医疗行业目标规划

PBO（PLANNINGBYOBJECTIVE）目标规划(培训教材)医疗行业目标规划第1页目标规划(PBO)培训课程第一天目标规划定义与课程介绍企业远景,使命,价值观企业环境分析制订战略第二天制订企业总目标和任务审定总销售目标制订事业部/职能部门目标和任务组织结构设计财务预算汇总总结医疗行业目标规划第2页Planningisaprocessbywhichmanagementenvisionsthefutureofthecompanyanddevelopsnecessarydisciplinesandoperationstoachievethoseobjectives.规划是一个流程,管理团体用之来透视企业未来,并制订出一整套规章制度和运行方案来到达目标。Planning规划医疗行业目标规划第3页目标规划(PBO)

是一个过程……用以制订企业战略与目标,并以此目标为导向来规划出各部门和事业部战略、方案和经营计划。目标管理(MBO)是在执行阶段用以达成既定目标有效管理方法。目标规划(PBO)定义医疗行业目标规划第4页PBO+MBO=企业成功制订战略及目标高层经营计划正确企业定位详细经营计划和方案日常管理及运作到达目标PBO目标规划MBO目标管理医疗行业目标规划第5页要制订目标规划十个理由1.是高层管理者职责2.用规划过程来点出并解答企业基本和关键性主要问题3.能够对未来机会与威胁分析并做出正确决议4.制订正确目标，调动员工主动性5.从上而下制订出决议框架，使中层管理者能够依据既定战略作出执行方案6.规划各职能部门任务并为绩效衡量标准定下基础7.形成一个良好沟通渠道，管理团体对企业主要问题有共识8.规划过程同时也是对参加管理者培训，在未来面对新情况时可以做出正确反应和决议9.能够得到参加管理者意见和提议，同时也给予他们很高成就感和满足感10.调查显示进行目标规划企业比不进行规划企业更有结果医疗行业目标规划第6页一个好目标规划特点:含有指导性，对全体员工指明企业远景和使命必定企业管理标准和价值观是源于清楚客户需求和竞争形势分析关注目标客户并有效利用企业资源和竞争优势其目标能满足企业发展并是能够实现配适当当组织结构、并有清楚职责定义和任务分配让管理团体对这个计划有充分了解并有个人对目标承诺医疗行业目标规划第7页PBO培训实效：把一套PBO规划方法化为简单和实用结构和过程传授给中国有需要企业管理团体2.令管理团体能够充分了解企业战略和目标3.透过管理团体相互交流,达成共识,建立团体精神,作出个人承诺,同心协力共创企业辉煌PBO培训方法：1.导师采取工作室(WORKSHOP)互动形式，引导管理团体一同讨论和学习2.尽可能利用企业实际情况，增加真实性和管理团体投入医疗行业目标规划第8页做规划流程三个简单而有效问题：

1.WHEREAREWE？

●分析环境

●定出战略

2.WHEREWEWANTTOGO？

●明确方针

●定出目标

3.HOWTOGOTHERE？

●计划做什么

●安排怎么做医疗行业目标规划第9页Vision,Mission,Values

企业远景,使命,价值观医疗行业目标规划第10页

Vision，Mission,Values远景,使命,价值观对象：投资人、客户、员工、社会内容：产品/服务、关键能力、员工心态目标：提升企业价值和地位医疗行业目标规划第11页

VisionandMissionStatements

远景和使命

“Vision”stateswhatthecompanywantstobeinthelongterm(3to5years)future. Thisisthedreamoftheleader(s).

“企业远景”说明了企业在未来(3到5年)要发展成什么样. 这是领导人理想.“Mission”stateswhattheteamdoesandcreateswhatvalue. Itspecificallydefineswhatvaluethebusinesscreatestosatisfywhatcustomerneeds.

“企业使命”申明了企业团体要去做事务和创造价值;明确说明企业业务,怎样满足目标客户需求和为客户创造价值.医疗行业目标规划第12页ValuesandPrinciples“CompanyValues”aregoverningstandardsforbusinessoperationsandrelationshipwithvariousparties–customers,partners,employees,shareholders,society,etc. “企业价值观”是企业定下一些行政准则作为业上务和关系上(与客户,合作搭档,员工,投资人,社会等)指导和标准.“ManagementPrinciples”arepredefinedcriteriaandconsiderationsforbusinessdecisions.Theycanbebestdemonstratedincompanydefinedmanagementsystems.

“管理理念”是引导业务决议一些既定原因和考虑标准,它们最能在企业管理体系中表现出来.价值观和理念医疗行业目标规划第13页CorporateCulture“CorporateCulture”,afterformed,becomesthespiritualguidetoemployees’dailybehaviors.Itspurposeistocultivateemployees’cohesivenessleadingtoimprovedperformanceandloyalty.

“企业文化”形成之后将成为员日常工作指导思想,其作用为增强员工凝聚力以至提升工作效率和忠诚度.InterpersonalInteractionmodels: 人际关系形态: -Powerfulleader -强势领导 -Achievementorientated -论功行赏 -Peopleharmony -以人为本 -Roleandresponsibilityruling -依规依章企业文化医疗行业目标规划第14页Whois/aretherolemodel(s)?

谁是模范人物?2. Whatbehaviorisrewardedorcondemnedorignored?

什么行为被嘉奖,什么被责备,什么被忽略?3. Whatinformationisshared?Howdoesitflow?

内部信息是怎么样交流和传达?4. Whatandhowsuperiorperformanceencouraged?

什么是被认为是出众表现?它是怎么被勉励?5. Arevaluesbackedbyeffortandmoney?

企业价值观是不是有实际行动和金钱来支持?6. Whatistherelativeimportanceofbottomlineresults,savingface,andpositionalpower?

最终结果,保留面子,和权威主要性怎么比较?企业文化之形成医疗行业目标规划第15页CorporateEnvironmentalAnalysis

企业环境分析

医疗行业目标规划第16页企业环境供给商：原材料，半成品，成品，商品,服务竞争对手渠道：分销商，增值转售商，独立服务商，零售商等直销和服务客户/市场：地域、类型等影响原因:

经济,政治,法律,关税,环境保护,劳工,媒体,技术,媒体等潜在竞争对手企业：产品/服务/定位可能客户医疗行业目标规划第17页PEST分析(大环境)行业结构分析企业竞争位置分析机会与威胁分析(外部SWOT)

外部环境分析企业外部环境讨论医疗行业目标规划第18页PEST分析和讨论企业所处宏观环境政治

Political经济

Economical社会

Social技术

Technical●年增加●消费者收入●通货膨胀●利率●人口/收入分布●工作/消费习惯●价值观●政府政策/法规●外贸政策/法规●环境保护●产品生命周期●新/旧技术医疗行业目标规划第19页企业竞争实力供给商Supplier买方Buyer替换品Substitute潜在新进入者PotentialEntrants竞争对手Competitors企业竞争实力分析和讨论医疗行业目标规划第20页低

退出障碍

高高 进入障碍

低收益高，稳定收益低，有风险收益低，较稳定收益高，有风险行业障碍组合分析和讨论医疗行业目标规划第21页竞争对手分析和讨论竞争对手分析竞争对手对本身当前地位是否满意？竞争对手申明做什么行动与改变？怎样针对竞争对手弱点使到竞争有利？未来目标总体/部门/财务现行战略4-P/市场份额取向/假设成本/质量/技术本身能力关键/增加/反应竞争对手驱动原因竞争对手在做什么?医疗行业目标规划第22页

内部资源分析(人力/资本)

内部SWOT分析

内部环境分析企业内部环境讨论竞争优势分析关键能力分析医疗行业目标规划第23页竞争优势分析和讨论竞争优势低成本差异化品质创新效率医疗行业目标规划第24页企业内部特有能力特有能力良好效率品质创新差异化低成本创造价值资源潜能战略建立形成医疗行业目标规划第25页企业关键能力分析和讨论力关键能基本资源特有必要生存高效高质创新-难被模仿医疗行业目标规划第26页SWOT分析和讨论弱势描述机会描述优势描述威胁描述WOST外部环境内部环境内部分析外部分析医疗行业目标规划第27页CSF关键成功原因整合企业定位、SWOT分析和关键能力 ….想象成功后境象 ….再回想到什么是令企业到达目标关键原因之后,用以下问题来测试这些关键原因真实性 -这关键原因成功会不会带来目标达成？ -没有这关键原因失败会不会造成目标无法达成？医疗行业目标规划第28页业务战略评定和讨论高市场份额（你竞争位置）市场增加率（行业吸引力）低高瘦狗Dog现金牛Cow明星Star野猫Cat努力现金流医疗行业目标规划第29页企业(业务/产品)S-曲线利润时间CATDOGCOWSTAR0导入衰退成熟成长产品业务医疗行业目标规划第30页FormulateStrategies

制订战略(多层)医疗行业目标规划第31页PBO结构Ext.Env.外部环境企业基点,出发点VISION,MISSIONANDVALUES企业远景,使命与价值观STRATEGY战略PBO目标规划+MBO目标管理Int.Env.SWOT优弱机胁CORECOMPETENCY关键竞争力CSF关键成功原因内部环境由线到面由点到线由面成体医疗行业目标规划第32页战略层次企业层战略总企业营销财务人力资源行政事业部A事业部C事业部B事业部层战略市场销售财务人事运行层战略分析内外环境,研究企业发展方向企业经营哪些事业能够使企业长久发展和盈利在企业整体战略下，计划怎么样在特定市场中取得竞争优势

发掘新商机,分配有限资源有效地利用内部资源来执行企业层战略和事业部层战略

提升效率和品质,努力创新医疗行业目标规划第33页PBO建造模型WHEREAREWE?定战略规划模型企业层事业部/职能部层运行层WHEREWEWANTTOGO？定目标HOWTOGOTHERE？定计划●分析内外环境●制订企业层战略●分析内外环境●在企业战略下定出事业部层战略●分析各方面环境,把握好关键成功原因●制订出运行部门战略,有效地整合内部资源●定出企业年度目标●把总目标分配成任务到各事业部和职能部门●定出企业层关键性方案●把企业总资源安排或分配到各事业部或职能部门●定下总计划和预算案●把企业层所分配任务与事业部层战略结合定出目标●把事业部目标分解成运行部门目标●定出运行层关键性方案和执行计划●定出工作流程和管理方案●计划有效利用资源和做出预算案●定出事业部层关键性方案●把资源分配到各职能运行部●做出事业部计划和预算案●依据事业部所指派任务和职能部门方针制订出目标●把目标分解到各单位为绩效考评依据医疗行业目标规划第34页企业市场营销战略讨论低

市场风险

高高

产品风险

低选择性进攻防守发展进攻现有新市场/客户新产品现有医疗行业目标规划第35页弱

行业吸引力

强强

竞争能力

弱选择性投资放弃考虑久远投资企业投资战略讨论医疗行业目标规划第36页迟缓

市场增加

快速强

竞争地位

弱集中发展当前产品和服务水平整合/并购进攻撤消收缩多元化撤消收割主业多元化联盟、合作合资扩大发展当前产品和服务垂直整合主业多元化企业战略决议讨论医疗行业目标规划第37页Go-To-MarketStrategy目标市场战略讨论营销组合1营销组合2营销组合3营销组合企业营销组合细分市场1细分市场2细分市场3细分市场1细分市场2细分市场3无差异营销集中化营销差异营销市场医疗行业目标规划第38页Go-To-MarketModels营销渠道模式比较营削模式特点优点缺点差异性营销对产品有针对性市场投入以市场细分为基础目标市场战略适适用于量大而成熟产品,或这产品有各种不一样设计或用途能够产出相对比其它模式高销售量和额成本会有所提升,不论是产品设计,制造,库存,管理,尤其是市场推广方面小企业比较难以负担无差异营销只考虑消费者需求共同点而不考虑是否存在差异以吸引大量购置而得到规模效益节约了市场调研和产品研制庞大费用降低了成本,相对地提升经济效益适宜这模式产品有其不足不可能长久单一地采取这模式集中化营销集中力量进入一个或少数细分市场,力争在该市场取得较高市场拥有率相对而言比较有灵活性发挥了企业和产品最大优势适当集中市场营销和成本管理一旦市场需求发生改变,或出现了比自己强大竞争对手时就见面临考验和相当风险医疗行业目标规划第39页MarketingStrategyatStagesofPLC产品生命周期营销战略EffectsandResponsesIntroduction导入期Growth成长久Maturity成熟期Decline衰退期Competition竞争环境对新产品不太主要增加模仿者加入多个竞争者争同一块市场弱竞争者被淘汰，竞争者降低OverallStrategy总战略开发市场，引导新用户来尝试渗透市场，令大众接收品牌/产品保卫品牌地位，阻止竞争者攻击准备撤出，尽可能利用已建立品牌带来全部可能利益Profit利润极少或负利润，因为高生产成本和营销投入抵达高峰期，因为价格高同时需求在增加竞争增加引致毛利降低，最终令利润下降销售量下降造成成本增高，最终至完全没有利润RetailPrice零售价偏高，用来填补新产品公布额外开支(*或:用低价进入市场)较高，乘着高需求优势(*逐步提升价格)用价格去保持销售量，但不要引致恶性价格竞争降低价格去清库存Distribution分销搭档选择性地逐步建立分销渠道大量扩充；因为代理愿意存货，能够利用一些反点来激励他们尽可能扩充，用最好奖励方案来保持“货架展示”选择性地降低，不盈利代理将会退出AdvertisingStrategy广告战略主要是针对早期用户需求使大众市场了解品牌/产品好处用广告宣传与其它相同产品差异着重宣传低价，来尽可能降低库存AdvertisingEmphasis广告高投入，志在引发早期用户兴趣，并使代理商愿意进货中投入，利用口碑推荐来带动销售中投入，因为大部分买家已经了解产品特征用最少投入来撤出这产品Sales&Promotion市场推广大量利用样品和宣传单来吸引早期用户来试用产品中量，使品牌被优先考虑，广告是比很好工具大量，使其它品牌用户转向最少，让已建立品牌顺其自然发展PLC医疗行业目标规划第40页SetObjectivesandTargets

制订目标和任务医疗行业目标规划第41页PBO建造过程以往绩效当前情况未来预测管理人期望利益人期望外部环境内部环境SWOT/CSF企业目标/事业部任务企业战略直觉和判断价值体系运行方案执行计划和预算医疗行业目标规划第42页目标规划(PBO)汇总市场预测,企业战略与目标(业务模型)企业财务总预算与指导(财务模型)事业部与职能部战略,目标/任务,经营计划与财务预算企业财务汇总 (盈亏账目,资产负债,现金流量)月/季监控数据,重大项目里程碑医疗行业目标规划第43页企业战略和执行方案步骤确定企业远景，定位，关键能力和市场分析市场及外部信息分析产品及内部资料制订企业战略和目标制订企业财务模型和方案指导各事业部和职能部门制订其战略及方案分配各事业部和职能部门任务与目标确定人员组织和资源需求各事业部和职能部门制订其运行方案/计划汇总各事业部和职能部门计划及预算将战略,目标和执行方案落实为正式文件医疗行业目标规划第44页VerifySalesRevenues

(TheTopLine)

审定总销售目标

(首要前题)医疗行业目标规划第45页销售目标练习

TargetedCustomer/ProjectorMarket客户/市场Product/Serviceand产品AverageSellingPrice售价QuantityofSales数量SalesRevenueForecast收入andWinningOdds机会byMonth/Quarter月/季TOTALTOTAL1QJ--F--M2QA--M--J3QJ--A--S4QO--N--D医疗行业目标规划第46页SetBU/FunctionalObjectives

andTargets

制订各事业/职能部门

目标和任务医疗行业目标规划第47页事业部/职能部门运行计划书目录使命申明目标和任务战略说明组织和员工人数及分布计划关键项目标详细说明收入承诺和支出预算计划（盈亏）7. 计划中关键假设和依听说明8. 内部对帐收支相互协议重大事件时间表与里程碑计划和管理(汇报,检讨与决议)机制医疗行业目标规划第48页OrganizationStructureDesign

组织结构设计医疗行业目标规划第49页组织结构讨论

组织结构有如军队布阵，不一样阵形适用不一样战场和战略各种组织结构模型各有利弊，没有一个模型是全能和完美

最主要成功关键是领导团体认知,支持和合作医疗行业目标规划第50页职能型组织结构

（FUNCTIONALSTRUCTURE)总经理职能一部职能二部职能三部施工运输技术医疗行业目标规划第51页事业部型组织结构

（MULTI-DIVISIONALSTRUCTURE）总裁办公室事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5各种功效各种功效各种功效各种功效各种功效医疗行业目标规划第52页矩阵型组织结构

（MATRIXSTRUCTURE）总裁产品部门A行业销售部门1行业销售部门2行业销售部门3产品部门B产品部门C(或职能部门)(或项目组)客户客户客户客户客户客户客户客户客户(或项目)医疗行业目标规划第53页产品团体型组织结构

（PRODUCTTEAMSTRUCTURE）CEO研究发展销售后勤管理工程ABC职能部门产品/专案团体医疗行业目标规划第54页区域型组织结构

（GEOGRAPHICSTRUCTURE)总部CEO地域总经理地域总经理地域总经理地域总经理医疗行业目标规划第55页组织结构模型比较●各部门横向关系造成联络、沟通不畅●各职能组员重视部门目标而忽略企业整体目标●部门间矛盾会使工作效率降低缺点●直线管理、责权分明，机制简化●统一管理，提升内部专业化程度●降低人事复杂性●人力成本较低优点●依据各单位所执行工作性质来结构（如：市场部、工程部、财务部等）●组合员工专门知识和经验●相同资源得以共享职能型(Functional)特点结构模型●管理与权限集中化与非集中化不易区分和把握●各分部有不一样发展，所以分部间协调是一个较为复杂问题●有效地克服了功效型组织结构在处理分散化和多样化问题时所面临困难●企业高层能够衡量不一样领域经营情况，对提升综合管理能力有很大帮助●以产品、服务或地理等方式组织●突出对各业务领域特殊性，各分部相对独立进行管理和控制事业部型(Multi-Divisional)●增加了销售或项目管理工作步骤，决策时间偏长●多重领导，轻易造成各部门间冲突●适合于多产品销售或多项目同时进行●能够充分地利用稀有人才资源●互动性能够提升决议质量，也能够起到激励效果●各种专长人集合在一起，有利沟通，灵活性和适应性也大为增强●由垂直行业销售或职能部门配合水平产品部门或项目机构结合而成●纵向以客户或功效为纽带，横向是以产品或专案划分矩阵型(Matrix)●行业意识较差●客户没有单一对口●人员工作安排与汇报关系能够快速改变，所以协调其活动成本较低于矩阵结构●职权被分散到产品团体，决议能够较快制定，能够加紧创新及时回应客户反馈●将人员组成永久性跨功效团体●有如矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，但职能教授安置是永久性产品型(ProductTeam)●保持整体企业目标一致性方面存在困难●需要较多管理人员，以及一些职能重复，造成开支加大●在不一样区域有不一样环境情况下，地域作业能够处理不一样需求●总部整体经济效益能够降低协调与沟通问题与成本●灵活性较强，能适应各地域竞争情况●由各地域性作业层级来执行●但需要规模经营任务（如采购、配送等）还是由总部集中管理和执行区域型(Geographic)医疗行业目标规划第56页FinancePlanConsoli