医院六化打造高效执行力

“六化”打造高效执行力天津长庚医院医院六化打造高效执行力第1页第一步：组织灵活化，问题简单化

——让员工知道怎样服务用户第二步：配置合理化，岗位责任化

——让员工明确自己任务与职责第三步：工作流程化，行为制度化

——让员工知道怎样做事，简单重复产生高效第四步：考评绩效化，改进循环化

——检验员工执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化

——对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训连续化，能力模型化

——让提升员工关键能力，构建医院关键能力模型医院六化打造高效执行力第2页“六化”打造高效执行力逻辑路线第一步组织灵活化、问题简单化第三步工作流程化行为制度化第二步配置合理化岗位责任化第五步分配公平化奖惩公开化第四步

考评绩效化改进循环化第六步

培训连续化、能力模型化医院六化打造高效执行力第3页第一化：组织灵活化、问题简单化

就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任岗位有处理职责范围内权力，有效授权，适度监控，用简单管理思想处理日常事物，将复杂事情简单化处理。

医院六化打造高效执行力第4页第二化：岗位责任化、配置合理化

医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、推行哪些职责与负担哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。

医院六化打造高效执行力第5页

就是让员工学会主动做事。用流程优化方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。医院70％－80％工作都能够经过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡人把事情做好。第三化：工作流程化、行为制度化医院六化打造高效执行力第6页第四化：考评绩效化、改进循环化

就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考评纳入管理体系，实施考评改进提升循环（绩效计划、反馈指导、考评评定、结果应用改进）。

医院六化打造高效执行力第7页第五化：分配公平化、奖惩公开化

进行岗位价值评定确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，依据员工业绩（执行结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。

韦尔奇说：“奖励你员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做最主要一件事就是论功行赏，奖罚分明。”

医院六化打造高效执行力第8页第六化：培训连续化、能力模型化

医院竞争力实际上就是医院运作能力，医院运作能力就是员工工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效能力。

摩托罗拉企业有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元回报。

医院六化打造高效执行力第9页提升医院执行力准则医院六化打造高效执行力第10页1.起始情况

困难在何处?为何要进行改革?怎样说明行为需求?2.确定目标

项目标目标是什么?经过项目详细要到达什么目标?改革之后与现在有何不一样?3.成功标准

衡量到达目标标准是什么?怎样从质量上衡量项目标成功?怎样从数量上衡量项目标成功?

准则一：着眼于目标管理医院六化打造高效执行力第11页准则一：着眼于目标管理

4.组织

怎样分配任务一谁应干什么?谁负责协调和控制?谁负责决议?5．规划

项目工作要经历哪些阶段?每个阶段详细应做些什么?最主要‘里程碑’是什么?在每个要求时间内应做些什么?怎样安排项目标期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？6．监督

怎样监督项目标进展情况?何时和怎样做项目阶段性工作总结?在偏离目标时．谁负责采取纠正办法?医院六化打造高效执行力第12页

分析判断某个组织现实情况基本数据只能由在该组织中工作员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效改革。所以，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对相关员工和领导人员进行调查：

哪些东西是好？哪些东西是不好?应改革些什么?怎样实施这些改革?在诊疗过程中，通常采取以下四个步骤：

1.采集数据，进行调查。2.浓缩数据，把数据流归纳为关键点。3.反馈数据，向全部相关人员通报调查结果。4.分析数据，分析内在关系、确定微弱步骤、说明处理问题标准。准则二：没有调查就没有讲话权医院六化打造高效执行力第13页准则三：整体思索整体行动

在组织中进行整体思索整体行动不但意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织”问题：

结构结构组织、流程组织、领导系统行为工作动力和认可感、交流和合作文化成文和不成文法规和游戏规则、惩奖标准

整体思索整体行动还意味着慎重地注意主要网络联络。在一个复杂组织功效结构中，至为主要不但仅是每个组织单位结构和内部规章。在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态相互影响，不停出现微弱步骤，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功效失调。医院六化打造高效执行力第14页

在改革过程中，应主动吸收相关人员参加项目工作和决议准备，共理由是：1.能作出更加好决议，找到更切实可行处理方案；2.能产生工作动力；3.能产生对医院认同感。至为关键是，从一开始起应主动吸收员工参加分析实际情况工作。只有了解项目标起始情况，并了解其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。在这方面应消除两种广为流传偏见：准则四：排除障碍主动参加

偏见一：“让员工参加项目工作要花费大量时间，而且所花费时间比人们通常在实践中所需要时间还要多。”偏见二：“假如每个人都想参加对各种问题讨论，那么，我们就只能整天忙于讨论。无法开展工作。”医院六化打造高效执行力第15页

准则五：自助办法

不是每个人都了解处理问题和决议过程；对于一些人来说，从事组织结构和流程工作还是一个崭新课题；一些人除了回避冲突之外不知道怎样处理冲突；小组工作被推迟或受阻；因为缺乏对应技术专长和能力，小组组员不能自力更生地处理面临问题。所以，领导者从一开始起就应准备在必要时给以支持。视不一样情况，领导者能够采取以下形式给以支持：反馈：在小组内部出现困难时，必要时能够明确提出小组存在缺点。培训：给员工介绍理论基础知识、方法论或者行为训练。主持：从外部支持工作会议和研讨会：组织工作过程、主持会议、提供视听设施。咨询：不论是面临高难度专业问题还是面临紧急冲突或危机状况，均能够向上司、内部教授或外部顾问请求支持或指导。决议：公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。医院六化打造高效执行力第16页

准则六：着眼于过程调控定时分析过程

-“深入基层管理”：与第一线员工讨论工作，认真倾听他们意见。定时进行共同中期小结，并提出批评提议。

-正视出现矛盾，经过会谈研究其原因和背景。-共同确定大家都能接收行为方式。-不要排斥冲突、而要暴露冲突。冲突各方共同澄清意见和利益背景，经过搭档式协商处理冲突。

制订滚动式计划

-在制订详细运作计划时应注意灵活性。-依据详细情况进行调控。(但应坚定不移地遵照阶段计划和基本期限!)

医院六化打造高效执行力第17页在挑选员工担任负责调控和协调改革过程职务时，应优先考虑以下标准:1.与人交往要坦率、诚恳和随和-建立信任能力或许是卓有成效地开展项目工作前提。2.与他们在小组中合作共事实际能力-只有小组能发挥作用，项目工作才会结出丰硕结果。3．倾听他人意见和了解他人情感能力-只有善解人意，能及时认识矛盾，才能正确调控项目标过程。4.有勇于决议和促进事态发展决心-在改革过程中，应不停作出决议，有时甚至要作出令人不快决议。5.深得员工和领导人员认可。

准则七：精心挑选关键人员医院六化打造高效执行力第18页准则八:活跃交流信息不是交流只在领导层自上而下地进行个人接触和小组交谈是不可能进行交流。尽管纯信息传送是必要，但在可能地方应选择相互交流形式。在实施重大项目时，应制订独特交流方案应一直保持对项目工作共同兴趣“深入基层管理”应使参加者感到乐趣医院六化打造高效执行力第19页

鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他坚信：有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关心,

而这些听来俗套做人准则，往往是很多管理者致命伤---因为极少人真正能够做得到。

鲍威尔执行力标准一：坚持信念医院六化打造高效执行力第20页

在开战前，暂时把复杂计划、演练、测算、分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？到底为谁而战？为何而战？假如没有先想清楚要以战争达成什么，以及准备怎样完成，没有些人能够轻易发动战争,最好连想都别想。鲍威尔执行力标准二：明确目标医院六化打造高效执行力第21页鲍威尔执行力标准三：关注细节

许多领导和管理教授认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节。不过鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。他在担任参谋长联席会议主席期間,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提出祥实而精确伤亡数字和代价而作罢。他认为：假如能掌握细节,就会做出截然不一样決定。医院六化打造高效执行力第22页

他说主管一定要清楚部门情况,并掌握信息渠道,他认为一个领导若消息灵通，能够事前化解许多致命伤害。 他认为：极少看到有领导把打探细节当作是正大光明事来做。鲍威尔执行力标准三：关注细节医院六化打造高效执行力第23页

鲍威尔能在全球最排外权力走廊里光芒四射,不是因为他能力过人。而是因为他经常告戒自己：别太看重自己感觉,事实更为主要;别太重视自我,而要以任务为先。所以他不会犯许多管理者通病,一遇挫折便发怒或拂袖而去。鲍威尔执行力标准四：任务为先医院六化打造高效执行力第24页

得罪人是管理者工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤感觉显然居次要位置。好领导不是在比谁最受欢迎，假如不去得罪人或讨好每个人,只会让自己越来越平庸，被尊敬远比受欢迎主要。因为怕得罪人领导,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水，关心是否受欢迎更甚于关注效益领导,是不愿去面对应该面对人.他们无法赏罚分明,不敢挑战既得利益者，而无可防止，因为不去挑战传统,受害反而是自己声誉、威信和组织绩效。所以，要负责就别怕得罪人。鲍威尔执行力标准五：知道何时得罪人医院六化打造高效执行力第25页

让绩效和变革成为组织优先工作。界定游戏规则，并要求人人参加。务必让表现优异人活得比绩效差人开心。以贡献而不是以职位来评价人。当没有些人生气时，应该经常问问自己是否因为你推进不力。鲍威尔执行力标准五：知道何时得罪人医院六化打造高效执行力第26页

鲍威尔总结他成功全是靠老实对话。当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解,与他会面时，他是真心想听他们心里话。假如有一天，你下属不再告诉你他们问题，从那天起,你就不再是他们领导了。他们要么是不再相信你能帮助他们，要么就是觉得你根本不在意。而不论是哪一种原因，都是领导上失败。鲍威尔执行力标准六：老实对话医院六化打造高效执行力第27页

与鲍威尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如此专注聆听他人说话，这再次反应了他尽可能随时随地学习决心。认真听人说,才能让人认真听你说,想法就能更加快、更可靠地相互交换。当经理人在攀登企业阶梯时,有时会感染到一些怪毛病：他们耳朵变小了,嘴巴变大了。他们越是只说不听,越没有些人听他们在说什么。一个领导假如闭嘴聆听,不但能够学到更多,还能够营造人们愿意有听他们说话环境。鲍威尔执行力标准七：促进沟通医院六化打造高效执行力第28页

简单能够使得处理问题方案更明确和轻易了解，能够提升执行透明度、专注力和行动力。不论相关任务目标、政策、绩效标准或行为要求，都应该尽可能保持简单。当领导化繁为简，动员人们追求优异表现，将会更轻易达成目标。当今许多卓越表现企业都在回归管理简化和本原。

鲍威尔执行力标准八：从间医院六化打造高效执行力第29页

从简所衍生另外一项原则就是:一致一致性，会使领导变得更值得信赖，更有效率。

鲍威尔执行力标准九：一致医院六化打造高效执行力第30页

单凭计划或是贴在墙上目标图示，是无法真正完成工作。真正完成事情是人。

没有一个作战计划是在和敌人交锋之后依然有效。

一些非正式调查显示,像戴尔和韦尔奇这么高效执行管,都把百分之五十到七十五时间用在和人有关系事情上,包含聘用、面试、奖励制度、改进工作环境、参加培训和发展等等。鲍威尔执行力标准十：人比计划主要医院六化打造高效执行力第31页

鲍威尔认为：领导就是榜样，不论是在军中或者企业中,组织里其它人都会有样学样。他们不是听领导说什么,而是看他们做什么。领导执行力发挥很主要方面就是取决于他本身以身作则，领导执行力不是源自于他职位、权力、头衔，而是来自于责任。鲍威尔说：你能够发一堆文件或说些动听话，但假如组织里其它人没有看到你天天全力以赴，他们也不会努力工作。鲍威尔执行力标准十一：榜样作用医院六化打造高效执行力第32页

执行需要靠统一、严明、公平纪律。在纪律面前，人人平等。所以，“没