医疗药品公司战略咨询

丽珠必须建立起一个灵活和有效营销组织去适应新竞争环境，确保策略实施和连续发展变革效益评定和必要性分析切实处理丽珠三大问题：销售上不去、应收帐款、销售费用居高不下适应当前医疗体制改革、市场改变需求面对外部环境改变灵活性和应变能力符合集团久远战略发展方向易于策略落实和集中管理建立组织标准战略方向外部竞争环境改变面临三大问题实现普药和新特药分开运作，树立不一样产品形象新特药分专业推广，并设置产品经理，保障专业领域销售增加最大化建立集团统一强有力医学市场部，加强市场统筹策划、学术推广支持、信息及医院客户管理等职能建立集团统一商务部和客户服务中心分企业在各地域一起办公医疗药品公司战略咨询第1页依据建立组织标准，安盛咨询企业和丽珠项目小组提出了新组织模型变革效益评定和必要性分析变革效益评定和必要性分析

此模型首先能够最大程度地增加现有盈利非特异性药销量并提升效益，同时还为向新药发展打下基础医院商业客户办事处商务主任市场主任财务部大区1业务代表大区N普药企业财务部大区1业务代表大区N进口代理企业财务专业推广队伍治疗领域产品经理专业分企业1财务专业推广队伍治疗领域产品经理专业分企业NOTC分企业客户信用管理部客户服务部商务管理部物流管理部商务部市场策划部医学部市场信息部广告部医院客户管理部医学市场部营销总监规划部财务部人力资源部丽珠集团总经理医疗药品公司战略咨询第2页附录一：变革效益定量分析示例附录二：目标营销组织：各部门职能，所需技能，综合考 核指标附录三：目标营销组织：市场流程和商务流程附录四：医学市场部和商务部所需技能现实状况评定附录五：各部门详细实施步骤附录六：变革能力调查结果详细分析附录七：变革能力调查问卷第三阶段工作介绍变革效益评定和必要性分析目标营销组织方案变革能力及风险分析实施方案下一步工作提议附录内容提要第3-5页第6-25页第26-52页第53-81页第82-105页第106-107页医疗药品公司战略咨询第3页奖励机制方案安盛咨询企业对新营销组织架构中各部门及其它相关部门汇报关系，职能，和综合考评指标进行了详细说明变革效益评定和必要性分析目标营销组织变革能力及风险分析实施方案各部门职能，所需技能，综合考评指标医学市场部商务部专业分企业普药企业规划部人力资源部目标营销组织方案属集团医学市场部商务部专业分企业普药企业医疗药品公司战略咨询第4页市场工作顺利开展是由集团医学市场部和分企业市场部主动配合协作，各自发挥着不一样作用目标营销组织方案属于医学市场部-医学市场部-医院客户管理部医院商业客户办事处商务主任市场主任财务部大区1业务代表大区N普药企业财务部大区1业务代表大区N进口代理企业财务专业推广队伍治疗领域产品经理专业分企业1财务专业推广队伍治疗领域产品经理专业分企业NOTC分企业客户信用管理部客户服务部商务管理部物流管理部商务部市场策划部医学部市场信息部广告部医学市场部营销总监规划部财务部人力资源部丽珠集团总经理医疗药品公司战略咨询第5页集团医学市场部和专业企业市场部及地域办事处之间人员职位设置和汇报关系目标营销组织方案-医学市场部-医学市场部总监营销总监专业分企业总经理市场部经理专业分企业地域经理专业推广人员市场主任产品经理医学部经理广告部经理市场信息部经理策划部经理医院客户管理部经理办事处直接汇报关系指导关系医疗药品公司战略咨询第6页医学市场部负责集团整体市场策略制订，并指导各专业分企业及普药企业对市场策略落实1.丽珠集团整体市场策略制订，分普药和新特药，包含：产品策略：整体产品策略确定重点推广产品新特药向普药转换策略价格策略：对分企业产品价格定位策略及价格提议进行审核和整体平衡促销/推广策略：负责丽珠集团整体形象策划科学地针对普药、新特药进行对应产品形象定位和宣传，及品牌管理依据不一样产品确定产品推广定位、伎俩、教授网络建立及费用安排医院渠道策略：医院客户分类管理，需求满足和建立久远关系策略2.参加新药、广告方案、公费医疗报批工作3.建立科学市场信息搜集和调研系统，为市场决议提供科学依据4.集团级或全国范围推广活动组织和策划5.帮助、指导分企业产品经理针对其产品领域进行市场策划6.参加制订推广人员评定标准和激励制度7.组织学术推广人员培训目标营销组织方案

-医学市场部-职能医疗药品公司战略咨询第7页对医学市场部综合考评，重点放在销量增加，尤其是重点产品销量、以及市场投入效果上财务指标：总销量增加率(普药和新药)重点产品销量增加率市场投入与市场份额增加之比(普药和新药)外部指标：总市场份额和重点产品市场份额增加(或销量增加与行业增加率比较)，包含普药和新特药企业形象及产品品牌认同度企业和产品品牌著名度提升教授网络数量、覆盖力和利用率重点医院覆盖力、渗透力内部(业务运作)指标：市场信息体系完整新产品从批文下达至上市时间创新和学习指标：提升员工满意度各岗位技能要求达成率目标营销组织方案-医学市场部-集团关键决议层营销总监分企业管理层，和专业分企业市场部人力资源部负责组织、存档综合考评指标评定团医疗药品公司战略咨询第8页医学市场部总监主要职能，是管理和领导整个医学市场部运作；协调能力和市场策划能力是最主要技能要求1.医学市场部管理和协调监控本部门费用合理使用负责本部门制度完善及发展规划2.市场营销策略审核及决议3.医学市场部与销售、商务部门协调4.新产品上市流程管理和协调5.联合销售总监及规划部制订销售指标6.联合集团财务部对产品进行市场费用分摊7.联合集团规划部、商务部、分企业经理、财务部制订产品价格和价格政策8.参加对医学市场部人员评定职能目标营销组织方案所需技能领导整个集团医学市场部能力出众管理和协调能力精通医学市场部下各部门业务市场营销战略策划能力对外部、内部环境，对丽珠各专业领域进行统筹安排能力成功市场营销工作经验背景全方面掌握全国医药市场动向及趋势掌握财务知识并含有财务分析能力-医学市场部-医疗药品公司战略咨询第9页对医学市场部总监综合考评建立在医学市场部整体表现上财务指标：总体销售量和主推产品销售量增加市场投入与市场份额增加之比品牌著名度提升-品牌无形资产提升外部指标：集团总体市场份额增加品牌形象认同度内部指标：新产品从批文下达至上市时间缩短进入医疗保险报销名单产品个数市场信息体系完整创新和学习指标：员工满意度提升保留住优异员工各岗位技能要求达成率提升组织和员工进步能力综合考评指标目标营销组织方案医学市场部下详细各部门职能，所需技能，和综合考评指标-见附录2-医学市场部-评定团：营销总监分企业经理人力资源部负责员工调查评定团医疗药品公司战略咨询第10页商务部为各分企业提供总体性商务管理和服务目标营销组织方案-商务部-属于商务部

客户信用管理部医院商业客户办事处财务部大区1业务代表大区N普药企业财务部大区1业务代表大区N进口代理企业财务治疗领域产品经理专业分企业1财务专业推广队伍治疗领域产品经理专业分企业NOTC分企业客户服务部商务管理部物流管理部商务部市场策划部医学部市场信息部广告部医院客户管理部医学市场部营销总监规划部财务部人力资源部丽珠集团总经理商务主任市场主任专业推广队伍医疗药品公司战略咨询第11页商务部和分企业及地域办事处之间人员职位设置和汇报关系目标营销组织方案-商务部-商务部总监营销总监分企业总经理分企业地域经理商务主任客户服务部经理物流管理部经理商务管理部经理客户信用管理部经理办事处直接汇报关系财务部经理医疗药品公司战略咨询第12页商务部职能认为各分企业提供综合商务服务为主；综合考评指标重点放在集团销量和资金流控制上1.建立客户信用管理条例并对客户进行资信考评，以有效地降低应收帐款2.建立各分企业共享商务体系，降低商务费用，提升讨价还价能力3.建立完善客户档案，进行客户分类.为重点商业客户确实定，以及年度销售指标制订提供依据4.依据不一样客户类别，制订对应商业渠道策略和销售策略，并建立和维持丽珠重点客户久远战略搭档关系5.参加制订销售指标、价格政策并签署与重点商业客户年销售协议和客户协议处理6.提供物流管理服务和统一发货财务指标：销售量及回款额指标，应收帐款天数降低，及退货量降低每个重点客户销量增加，应收帐款天数降低商务费用和物流管理费用降低外部指标：客户网络建立和关系发展客户满意度提升内部指标：客户档案质量长久应收帐款比率降低创新和学习指标：各岗位技能要求达成率团体目标完成率员工满意度调查(注)评定团：集团关键领导层分企业客户满意度调查和员工满意度调查(人力资源部)职能综合考评指标目标营销组织方案-商务部-注：全部“员工满意度”员工都指本部门及相关部门员工医疗药品公司战略咨询第13页商务部总监主要职能，是管理和领导整个商务部运作；协调能力和客户管理能力是最主要技能要求和考评指标1.商务部门统一管理2.协调各专业分企业与集团商务部配合3.参加制订销售策略、销售指标，并负责签署与大型商业客户年销售协议4.建立和大规模商业企业责任人良好关系5.负责对商务部门人员进行评定财务指标：销售量及回款额指标，应收帐款天数降低每个重点客户销量增加，应收帐款天数降低商务费用降低外部指标：客户网络建立和关系维持客户满意度提升评定团：营销总监分企业经理客户满意度调查和员工满意度调查(人力资源部)职能综合考评指标目标营销组织方案-商务部-商务部下详细各部门职能，所需技能，和综合考评指标-见附录2内部指标：客户档案建立创新和学习指标：员工满意度各岗位技能要求达成率保留住优异员工领导集团商务工作能力管理和协调能力(尤其与各专业分企业协调能力)精通商务部下各部门业务商业渠道策划能力大客户管理经验财务和库存分析能力丰富药品商务管理经验所需技能医疗药品公司战略咨询第14页新特药专业分企业负责所在治疗领域产品市场推广；所需技能以治疗领域专业知识和推广能力为主

1.负责本企业领域产品在市场中推广2.推进本企业专业产品对重点医院、教授覆盖、渗透和对每个重点客户销售增加3.参加本专业领域新产品开发工作4.致力于本专业临床活动、学术会议推广，提升品牌高科技价值和学术影响力5.对集团市场、销售策略制订提供提议和依据，并保障策略落实和实施职能目标营销组织方案-新特药专业分企业-强有力学术推广能力本分企业治疗领域专业知识及信息搜集能力建立和有效利用教授、医生网络专业领域学术发展和市场现实状况洞察力制订专业领域产品策略能力产品市场投入与回报分析能力费用控制、管理能力经营能力市场分析能力与集团各部门进行配合能力所需技能医疗药品公司战略咨询第15页新特药专业分企业综合考评指标主要在重点产品销售增加和市场份额增加

综合考评指标财务指标：销售量指标完成情况费用额度指标每个重点产品销售量增加外部指标：市场拥有率提升重点医院覆盖率增加教授网络建立，学术活动参加和影响力提升创新和学习指标：学术推广和推广人员素质提升保留住优异员工率提升本员工满意度评定团：营销总监医学市场部总监集团商务部总监人力资源部进行专业分企业员工抽样目标营销组织方案-新特药专业分企业新特药专业分企业下详细各部门职能，所需技能，和综合考评指标-见附录2医疗药品公司战略咨询第16页普药企业主要负责普药在药剂科促销工作，以及同大型商业客户建立久远战略搭档关系；所需技能和综合考评指标均以这些工作为中心1.负责普药在药剂科促销工作2.制订统一销售策略，发展和建立与大型商业客户久远战略搭档关系3.明确普药市场定位，提升普药品牌著名度和销售利润4.了解和掌握普药重点商业客户信息资料，提升每个客户/每笔交易利润额职能财务指标：销售量和费用指标销售量增加率和费用降低外部指标：重点客户销售量、回款增加重点商业客户网络建立药剂科网络建立评定团：营销总监集团商务管理部综合考评指标目标营销组织方案-普药企业-经营能力建立和发展与大型商业客户利益共同体能力费用、应收帐款控制和管理能力建立重点医院药剂科网络和公关能力广泛药品知识所需技能创新和学习指标：业务水平和素质提升保留住优异员工率提升本企业员工满意度医疗药品公司战略咨询第17页规划部负责制订整个集团发展计划，包含为市场策略提供发展方向和支持；综合考评指标重点在投资回报成效上

1.建立科学投资、市场分析系统，制订丽珠集团久远和短期发展目标2.依据发展目标，制订企业长久和短期发展计划，并建立与企业发展目标相适应企业文化，和实施方法3.政府关系建立，需政府同意企业发展报批工作和政府政策信息搜集4.同时负责OTC发展战略职能外部指标：政府政策信息准确性、及时性内部指标：投资与回报评定报批时间长短创新和学习指标：各岗位技能要求达成率业务水平和素质提升评定团：集团关键领导层综合考评指标目标营销组织方案-规划部-医疗药品公司战略咨询第18页整个营销组织顺利运转依赖于人力资源部在人员管理和绩效考评上职能充分发挥；综合考评指标着重于人力资源有效利用上1.建立完善人员招聘、上岗体制2.执行集团工资策略，建立对应、合理分配体系3.建立完善岗位责任手册4.制订和描绘员工职业发展规划/职业生涯设计，并帮助骨干力量职业发展进程5.稳定和保留骨干力量，提升企业凝结力6.引入竞争机制，优化员工队伍7.建立完善人员评定政策及体系，并组织和监督评定团评定工作进行8.建立员工技能等培训系统9.社会保障，劳动组织，和劳动协议10.人力规划，人事政策，完整干部管理体系职能内部指标：工资总额与销售额百分比集团工资策略执行培训计划制订质量和落实结果创新和学习指标：人员技能与职位/岗位需要能力吻合骨干力量流失率评定系统和评定工作组织满意度评定团：集团管理层普药，专业分企业管理部门员工抽样调查综合考评指标目标营销组织方案-人力资源部-医疗药品公司战略咨询第19页为了确保职能和综合考评指标顺利落实，丽珠应制订对应人员薪资体系。薪资包含基本工资和奖励两个部分 -薪资策略-奖励基本工资基本工资应是市场平均水平员工应从奖励部分取得高于市场平均水平总收入员工取得高于市场平均水平薪资总额建立在企业生产力增加、体制改进和效益提升基础上薪资定位和竞争优势基本工资由人员技能和知识达标决定企业成功发展决定奖励部分工资等级少而每一等级幅度大，以勉励主动参加企业环境决定薪资原因奖励部分应在总体薪资中占主导地位奖励部分应在医药行业中含有竞争优势奖励计划要含有连续性薪资结构财务指标完成结果是奖励部分主要基础衡量人员绩效标准主要以企业整体业绩为主奖励部分评定应参考定性和定量指标绩效衡量薪资总额目标营销组织方案医疗药品公司战略咨询第20页同时，集团关键领导层应针对新薪资体系目标和标准与员工进行沟通，并对薪资体系制订完善性加以检验制订薪资体系目标和标准与实现理想相适应薪资体系应与企业久远目标相符合奖励以长久表现为基础评定指标是其可控制或影响与企业文化相适应有利于质量控制有利于勉励：对不一样位置员工授权跨部门、领域合作希望变革、学习、进步与满足客户利益相适应奖励对客户需求负责和为客户增加价值奖励连续、长久业绩提升体系清楚且全方面薪资体系表达对人员公平体系清楚且轻易了解、操作奖励含有竞争性企业在财务上能够承受与企业绩效表现相符合物质奖励应随企业绩效而改变奖励建立在企业、团体整体业绩提升基础上-建立薪资体系目标和标准-目标营销组织方案医疗药品公司战略咨询第21页医学市场部奖励基于基本工资之上，分业绩奖和表现奖，且分别占总奖金70%和30%，同时，业绩评定按财务、外部两类指标，从普药、新特药、集团三个方面进行考评基本工资股票认购权(供商榷)方式、奖金起源奖金：普药企业奖金总量N%荣誉奖励奖金：新药企业奖金总量M%对普药贡献对新特药贡献对集团贡献表现评定(1)，占30%普药企业满意度企业形象及产品品牌认同度企业和产品品牌著名度提升市场信息体系完整各岗位技能要求达成率新药企业满意度树立起高科技形象新产品从拿到批文至上市时间缩短财务指标销售量增加市场投入与市场份额增加之比外部指标总市场份额增加重点医院覆盖力、渗透力重点产品销量增加率市场投入与市场份额增加之比重点产品市场份额增加教授网络数量、覆盖力和利用率重点医院覆盖力、渗透力新产品从立项至上市时间业绩评定，占70%-奖金分配-依据企业总体情况，取得股票认购权数平均数，受益人为市场总监与同行业同等级别企业平均水平持平等级制订以人员所需技能、知识水平达标为依据奖励-医学市场部薪资体系-目标营销组织方案注：(1)表现评定包含内部指标和学习，创新指标奖金示意医疗药品公司战略咨询第22页商务部奖励制度是建立在基本工资之上奖金，其中分业绩奖和表现奖，分别占70%和30%；业绩奖对财务、内部、外部指标综合评定，表现奖从内部、外部及创新、学习等方面考评基本工资股票认购权(供商榷)依据企业总体情况，取得股票认购权数平均数，受益人为商务总监30%为表现奖70%为业绩奖奖金起源创新、学习奖各岗位技能要求达成率团体目标完成率员工满意度调查外部指标客户网络建立和关系发展客户满意度提升内部指标客户档案质量奖金：普药、新药企业奖金总量N%应收帐款平均帐龄降低长久应收帐款比率降低财务指标销售量修正值(1)及回款额指标，应收帐款降低每个重点客户销量增加，应收帐款降低商务费用降低与同行业同等级别企业平均水平持平等级制订以人员所需技能、知识水平达标为依据奖励-商务部薪资体系-目标营销组织方案注：(1)详细说明见下一页奖金示意医疗药品公司战略咨询第23页利用销售量修正值替换实际销售量进行评定能够勉励商务部对重点商业客户(1)合作发展总销售量总销售量中客户起源与重点客户销售量-SK与次重点客户销售量-SSK与非重点客户销售量-SNK修正后销售量=MKSK+MSKSSK+MNKSNK其中，MK、MSK、

MNK是依据客户主要性定出权重数(比如，1.2、0.9、0.5)，且MK>MSK>

MNK，评定时，用修正后销售量与销售指标进行比较。完成销售指标部分按基本百分比取得奖金，超出部分则按更高百分比给予奖金。同理，低于应收帐款指标部分应按更高百分比授奖示意注：(1)对不一样客户主要性定义请见下一页目标营销组织方案医疗药品公司战略咨询第24页重点客户选择能够参考以下标准，而且需要定时审核调整-对重点商业客户选择标准-商业客户本身能力与丽珠合作关系历史销售合作时间长短关系紧密度弱弱强强网络覆盖能力市场拥有率适应竞争环境改变能力潜在增加力信用能力(5C)不做发展客户(非重点客户)慎重合作客户(次重点客户)可做培养客户(次重点客户)重点服务、加强合作客户(重点客户)历史信誉记载销售丽珠产品潜力结合产品专业领域特殊性目标营销组织方案医疗药品公司战略咨询第25页集团应对普药和新特药专业分企业采取不一样利润和费用分配体系；普药着重勉励利润追求和费用节约，形成成本优势；对处于导入期新特药则着重勉励有效市场投入和市场份额增加生产成本销售费用利润由分企业运作集团控制-利润和费用分配--新特药专业分企业--普药企业-上交集团目标营销组织方案示意集团与专业企业结算价专业企业与客户结算价销售费用利润节约费用由普药企业留成分企业费用额度集团控制集团与普药企业结算价生产成本普药企业与客户结算价医疗药品公司战略咨询第26页新特药专业分企业奖励分分成、奖金、和股票认购权，宗旨是勉励市场拥有率和对医院销售提升，学术推广增强，以及市场投入有效性提升30%为表现奖，按企业表现排名70%为业绩奖，按企业业绩排名依据为集团创造利润，取得股票认购权，受益人为总经理、副总经理创新、学习奖学术推广和推广人员素质提升保留住优异员工率提升本员工满意度外部指标市场拥有率指标(1)重点医院覆盖率增加教授网络建立，学术活动参加和影响力提升奖金起源奖金：集团新药企业奖金总量N%财务指标到达情况销售量指标(1)费用额度指标重点客户销售增加与重点客户平均销量增加率相比分成起源分成：集团新药企业奖金总量M%与同行业同等级别企业平均水平持平等级制订以人员所需技能、知识水平达标为依据基本工资奖金股票认购权分成