后备人才培养管理制度

编制人力行政中心编号RL-PX-005发文日期2013年1月1日修订日期查阅权限集团全部员工集团后备人才培育管理制度一、总则为保障集团人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，完善激励机制，提高管理层素养，加强对后备人才的筛选、培育、考核以及管理。规范后备人才的入职、培育、定岗、晋升、调动程序与流程，特制订本制度。二、适用范围本制度适用于集团全体员工（含项目经理）。三、权责范围集团总裁办：核定集团后备人才名单，确定后备人才人选。集团人力行政中心：负责高一（副总裁后备人才）、高二（分公司总经理及总部总监后备人才）、高三（分公司副总后备人才）的选拔、培育（包括支配的制定）、评估、任用工作；负责指导各分公司人力行政部制定中层后备人才的培育支配，并督促、指导实施；负责参与中层后备人才的评估；负责在须要时对合格的中层后备人才进行调配和任用。各分公司人力行政部：负责后备人才举荐；协作集团完成高层后备人才的培育开发；负责中层后备人才的选拔、培育（包括支配的制定）、评估、任用；负责在集团总部统一调配后备人才时供应运用看法。四、定义后备人才指为集团将来管理阶层储备培育的人员，包括中层干部和高管。具体指：集团从经营战略及人力资源储备、培育开发战略的角度动身，经过严格审慎的评审程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和熬炼，充溢其成为管理层所须要的实力、学问和技术。五、储备名额依据集团的发展须要确定名额，其中集团2013年度拟储备30名。六、后备人才甄选、评审、核定（一）集团发布后备人才通告（二）各分公司举荐名额要求依据不同级别，要求各分公司必需向集团总部举荐后备人才备选。各分公司举荐人数要求如下：公司级别举荐储备高管举荐储备中层干部A5、A4、A3至少3名高管，要求副总1名，总经理或总经理助理合计2名至少8名中层干部。要求设计部经理、品推部（网络）经理、营销经理至少各1名A2、A1至少2名高管（正、副各1）至少5名中层干部。要求设计部经理、营销部经理、品推（网络）部经理至少各1名B至少1名高管至少3名中层干部。（三）后备人才甄选流程后备人才均是由各分公司举荐，经总部评审核定。具体流程如下：集团发布后备人才选拔通告↓后备意向人员到分公司人力行政部或总部人力行政中心填写申请表↓分公司人力行政部或总部人力行政中心对意向人员信息进行审核↓通过信息审核的意向人员就其拟发展的岗位编制一份具体的年度支配，交人力行政中心或分公司人力行政部↓人力行政中心或分公司人力行政部组织进行初审，将通过初试的候选人名单报到集团人力行政中心培训部经理处，并同时提交候选人人的原始申请表、部门年度工作支配、初试评语↓人力行政中心培训部经理依据名单组织集团高管评审（高管评审团），通知各候选人打算答辩演讲PPT↓候选人答辩演讲，集团高管现场评审↓评审团依据候选人答辩状况确定后备人才名单七、后备人才的培育（一）高层后备人才的培育由总部人力行政中心负责，中层后备人才的培育由后备人才所在公司进行，集团负责支配后备人才的外训相关事宜（课程、时间、费用）。（二）全部后备人才的培育以在职培育为主，脱产培育为辅。（三）后备人才的培训方式：1、自我学习：依据管理工作的须要，自行补充所需学问，定期与其干脆上级、所在系统总部总监、总经理沟通，并制定自我学习支配。例如，储备人力行政部经理应与集团人力行政总监沟通。2、会议培训：（1）高层后备人才：参与集团高层会议。（2）中层后备人才：参与所在公司中层会议。3、定向培训：（1）高层后备人才：参与集团或分公司组织的各类高层培训（内训或外训），由总部人力行政中心组织每个月进行一次学习沟通。（2）中层后备人才：参与集团或分公司组织的各类中层培训（内训或外训），由分公司人力行政部每个月组织进行一次内部学习沟通，由总部人力行政中心每三个月组织进行一次全集团中层后备人才的学习沟通。3、“一对一”帮带：（1）高层后备人才：由人力行政中心负责指定帮带人，共同指定绑带支配，帮助处理工作事务。（2）中层后备人才：由分公司人力行政部指定帮带人，共同指定绑带支配，帮助处理工作事务。4、工作实践：（1）高层后备人才：通过轮岗、轮值、见习、代理等方式进行工作实践。（2）中层后备人才：通过助理、轮岗、见习、代理等方式进行工作实践。八、后备人才的考核（一）高层后备人才：由总部人力行政中心制定考核标准，每三个月进行一次综合评价。（二）中层后备人才：由总部人力行政中心与分公司人力行政部一道制定考核标准，每三个月进行一次综合评价。（三）综合考核未达到80分的，视为培育不合格，纳入接着培育范畴，若在此过程中其本职工作无改善，或出现心态浮躁、急功近利等不良心态，后备人才所在公司在教化沟通无效的状况下，可上报集团。集团总部对应线路高管与其沟通后，仍无明显改进效果，则取消其后备资格。（四）综合考核未达到60分的，干脆取消后备资格。（五）综合考核达到80分的，若其后备的岗位出现空缺，则优先运用。（六）后备人才每月以书面形式向人力行政中心或所在公司人力行政部提交工作报告，报告主要内容应包括所学习内容、驾驭程度，所完成工作内容、完成结果，以及重点工作介绍等。九、集团对各公司举荐后备人才的嘉奖各分公司向集团举荐的后备人才通过集团总部评审核定后，集团总部将按如下标准给与举荐公司如下嘉奖：后备人才层级嘉奖标准高管20000元/人中层干部10000元/人十、本制度未尽事宜另行补充。附件：表一：集团后备人才申请表（A面）姓名年龄性别学历专业时代联创集团工龄部门岗位职称业务突出表现（申请人填写）

在集团内获得嘉奖状况（申请人填写）在集团内受到的惩罚状况（申请人填写）干脆上级评价评价项目选择符合的一项，在□内划勾工作主动性5能想到领导的前面，提前考虑问题，并赐予解决方案□4刚好响应工作要求，并总能优于主管要求，提前保质保量完成工作□3总能按时保质保量完成工作□2工作中偶有拖沓，但不太影响部门工作进度□1工作中有惰性，须要提示督促才能完成工作□认同集团企业文化3遵守公司规章制度、酷爱企业、能主动维护企业利益和形象，多次获得嘉奖（如先进个人等）□2遵守公司规章制度，对公司组织的活动不主动，工作中不损害公司利益和形象□1违反公司的规章制度，工作参与性低，受到处分和指责，对工作现状不满有埋怨，私下论及有损公司利益和形象的话题□干脆上级看法签名日期申请人所在公司总经理看法签名日期表一：B面业务突出要求含：１、在工作中有突出性成果，例如：创新、改进性成果等，请例证说明；２、擅长发觉工作中存在的问题，并提出改进看法和措施，请例证说明；３、通过自我学习改善工作实力，提高专业学问，例如：学历提升、参与培训等，请例证说明：４、帮助同事提高工作实力和专业学问，例如：培训课件开发、内训讲师等，请例证说明；５、对于公司举办的各类活动主动参与，并取得主动效果，请例证说明；６、包括但不限于以上内容，你工作中的其他亮点，请例证说明。干脆上级评价说明：工作主动性：分为５档，５为最高档；时代联创集团企业文化认同感：分为３档，３为最高档。集团后备人才选拔标准和评审核定流程选拔标准：高校专科及以上学历（含自考），不包含函授和进修；年龄40岁以下；身体健康；认同时代联创企业文化；在时代联创集团工作满1年以上。评审、核定流程流程序号实施细则实施部门时间支配1发布OA通告集团人力行政中心以通告时间支配为准2申请人填写申请表各分公司人力行政部3申请人资格及基本信息审查各分公司人力行政部4各分公司内部初试各分公司人力行政部5各分公司举荐候选人名单及候选人相关资料到集团总部各分公司人力行政部6集团总部通知候选人制作答辩演讲PPT集团人力行政中心7现场评审、核定后备人才名单，并发OA通告集团人力行政中心表三：集团答辩演讲评价表姓名年龄性别学历专业时代联创工龄部门岗位职称拟申请储备层级□中层□高层评价指标指标描述评价结果描述信念系统执行力与拿到工作结果的决心获得岗位的剧烈的决心和意愿价值观系统理解、认同公司企业文化工作以结果为导向，不为失误或失败找借口注意公司或团队的利益而不是个人利益意识系统集团化公司管理思维与方法团队协作、成就培育他人的意识主动主动，一贯能主动担当岗位外的工作；提前考虑问题，为领导分忧解难实力系统任职岗位专业学问与技能学习、创新实力、梳理本部门体系的实力沟通、协调，组织、支配实力思索、分析、推断实力情商、人际关系管理实力财务、营销和人力资源学问领导力与演讲口才其他对工作时间、地点、环境的接受程度对集团内调动的接受程度评委看法：日期：备注：结果描述以分值表示，每小项0-10分。平均总分低于100分者，不具备储备资格。表四：月度考核工作报告姓名储备岗位考核时间储备岗位目标描述：工作内容：（学习内容、驾驭程度，所完成工作内容、完成结果，以及重点工作介绍）心得体会及收获岗位辅导人评价：人力行政部批阅：

表五：储备期间综合素养考评表后备人才个人资料姓名入职日期年龄学历储备类型□中层干部□高管考核内容工作评价要素干脆上级评价分数评价事实或评语专业学问50分1.工作完成质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分）2.工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）3.专业技能、学问：