17页

选择质量改进对象方法调查用户（包含组织外部和内部）需要和提议，研究本岗位工作或本过程输出不足与竞争对手（包含组织外部和内部）进行比较，找出差距与世界先进水平（包含最新创造创新）进行比较，找出差距寻找降低废品率、次品率和返修率可能性寻找降低消耗和成本可能性寻找管理中存在问题，尤其是管理接口上存在问题利用排列图分析本岗位工作或本过程存在问题采取突击检验方式去发觉问题发觉质量问题方式去坚持“三不放过”标准：

1、原因不明不放过2、责任不清不放过3、纠正办法不落实不放过医疗企业质量改进的基本方法分析第18页

第三章质量改进方法

PDCA循环（Deming循环）P——计划阶段找出存在问题，经过分析制订改进目标，确定达到这些目标详细办法和方法。D——执行阶段按照制订计划要求去做，以实现质量改进目标。C——检验阶段对照计划要求，检验、验证执行效果，及时发觉改进过程中经验及问题。A——处理阶段把成功经验加以必定，制订成标准、程序、制度（失败教训也可纳入对应标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。医疗企业质量改进的基本方法分析第19页

PDCA循环八个步骤第一步，找出问题分析现实状况，找出存在问题，包含产品（服务）质量问题及管理中存在问题，尽可能用数听说明，并确定需要改进主要问题。

请注意：①切忌“没有问题”、“质量很好”等自满情绪。②要针对自己工作，按一定标准和方法来进行。医疗企业质量改进的基本方法分析第20页

PDCA循环八个步骤第二步，分析原因分析产生问题各种影响原因，尽可能将这些原因都罗列出来。

请注意：①要逐一问题、逐一原因详加分析。②切忌主观、笼统、粗枝大叶医疗企业质量改进的基本方法分析第21页

PDCA循环八个步骤第三步，确定主因找出影响质量主要原因。

请注意：①影响质量原因往往是多方面，从大方面看，能够有操作者（人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法（法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。即使是管理问题，其影响原因也是多方面，比如管理者、被管理者、管理方法、使用管理工具、人际关系等等。②每项大影响原因中又包含许多小影响原因。比如从操作者来说，现有不一样操作者区分，又有同一操作者因心理情况、身体情况改变引发不一样原因，还有诸如质量意识、工作能力等多方面原因。③在这些原因中，要全力找出影响质量主要、直接原因，方便从主要原因入手处理存在问题。④切忌“眉毛胡子一把抓”、“丢了西瓜捡芝麻”。⑤切忌什么原因都却管，结果管不了而造成改进失败。医疗企业质量改进的基本方法分析第22页

PDCA循环八个步骤第四步，制订办法针对影响质量主要原因制订办法，提出改进计划，并预计其效果。

请注意：①办法和活动计划要详细、明确，切忌空洞、含糊。②办法和活动计划详细明确“5W1H”内容，也就是说，要回答：为何制订这一办法计划，预计到达什么目标，在哪里执行这一办法计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，怎样执行。以上四步是P---计划阶段详细化医疗企业质量改进的基本方法分析第23页

PDCA循环八个步骤第五步，执行计划按既定办法计划进行实施，也就是D---执行阶段。

请注意：执行中若发觉新问题或情况发生改变（如人员变动），应及时修改办法计划。医疗企业质量改进的基本方法分析第24页

PDCA循环八个步骤第六步，检验效果依据办法计划要求，检验、验证实际执行结果，看是否到达了预期效果，也就是C—检验阶段。

请注意：①检验效果要对办法计划中要求目标进行。②检验效果必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全到达目标也没相关系。医疗企业质量改进的基本方法分析第25页

PDCA循环八个步骤第七步，纳入标准依据检验结果进行总结，把成功经验和失败教训都纳入有标准、规程、制度之中，巩固已经取得成绩。

请注意：①这一步是非常主要，需要下决心，不然质量改进就失去了意义。②在包括更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行屡次PDCA循环加以验证，而且还要按GB/T19000-ISO9000族标准要求采取控制办法。③非书面巩固办法有时也是必要。医疗企业质量改进的基本方法分析第26页

PDCA循环八个步骤第八步，遗留问题依据检验结果提出这一循环还未处理问题，分析因质量改进造成新问题，把它们转到下一次PDCA循环第一步去。

请注意：①对遗留问题应进行分析，首先要充分看到成绩，不要因为遗留问题而打击了对质量改进主动性，影响了士气；另首先有不能盲目乐观，对遗留问题视而不见。②质量改进之所以是连续、不间断，就在于任何质量改进都可能有遗留问题，深入改进质量可能性总是存在，医疗企业质量改进的基本方法分析第27页

PDCA循环八个步骤第七、八两步是A—处理阶段详细化。

说明：

四个阶段必须循环，不能跨越；八个步骤可增可减，视详细情况而定。医疗企业质量改进的基本方法分析第28页

PDCA循环八个步骤

PDCA循环特点大环套小环，相互促进

PDCA循环是组织进行行政管理（包含方针目标管理、生产计划管理、销售服务管理、人事财务管理等等），尤其是质量管理一个科学方法，适合用于组织各个方面和各个层次工作。所以，整个组织就是一个大PDCA循环，各部门又都有各自PDCA循环，依次又有更小PDCA循环，直至详细落实到每个人。上一级PDCA循环是下一级PDCA循环依据，下一级PDCA循环又是上一级PDCA循环落实落实和详细化。经过循环把质量改进或组织各项工作有机地联络起来，彼此协同，相互促进。医疗企业质量改进的基本方法分析第29页

PDCA循环八个步骤

PDCA循环特点不停循环上升四个阶段要周而复始地转动，而每一次转动都有新内容和目标，因而也意味着前进了一步，似爬楼梯，逐步上升。在质量改进上经过了一次循环，处理了一个问题，质量水平就有了新提升。医疗企业质量改进的基本方法分析第30页

PDCA循环八个步骤

PDCA循环特点推进PDCA循环，关键在A——处理阶段A——处理阶段是总结经验、必定成绩、纠正错误、以利再战阶段。不把成绩必定下来，不将行之有效办法纳入标准、程序、制度之中，PDCA循环就不能上升，不能前进，质量改进就达不到目标，同类问题也就将次发生、重复出现。医疗企业质量改进的基本方法分析第31页

PDCA循环八个步骤APCDPCDAPCDAPCDA大环套小环，相互促进不停循环上升PCDAPCDAPCDA维持改进维持改进维持改进说明：①维持是指经过质量控制，确保已经到达质量水平。②改进是指将质量提升到一个新水平，也称为“突破”。医疗企业质量改进的基本方法分析第32页

第五章QC小组

内容摘要QC小组是指在自愿标准下，由工作性质相同或靠近员工，以小组形式组织起来，经过定时会议及其它活动进行质量改进一个组织。日本从60年代推行QCC活动，坚持至今，取得了很大成效。日本产品质量在80年代到达顶峰，QCC起了不可估量作用。日本大型企业，每年或每两年都要召开一次大型QCC大会，发表结果，表彰先进。据日本铃木企业统计，QCC每年创造价值，相当于全企业3个月工资支出。如今世界上许多地方都在推行QC小组活动来改进质量。每年都要召开一次国际QC小组大会，发表结果，交流经验，吸引最不少国家和地域派员参加。即使质量改进不一定要经过QC小组来进行，但QC小组是进行质量改进一个好形式。

医疗企业质量改进的基本方法分析第33页何时使用在进行质量改进时，能够组建QC小组，吸引包括该项目标相关人员参加，共同努力进行改进。即使还未进行质量改进，也能够组建QC小组，对需要进行质量过程进行控制，一样能取得好效果。个体应用

QC小组活动效果能够分为两大类：一类是看得见，侧重于经济效益；一类是看不见，侧重于人际关系。前者只是冰山露出水面部分，后者是沉入水中冰山，其效果更有意义，更值得我们重视（见下列图）。医疗企业质量改进的基本方法分析第34页提升质量提升效率降低浪费降低成本处理质量问题提升士气加强上下左右沟通提升质量意识改进工作态度改进人际关系改进管理增加工作满足感增强归属感降低流动率发掘人才提升员工团结创造更新企业文化活跃员工文化生活医疗企业质量改进的基本方法分析第35页QC小组活动六大标准：

QC小组活动需要最高管理层全力支持

按GB/T19004——要求，管理者应创造适合进行质量改进环境，这个环境就包含QC小组活动。不能构想，一个不重视质量、不尊重员工组织能有效开展QC小组活动。在日本，企业总裁经常参加QCC活动，有还亲自上台发表结果或讲课。

QC小组活动需要进行组织管理

QC小组活动即使强调员工自觉参加，但组织必须管理，才能激发员工参加QC小组活动主动性。所以，组织应指定一个部门或人员负责QC小组活动管理工作。QC小组活动必须强调自愿参加

QC小组活动是员工日常工作之外一个活动，组织只有经过示范、勉励、支持及奖励等伎俩来吸引员工参加，而不能用强迫伎俩迫使员工参加。不然，员工即使参加了也没有主动性，使QC小组活动徒具形式，失去作用。医疗企业质量改进的基本方法分析第36页QC小组活动六大标准：

对员工应该进行对应培训

QC小组活动要取得成效，员工必须含有相关知识和技能。为了提升QC小组活动业绩，对参加员工应该进行培训，培训内容除QC小组和质量改进基本知识外，最少应包含一些惯用质量改进工具，比如因果图、排列图、控制图、办法计划表等（简称“三图一表”）。理活动课题应结合实际，不要好大喜功

QC小组活动要循序渐进，选择活动课题时应优先选轻易完成、工作和生产中迫切需要处理问题。对取得结果要实事求是评价，要严防形式主义，走过场。也就是说，要更看重过程，而不要把结果作为评价QC小组活动唯一标准。对取得结果一定要进行奖励

QC小组活动结束或告一段落后，一定要按PDCA循环要求及时总结经验，发表结果，给予奖励，以勉励QC小组组员，并吸引更多员工参加。奖励主要是精神方面，但也要有物质内容，应由组织最高管理者颁发。医疗企业质量改进的基本方法分析第37页详细应用：QC小组活动基本程序是以下八个步骤：第一步，组建QC小组

依据面正确质量问题或可能选择课题，组建QC小组。QC小组能够是原有班组、科室、部门人员自愿组成（偏重于质量控制目标），也能够是不一样班组、科室、部门人员自愿组成（偏重于质量改进目标）；能够是不一样层次人员（如工人、管理人员、技术人员等层次）自愿组成，也能够是不一样层次人员按（三结合“（管理人员、技术人员和工人）方式自愿组成。也就是说，QC小组形式是多样，应依据详细情况进行组建。普通情况下，以3—10人为宜，人数过多不便于开展活动。

第二步，注册登记

QC小组组建起来后，应在组织主管部门或主管人员处注册登记，填写注册记录表。假如组织愿意，还可报所在地质量管理协会等立案。注册登记目标，一是加强领导，二是取得支持和帮助。注册登记也可在选择活动课题之后进行。医疗企业质量改进的基本方法分析第38页详细应用：QC小组活动基本程序是以下八个步骤：第三步，选择活动课题

活动课题是QC小组在一个时期内质量目标，关系到QC小组活动方向、深度和广度。——首先选择周围易见课题。——选择QC小组组员共同关心关键问题和微弱步骤。——”先易后难”，重视能够处理“小课题。——选择详细课题，一定要有目标值。

第四步，选好小组长

小组长是关键人物，应是QC小组活动热心人，既要有一定技能水平，又要善于团结他人；既要有事业心，又要掌握惯用质量改进工具和技术。第五步，选好小组长QC小组活动基本程序是PDCA循环（详见第四章“方法”）。活动中一定要注意做好统计。医疗企业质量改进的基本方法分析第39页详细应用：第六步，撰写结果QC小组活动完成了PDCA循环，取得了结果后，要及时总结，撰写结果。结果材料必须以活动统计为基础，进行必要整理，用数听说话，不要生搬硬套，事后编造。结果主要内容包含：----结果名称；----概述；----选题理由；----原因分析；----办法计划；----实施过程；----实施效果；----标准化办法；----遗留问题；----下一步打算；医疗企业质量改进的基本方法分析第40页详细应用：第七步，发表结果指定一名QC小组组员将结果在对应会议上发表。这需要组织主管部门或主管人员进行安排，发表结果能够鼓舞士气，吸引其它员工关注，还能够交流经验，取得其它员工评价，不停提升活动效果。第八步，继续活动按PDCA循环结果，能够将遗留问题作为下一课题继续开展活动。也能够重新选择课题继续开展活动。假如认为课题已经处理，该QC小组也能够解散，然后按新质量问题组建新QC小组开展活动。医疗企业质量改进的基本方法分析第41页

第六章过程定义和过程验证过程定义是确定某一过程输入到输出范围方法。说明：①确定某一过程输入到输出范围后，能够给这一过程命名。②因为过程有大有小，大包含小。过程定义应该按照需要来确定，其定义范围也就因需要不一样而不一样。③碰到任何问题或困难，请马上定义包含该问题或困难过程。

过程定义给我们提供了一张工作情况“清楚图片”，使我们能够却发觉存在问题，却对这些问题进行详细分析，从而制订质量改进计划给予处理。若对过程定义失误，可能使我们面对工作无从下手，面对问题不知所措，不但难以进行质量改进，也难以确定过程程序，从而使过程失控，管理混乱。造成产品（服务）质量损失。医疗企业质量改进的基本方法分析第42页何时使用在编写程序文件、作业指导书、质量吉利时在发觉质量问题时在分析质量问题原因时在制订纠正办法、预防办法及创新办法时在更改标准、程序及制度时在分配员工工作时医疗企业质量改进的基本方法分析第43页应用效果使某一过程从所属大过程中分解出来，清楚可见使过程中各个原因之间联络更轻易了解使过程输入（供方）和输出（用户）明确使过程复杂或不清楚部分显而易见使过程中存在问题更轻易被发觉并便于分析其原因使过程所包括责任人员职责和权限得以界定使过程程序明确、清楚并便于更正便于对过程进行质量改进，从而降低输入（消耗），提升输出效果或效率便于改进过程与过程之间接口，使过程链愈加完善便于对过程进行测量、验证、分析、统计和审批医疗企业质量改进的基本方法分析第44页详细说明绝大多数人对他们从事工作有一个非常清楚慨念，并为能作出最好工作而感到自豪。当过程复杂或人们做一样工作、生产出一样产品，或者人们从事一样生产过程时，就会开始出现问题。假如他们从事生产过程没有明确定义，那么每一个人对过程都有各自解释，每一个人将以不一样方式工作或者对过程输入以及输出要求都有不一样期望。医疗企业质量改进的基本方法分析第45页详细应用步骤1确定主要输出回答以下相关确定过程问题：你知道确定过程主要输出[产品（服务）]是什么吗？请详细说明相关输出及其内容。步骤2确定输入回答以下相关定义过程问题：你知道定义过程主要输入（原料、材料、半成品、零部件等）是什么呢？请详细说明相关部门输入及其内容。步骤3用流程图表示过程

医疗企业质量改进的基本方法分析第46页详细应用注意：流程图是用图再现过程。流程图使用六个基本符号，符号间用箭头连结，以下列图：开始过程处理决议等候返工环换页连接是是本页连接符本页连接符是否否是医疗企业质量改进的基本方法分析第47页详细应用过程何处开始，何处结束，这是确定范围一个主要部分。用椭圆形表示开始和结束。起点能够是一个部件接收、日期、文件接收等等。从仓库收到部件A部件A发往下一个部门开始结束医疗企业质量改进的基本方法分析第48页详细应用画过程草图最多用20~30步草拟过程步骤。须切记四条标准：

第一，让教授（即过程实际操作人员）参加。假如工作小组人员太多，那么一个计划小组加上数名有见识、可靠高级员工就足够了。第二，不要太复杂。详细材料咳在以后需要地方补充。第三，将过程定义为现在“应该运作”（实际怎样运作将在后面分析）。

将过程定义为“应该运作”并不意味着认为没有差错或问题，而是仅仅指将过程定义为按计划运作。假如对过程运作存在不一样看法，那么有必要协商并取得一致意见。医疗企业质量改进的基本方法分析第49页详细应用

第四，使用垂直式格式。如例子所表示，假若一切运行正常，过程将从顶端垂直运行到底部。运行偏离垂直线通常表明某项过程运作不正常（比如正在进行返工）。有时，过程会正常分支。但在分支之后，每一个分支仍应保持垂直格式。假如过程流程图是正确，则增加以下栏目形成”八栏“垂直格式。表格（从左到右，见下列图）最有效排列次序为：

1.输入；2.供方；3.你要求；4.过程流程；5.输出；6.用户；7.用户需求、期望等等；8.其它要求。

医疗企业质量改进的基本方法分析第50页详细应用步骤4确定输出详细内容沿过程流程图向下运行，确定过程输出处处理步骤，在此步骤断开。确定主要输出与全部“次要”输出。包含服务（比如信息提供）和“硬件”产品（如一个填好表格等）。

注意：输出是交付给过程之外用户任何东西。这能够是经电话传递一条信息、一个填好表格或一件成品。

运行实例：假如输出是一张表格，就附上一份表格复印件，重点突出完成领域。假如交付是成品，就附上产品数目或说明。

医疗企业质量改进的基本方法分析第51页详细应用

把输出列在对应标题（即输出、输入、要求）下面与输出交付步骤水平位置。用处理步骤旁一样编号给输出编号。若有一个以上输出，则用小数点编号方式编号。在一些情况下，过程输出在过程后可能成为下一过程输入。假如要定义从一个过程步骤传递带下一步骤输出，那么：-——首先完成输出定义、用户等。-——然后使用与确定用户过程输出步骤相同编号（比如12）-——不要重复输入端全部信息，只需引用输入栏里输出编号。

注意：要详尽周到，计算全部输出。医疗企业质量改进的基本方法分析第52页详细应用步骤5确定用户这条信息来字于你工作单。谁接收输出？比如：用户12订货单处理；用户12.1编号时间表；顾客12.2购置；用户12.3仓库。计算出全部收到产品用户。

说明：用户包含组织内部和外部。

使用职位头衔：即不要仅仅写上人名，因为人名对不认识人来说毫无意义。要详细说明部门、职位等详细情况。用与定义输出相同编号给用户编号。一个输出多个用户使用子编号。

医疗企业质量改进的基本方法分析第53页详细应用步骤6定义用户要求

用户对产品需求及期望是：——彻底重视质量问题，比如交货时间、完整性、准确性等。对一样产品，不一样用户有不一样要求。输出定义应该包含内容说明部分。——要求详细、详尽，但不要把精力用在试图想像出这些要求，应去问询用户。——按次序给这些要求编号，并与收到产品用户相对应。步骤7定义输入详细内容——决定过程需要什么输入（包含人、设施、设备、原料、材料、半成品、零部件、技术和方法、信息、文件等，才能提供输出。——输入和输入内容要详细，附上实例（即表格复制品、产品数目、规格等）。——按次序给输入内容编号，与处理步骤相对应。医疗企业质量改进的基本方法分析第54页详细应用步骤8确定供方

确定每项输入供方（并编号与输入相对应）。说明：供方包含组织内部和外部。步骤9定义要求在时间性、准确性等方面，你（指过程操作人员）对每项输入项目标要求是什么，要详细、详细。步骤10定义其它相关要求确定过程中全部其它相关要求。这些要求是对整个过程或过程主要程序段要求。最普遍其它相关要求是相对于预定计划完成时间和准确性。然而，可能不有其它有效宏观要求，比如仓库/库房过程“百分到达率”或“即时电话修理百分率”。其它相关要求还包含安全生产、清洁、卫生和环境保护要求。医疗企业质量改进的基本方法分析第55页详细应用步骤11将全部信息列入一个八栏表格里

工作统计单和流程图上全部信息都应列入“八栏”垂直表格里。本章后面有实例说明（见下列图）。这个表格清楚地描述输入与输出间大致轮廓。过程定义是一份工作文件，应该而且会随时间而改变。流程图绝无最终定型。一个过程定义假如在6个月内没有改变，那么它就可能已经过时了。将过程定义置于表格内，使其能快速、轻易修改或增减。假如过程定义改变会引发激烈争论，人们将防止使用它，则定义本身便失去了作用。手写文件也能够，但把它贮存在一个扩展卡上则愈加好，扩展卡比手写图样愈加便于改动。开始时看起来较费时间，但总体上可节约大量精力。假如使用扩展卡，则在打印后用手（借助样规）画上流程图箭头和符号。医疗企业质量改进的基本方法分析第56页详细应用步骤12取得用户同意

取得用户对产品及产品要求同意。假如他们不一样意你提要，协商寻求处理方法。这需与用户一对一地进行协商。应该取得正式同意，因为你与你用户实际上在签署一个你部门未来交付产品协议。注意要详细，并与产品全部用户取得协议。步骤13取得供方同意使供方同意他们提供产品以及你对这些产品要求。假如需要，可协商达成协议。步骤14取得员工同意向过程全部操作人员说明全部过程定义，以取得他们输入及同意。记住解释那个定义不是实际情况，而是“应该是”情况。员工必须愿意接收这么定义过程（全部八个表栏）。有了过程定义与输出要求后，是否足以使过程正常运行？每一个员工都知道答案为：还不够！下一步要进行过程验证。在这一步，将分析过程应该运行方式与它实际运行方式之间存在差异，并将差异减到最小。医疗企业质量改进的基本方法分析第57页详细应用

发酵过程流程图浓糖空消一级种子培养二级种子培养三级发酵实消配料空消实消空消连消发酵液连消发酵(中间补料)菌种空气硫铵泡敌医疗企业质量改进的基本方法分析第58页

第七章过程验证

内容提要

过程验证是一项短期而严格工作，意在确保过程能够而且确实一直如意地按定义运作。这意味：----过程能按要求工作。----过程有能力提供满足要求输出。过程定义与过程验证使用于全部类型过程、生产、行政管理和服务。记住：过程定义之后要进行过程验证。医疗企业质量改进的基本方法分析第59页应用效果

验证主要益处于于：为输入、生产步骤以及输出实现一个可预测、有能力过程它强调使那些应该一致东西保持一致便于员工适时地利用其技能和创造力来提供高质量产品（服务）促进交流增加过程和产品（输出）可预见性，并使其愈加前后一致降低混乱、意外以及用户不满情况便于在需要地方发挥创造力为顺利实施过程改变（比如自动化、精简等）做好准备医疗企业质量改进的基本方法分析第60页详细说明

从过程实际运作地方开始进行炀验证。在前面，我们将过程定义为“应该运作”。现在，应该看看过程实际运作情况，而且考虑怎样使过程比“应该运作”这一定义运作得更加好。应该将这二者结合起来重新定义过程，以反应任何一致认同改变。假如还没有过程定义就实施过程质量“度量”，监视过程运作情况（详见第八章“过程质量监视”）可能需要度量多个过程质量特征，即完工时间与产品准确度。

过程验证五个步骤：步骤1提供相关过程定义培训；步骤2研究过程能力；步骤3研究过程输出；步骤4研究过程输入；步骤5处理问题。医疗企业质量改进的基本方法分析第61页详细应用

步骤1提供相关过程定义培训对工作小组里员工（即操作过程全部员工）进行培训。每名员工均应知道其工作中所用过程定义各种信息。他们应有能力判断他们输出产品是否满足要求，并能区分未到达要求输入。

步骤2研究过程能力过程能力研究目标在于阐述以下三个问题：——过程能按定义实施吗？——过程能按定义生产全部要求输出吗？——过程能按定义生产全部满足要求输出吗？假如不能，它能满足哪个层次要求？对不一样种类工作过程，能力分析实施亦不一样。差异在于；不一样问题着重点不一样，问题处理方法不一样，参加者不一样。在生产过程中，设备经常是主要组成部分。工程师对确保设备能力负首要责任。他们出要回答上述三个问题，但倾向于利用技术试验来得出结论。（接下页）医疗企业质量改进的基本方法分析第62页详细应用“劳动密集性”过程主要由人组成。劳动密集性过程常见于管理和服务性工作中，但也可能组成生产环境（比如装配线）一个主要部分。在过程能力研究中，工作小组人员参加极为主要。上面三个问题中每一个问题都需要由工作小组往返答，或者在其帮助下回答。回答这些问题有以下几个步骤：1、对过程进行定义时，问题可能变得很显著。员工与管理人员可能意识不到过程能够提供全部输出或者输出要求。过程定义必须使过程能区分并生产全部输出。2、一旦过程被定义为现在“应该运作”，就应向工作小组解释过程。他们是否定为：a、过程能否按照定义运作？如不能，为何？对过程作出必要改变，以使小组组员接收。工作小组必须愿意最少“尝试”利用所定义过程。医疗企业质量改进的基本方法分析第63页详细应用

b、能生产满足全部要求输出。再次协商处理工作小组组员之间主要差异。工作小组接收这些问题只是暂时。一旦利用过程，还需再提出这些问题。3、研究正在进行过程。过程是否在按定义进行运作？假如不是，为何？过程需要改变或员工需要更加好培训吗？正在生产全部输出吗？假如没有，为何？4、过程能生产满足要求输出吗？5、修改过程定义以反应任何要求改变。6、实施连续过程监视以确保过程能够生产出满足要求输出。统计过程控制在监控生产和劳动密集性过程中起着主要作用。医疗企业质量改进的基本方法分析第64页详细应用

步骤3研究过程输出搞清楚正在生产哪些输出未满足要求（参阅问题分析一章中完成这一步骤所利用工具与方法）。——按照定义以操作过程。——搜集数据以客观地反应输出中不符合项数量及其特征（比如：离计划差多远及准确程度等）。——与用户讨论交付产品未满足要求程度，他们认为哪些要求需要首先修正。直方图（见第二十二章）对研究输出非常有效。——首先采取短期处理方法纠正原因不明不符合项。

步骤4研究过程输入——搜集数据以评价输入。输入是否一直满足你要求。——与供方讨论不合格输入。医疗企业质量改进的基本方法分析第65页详细应用

步骤5处理问题

进行问题分析，确定不能生产出符合要求产品原因，并消除这些原因。明白哪些输入不符合要求。实施短期处理方法克服这些不足。搜集相关不符合要求要求输入数据，并把数据反馈给供方。一旦过程能够生产出符合一定程度要求输出，长久努力将可到达零缺点，这个努力包含不停检验输出、过程监视以及评定用户满意情况。过程本身也能得到改进，从而能更有效、更快速地生产输出。医疗企业质量改进的基本方法分析第66页

第八章过程质量监视

内容提要

过程质量监视是对过程质量不停地进行高层次度量。过程质量度量标准是整个过程运行情况一个定量、客观指标（比如过程符合要求程度）。

何时使用

与过程定义一起使用在过程任何主要分析或改变之前用于短期和长久过程监视应用效果主要好处是：更加快更准确地识别过程质量方面问题更客观地反应趋势更准确地评定过程改变所造成（有意识或无意识）影响对过程运行情况进行连续长久监视医疗企业质量改进的基本方法分析第67页详细说明过程监视是系统质量改进主要部分。没有过程质量度量标准，就不知道是否存在问题，问题有多大，是否已处理。“以为好象”或者假设都回起误导作用。为了管理过程，必须了解过程。而为了能清楚地了解过程，有两件事情必须到位。一是过程定义（图示和文字规范），另一是过程运作情况一个和多个度量标准。仅凭汽车机械或电子度盘，不可能判断它行驶情况（除非有急剧，显著偏差。比如线路连接不妥、机械零件折断等）。一样，没有评定运行情况度量标准，则极难知道过程运作情况。过程监视目标在于对过程质量不停地进行客观评定。过程质量度量标准是高层次测量，它们可用于评定将要进行过程改变所带来影响，也可用于监视过程，以观察五意义改变。统计过程控制是过程监视一个类型。医疗企业质量改进的基本方法分析第68页详细说明过程监视目标在于对过程质量不停地进行客观评定过程质量度量标准是高层次测量，它们可用于评定将要进行过程改变所带来影响，也可用于监视过程，以观察无意改变。统计过程控制是过程监视一个类型。过程质量度量标准并不告诉为何存在问题或为何过程可能正在改变，它只是指出什么地方出问题了或什么地方正在改变。一个例子是汽车汽油里程，假如每升公里数下降，你不知道是什么原因，仅知道什么地方出问题了。这个“什么地方”可能是车头在最近一次旅途中碰坏了，或者是汽车发动机需要修理了。在采取任何重大办法之前，恐怕想“监视”汽油里程，检验汽车怎么会耗完数箱汽油。假如汽油里程数停留在较低处，那么在决定进行大修之前，要搞清是什么原因收起。从接收培训中，可能已熟悉“过程测量”这个概念。过程测量是利用数据查出问题及其原因，这与过程监视显著不一样。这将在第九章“问题分析”中讨论问题查找与原因分析。（接下页）医疗企业质量改进的基本方法分析第69页详细说明在详细解释怎样制订一个过程质量测量法之前，有必要考虑此种度量标准应具备下面几个主要特征，以及这些特征为何很主要。

客观性过程质量度量标准应该尽可能是对过程客观评定比如完成时间、输出改变等。用户体会不是好度量标准，因为他们是主观，而且会因不一样原因而改变，而不是过程改变引发其改变。有时候（比如在用户服务和销售方面），测量变得格外困难，可能要使用主观信息（比如用户意见）。在这种情况下，经过利用系统、有计划数据集，可将主观性减至最低程度。（接下页）医疗企业质量改进的基本方法分析第70页详细说明

连贯性除非过程改变，不然过程质量度量标准不应改变。度量标准主要目标是监视过程质量。所以，设计度量标准首要目标是反应过程本身生产产品能力情况。它不应该因为订单数量改变而改变（可能引发差错原始计数增加），也不应该因进料价格上升而改变（与计划预算比较引发实际预算改变）等等。不是因为过程质量改变而引发度量标准改变，可能产生错误反应：错误地指示过程质量已改进，或者是正在下降，而此时过程可能运作得完全一样。最坏情况是：不边惯度量标准可能在过程质量实际上正在下降时，却显示过程改进。（接下页）医疗企业质量改进的基本方法分析第71页详细说明

用户要求质量是在满足用户要求意义上定义。这么，过程质量度量标准制订应一直能反应这一点：过程正在创造或提供产品（服务）满足用户要求程度。这里包含内部和外部用户。有时需要多个度量标准。

制订过程质量度量标准需要七个步骤：步骤1定义过程；步骤2确定主要输出；步骤3确定用户质量指标；步骤4确定质量指标；步骤5定义度量单位；步骤6定义制图方法；步骤7制订数据搜集策略。

医疗企业质量改进的基本方法分析第72页详细应用

步骤1定义过程（参见第六章“过程定义”）

步骤2确定主要输出绝大多数过程都有各种输出，但通常只有一个或两面三刀种是关键（这些应已定义为过程组成部分）。

步骤3确定用户主要要求这些主要要求通常是时间性、准确性、安全性、完整性。注意，不要假定了解用户需求。比如，看起来用户好像需要装卸快速，而他们实际上需要是装卸时间可预测，二者有很大区分。

记住一个标准：问询你用户。

步骤4确定质量指标过程质量度量标准有两个要素：——质量指标（想测量过程特征）——度量单位（怎样测量指标）（接下页）医疗企业质量改进的基本方法分析第73页详细应用首先，为过程确定反应用户要求质量指标。这要做一些工作，因为用户要求可能没有清楚地表明指标。所提出任何一个要求都可能有其它质量指标。举例以下：步骤3：确定用户主要要求参加交货产品尽快交付订货单自仓库运输来正确物料准确作业评定步骤4：确定质量指标过程生产缺点仓库备有部件时间总量搬运错误物料数量完整评定作业医疗企业质量改进的基本方法分析第74页详细应用

步骤5定义度量单位

度量单位需要明确地定义，这将用来测量质量指标。为确保一致跟踪，提议用百分率与平均值作为度量单位。使用原始计数（比如实际不符合项）能够提供有用信息，但在过程监视中也有可能起误导作用。假如过程不变，过程质量度量标准就不应改变。不符合项原始计数可能因整个生产量改变而显著地改变。

（接下页）医疗企业质量改进的基本方法分析第75页详细应用质量指针与对应度量单位例子以下：步骤4：确定质量方针过程生产缺点仓库备有部件次数总量搬运错误物料数量完整作业评诂步骤5：定义计量单位过程百万分之几缺点（或者每七天每份文件平均信息错误）需要部件时，仓库未备有部件次数百分比每七天仓库审查材料放置位置错误百分比评定得出每个月遗漏内容要求平均数量医疗企业质量改进的基本方法分析第76页详细应用

步骤6定义制图方法可使用一个简单趋势图或控制图1102030405060%234363738（周）※用数据点填入实际缺点原始计数。（接下页）17*13*19*25*24*2327262620222336303028240医疗企业质量改进的基本方法分析第77页详细应用

当缺点降低，可改变尺度以更加好地反应缺点百分比24681012%363738（周）※每七天未到达计划目标原始计数30*0394041424344453830*3638424448485050未到达计划目标百分比

原始计数增加而缺点百分比下降是因为改进计划医疗企业质量改进的基本方法分析第78页详细应用

步骤7制订数据惧策略方便进行数据搜集工作。制订过程质量度量标准标准：标准实例确信标准反应用户优先次序。当考虑一个特殊度量标按时，问自己“这个度量标准是否反应出了什么能满足我用户？”使度量标准适合要求详细度与灵敏度；确保连续性假如用户主要关心培训课程有效性和适用性，那么提供培训课程数量就不是一个好度量标准。你能够增加课程数量，然而用户满意率反而会下降。“每个月生产差错百分比”——适合用于一个部门经理。——对于试图评价过程改变影响计划工作小组来说，则极度为少有。“报废产品百分比”——可能适合用于企业总经理。——而对于试图改进一个合成生产过程部门来说，则灵敏度不够。“天天有缺点仪表板数量”——若天天生产一样总数，则可行。——假如总数显著地波动，则可能得犯错误结论。（接下页）医疗企业质量改进的基本方法分析第79页详细应用（接下页）第1天（生产250个仪表板）第2天（生产250个仪表板）30缺点12%10缺点4%医疗企业质量改进的基本方法分析第80页详细应用（接下页）第1天（生产250个仪表板）第2天（生产25个仪表板）30缺点12%10缺点40%假如天天生产仪表板总数不变，而第一天生产出30个有缺点仪表板，第二天只有10个，那么说明有改进（图8—1）。不过，若第一天生产总数为250个，第二仅为25个，那么表明质量问题更为严重（图8—2）。医疗企业质量改进的基本方法分析第81页补充关键点

过程质量度量能够（而且在大多数情况下应该）在组织内不一样层次进行。比如订货单完成时间能够：——首先在最高管理层，度量从收到订货单到装运离开工厂平均天数。——在订货单处理中，度量从收到订货到“搬运订货单”交付时间长度。——在物料方面，度量从收到“搬运订货单”（从仓库提取物料）到交付订货单、再到包装时间长度。——在产品生产排期方面，度量按重新排定订购物料交付日程次数百分比。过程质量度量通常是长久（比如多年），如可能应采取自动搜集方法。在长久运转中，人工搜集过分繁重。在短期运转中，当检测测量结果（即计算出应该结果）时，应使用人工搜集。

医疗企业质量改进的基本方法分析第82页补充关键点

过程质量度量能够找出不能控制，即超出供方交货时间范围之外过程部分。假如是过程部分，就应是度量部分，如果想改进过程，则可在原因分析阶段把过程细分，以了解哪些部分需要改进。过程质量度量标准应与生产量、利润数据同时统计。假如质量改进工具和方法得到正确利用（即消除阻碍过程正确、顺利运行原因），生产量与利润应随质量改进而上升。过程质量度量标准应公开地传达给在过程内工作或靠近过程全部些人员。把图表挂在墙上，旁边挂上改进目标宣言，并不停更新。让全部员工都知道质量工作目标。这就是传达信息，它在质量工作中饰演着一个极度为主要角色。医疗企业质量改进的基本方法分析第83页

第九章问题分析

内容提要

问题分析是一项有系统、逐步开展工作，从概括陈说问题合乎逻辑地发展到了解根本原因。问题分析由两部分组成，一个是合乎逻辑部分，一个是创造性部分。前者基于数据与系统分析，后者要求自由公开集思。

何时使用在决定改进一个过程之后使用。不过，在问题分析之前先要定义过程。应用效果有效、准确地“查找”问题更少地依靠“假设”了解问题根本原因信息更清楚想法、观点被更多人接收医疗企业质量改进的基本方法分析第84页详细说明

问题分析正像案件中侦察工作。作为一名侦探，你必须破案。开始工作时，分析犯罪原因可能性很广。伴随搜集资料，排除不可能原因，然后越来越集中在可能犯罪身上（在过程改进中，寻找是问题原因）。有时证据显著，案件很轻易处理。有时候有一个很强“预感”。然后“预感”（即假定）在法庭上是站不住脚。所以一步一步地缩小或集中范围直到找到犯罪为止[即问题即使在开始时，也可能已经有了是“谁（或什么）干”]这么假定。

（接下页）医疗企业质量改进的基本方法分析第85页详细说明

问题分析与侦察分析之间唯一主要差异在于：质量改进工作中，你寻找是劣质根本原因，而根本原因普通极少几个。通常有主要原因和次要原因。你任务是首先找出主要原因，并加以消除。在这一章将学习到一个分析问题三步法：第一步，问题选择与定义；第二步，经过利用“集中技术”来集中问题；第三步，找出引发问题根本原因。如同处理一个犯罪问题，你必须经过几个集中或叠加步骤才能发觉问题根本原因。开始时看起来很困难。但记住，利用方法和搜集资料通常与抓获罪犯证据一样主要，甚至更为主要。可能一开始就认为已经知道原因是什么。不过记住，正当必定已知道问题主要原因时，可能就错了。

（接下页）医疗企业质量改进的基本方法分析第86页详细说明

问题分析是用于研究过程问题并了解根本原因一个通用方法和工具。在问题分析中能够利用各种不一样工具。利用何种工具，要依据过程类型以及被分析问题类型等而定，如：

研究与开发通用方法大致相同。“叠加”是一个分析问题方法。问题分析有四个主要步骤：步骤1问题选择与定义步骤2目标设置快速确定步骤3集中问题；步骤4定义根本原因。

生产行政管理研究与开发财务系统（接下页）医疗企业质量改进的基本方法分析第87页详细说明

在问题分析将利用各种各样工具与方法，主角利用贯通整个分析过程。数据为何如此主要，有几个原因：------支持想法：“没有数据，你仅仅是另一个有看法人。”一个看法轻易变成个人想法。仔细搜集提出数据胜过看法；数据是事实，事实比看法更能成为行动。-------客观性：假设会引发误导作用，而且往往是错误。搜集数据目标是在过程改进中停顿使用假设。用数据取代假设，方便确定问题，并搞清其原因。

（接下页）医疗企业质量改进的基本方法分析第88页详细应用

步骤1问题选择与定义选择一个问题研究并定义问题，即交付产品未满足何种要求，以及哪个数据显示了这点。关于问题选择要记住两条主要标准：------内部或外部用户满意应该作为选择质量改进计划第一条标准。确保用户要求（即需求及期望）得到了解与满足是优先考虑事。在用户不满意领域内，可将“不符合项代价”放中优先位置，但不能以此代替用户满意。应一直依据部门过程输出（产品）以及对输出要求来阐述所选择问题。过程输入可能是一个问题，但这个问题不是工作小组经过问题分析等能直接处理。以下两种方法可用来处理问题输入：①采取短期处理方法（比如检验来料），以阻止不合规格输入引发损坏和浪费。（接下页）医疗企业质量改进的基本方法分析第89页详细应用②将数据返回给供方，表明不合格输入数据和代价。输入检验是极好数据搜集机会，检验输入一定要搜集数据。-------利用数据。第十三章“有效直观数据显示”与第十一章“数据收集策略”概述了怎样以及从何处搜集数据，以查出和选择问题；第二十三章“排列图”也叙述了怎样利用数据来选择问题进行分析研究。不要依据假设或个人偏爱来选择问题，因为这种方法往往使人们去研究次要问题，而实质性问题依旧存在。可用数种方法选择一个详细问题：-------用户调查。当不知道怎样选择问题时，向用户问询以下相关问题：a）他们对工作小组提供产品（服务）在各个方面满意情况。

（接下页）医疗企业质量改进的基本方法分析第90页详细应用

b）他们对每件产品（服务）排列主要性或优先等级。含有高级主要性或最低满意率产品（服务）应该是下一个改进计划主题。------上级计划。有时上层管理者质量改进目标要求多个部门参加，工作小组能够按上级质量改进计划要求去选择问题。能够按被指定进行某项特殊改进计划，这类计划是企业全方面改进工作关键部分。-------过程输出测量。搜集过程输出数据，哪个（哪些）要求最经常未得到满足，满足这些要求可能成为下一个质量改进计划目标。不符合项代价可用来按优先次序排列未满足要求。问题分析一个关键前提条件是问题定义。必须依据过程输出及其要求对问题进行定义。过程定义可由操作并希望改进过程工作小组来要求（这个工作小组可包含从行政领导到第一线员工），或者由希望使供方（内部或外部）重视产品（服务）质量问题用户来要求。

（接下页）医疗企业质量改进的基本方法分析第91页详细应用数据必须用来支持问题定义。数据起源很广：用于监视过程过程质量度量标准（依据要求详细度量出是否合格（不是全部输出都处于连续监视状态下）或用户搜集相关部门输入数据。问题定义由四部分组成：

（接下页）1243

输出未满足要求问题大小或要求程度指标

支持问题数据（比如运行或时间线图）医疗企业质量改进的基本方法分析第92页详细应用

问题定义实例：每七天交付机壳平均又讯25%受到物理损坏。输出：机壳后板。未满足要求：无损坏、可使用后板。程度指标：每七天25%。支持这个问题定义数据必须足以充分证实存在问题不是意外事故或者短期问题。提议画出不符合项发生率图。在陈说问题时，你可能还希望包含预计不符合项代价、处理损坏后板所需费用这一方案。问题定义其它实比如：

（接下页）有28%时间DOA备用零件完成时间超出二十四小时1XC仪表板输出生产率太低————平均74%财务文件中，全部收到表格有25%以上出现差错医疗企业质量改进的基本方法分析第93页详细应用

步骤2目标设定与快速确定

问题分析开始之前，必须为改进设定这一个目标并考虑确定不符合项。目标陈说实比如：--------将机壳后板装运损坏降低到5%。--------将产品输出生产提升到95%。--------将完成时间准确率提升到±1时。注：目标陈说并不是质量标准，而且也不应该解释为质量标准。质量标准是零缺点，并提出全部质量改进工作最终目标。目标代表一个“可到达”指标。一旦目标满足，可再次检验重点。然后精力可转到另一个更紧迫问题，或者对一样问题可设定更高目标。目标设定指南：--------目标应该是合理、能实现。过分