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团队管理与辅导人力资源部2014年3月目录团队管理个人辅导绩效面谈授权个人发展今日议程认识团队-认识何谓团队，与群伙的分别团队建模原理–审视自己团队的构建程度团队的发展阶段–审视自己团队的发展阶段何谓团队？小组内讨论：何谓团队何谓团队？主要区别：群伙团队团队有共同的目标，大家知道自己目标与共同目标的关系，要完成这共同目标，必须要大家合作才行，团队成员是相互依存的。群伙里的成员只要完成自己的目标就行，不需要依赖他人。团队建模原理-GRPI理论人际关系流程角色目标InterpersonalRelationshipProcessRoleGoal有些人天生就比他人更具团队精神可以通过关注高效团队的构造块来学习高效的团队协作构造块：目标人际关系流程角色目标Goal•对团队目标达成共识•制定联合计划来实现目标•明确绩效指标构造块：目标（续）共同愿景：是否所有团队成员都对他们要努力实现的目标抱有共同的愿景？目标清晰度：团队的目标是否清晰明确？目标冲突：是否有任何团队成员具有冲突的目标？目标承诺：团队是否“拥有”其目标？是否每个团队成员都将团队目标视为自己的目标？最高级别的企业战略、使命和政策部门级别的战略、使命和政策团队级别的战略、使命和政策个体员工的目标

构造块：角色人际关系流程角色目标•任务已妥善安排给确定的角色•角色和个人技能相匹配•根据形势需要灵活应对Role构造块：角色角色清晰度：团队成员在以下方面做得怎么样：是否清楚自己的具体任务或工作职责？是否了解其他团队成员的工作？是否感觉到有足够的“发挥空间”来完成工作及彼此协作？角色冲突：

是否有任何团队成员感到自己的职责与自身对团队的职责之间存在冲突？构造块：角色高管团队成员天然的三个角色：专业功能角色（财务、人力资源、市场、销售、战略等）总裁角色（每个人都像总裁一样思考）战略项目负责人角色（每个人都至少负责一个战略项目）在高管团队成员在会议中经常要履行的四种角色：决策者咨询者协调执行者信息沟通者构造块：（促进团队合作的）流程人际关系流程角色目标•有效的决策•双向沟通•平等参与如何促进团队合作Process构造块：（促进团队合作的）流程沟通制定决策解决问题会议管理冲突管理计划/组织/资源调配为特殊项目选择团队成员激励成员的合作构造块：人际关系人际关系流程角色目标•深厚友情•相互信任•诚实沟通团队守则InterpersonalRelationship构造块：人际关系增强人际关系的一个关键方面是营造开放和包容的环境。这意味着：重视和利用每个团队成员为团队带来的各种独特的技能、能力、经验、观点和文化背景营造有利于分享不同观点和做事方式的环境在团队内部建立信任和坦诚的沟通建立团队守则练习：评估您的团队请在小组里选一位组员的团队做评估对象根据以上所介绍的理论，分析他/她的团队在GRPI四个方面的优势和不足（请用提供的白板纸）审视自己团队的GRPI.ppt做好准备向大组分享你们的见解团队游戏：登月探险请看附件Lostonthemooncn.doc先分4组，再选组长，再进行游戏游戏介绍：你的宇宙飞船刚刚在月球上紧急着陆。你原定于200英里远、位于月球有光线表面的母舰会合，但是，硬着陆摧毁了你的飞船，除下文列出的15件物品外，机上所有设备悉数被毁。机上人员的生存取决于能否与母舰会合，所以，你必须为这段200英里的旅途，从下文列表中选出最重要的物品。你的任务就是根据物品相对于生存的重要性，对这15件物品进行排序。请在最重要的物品后面写上1，在第二重要的物品后面写上2，依此类推，在最不重要的物品后面写上15。团队游戏：登月探险你小组分差美国航空航天局（NASA）分差11盒火柴2压缩食品350英尺长的尼龙绳4降落伞绸5太阳能便携式加热器62支45口径的手枪71箱奶粉82个重的氧气罐9（月球星群）天体图10自动气胀式救生筏11磁罗盘125加仑水13信号弹14内有注射针头的急救箱15太阳能调频接收传送器总计个人得分0-25优秀26-32良好33-45中等46-55及格56-70差71-112很差，可能做假，或者照搬地球上的逻辑游戏后的反思我们的团队目标是什么？我们的团队成员有分工吗？有什么分工？分工明确吗？我们的团队在合作时用了什么方式使大家的智慧都能够高效地产生作用，高效地沟通？有不同意见时，我们如何解决，如何决策？我们的团队成员的激情和参与度如何？我们用了什么方式化解冲突？我们如何提高大家的参与度？团队的发展阶段Forming形成Storming震荡Norming规范Performing实施Reforming重新形成形成期的典型行为礼貌小心、谨慎尝试合作的边界避免冲突避免承诺观察他人Forming形成Storming震荡Norming规范Performing实施Reforming重新形成形成期的管理者应该：尽量分享业务、个人及团队的信息促进开放的对话和沟通的机会明确目标及角色、制定架构（G、R）鼓励包容、尊重的态度（I）初步设定合作流程（P）震荡期的典型行为意见冲突、各持己见竞争权利、树立党派相互挑战、自我辩护Forming形成Storming震荡Norming规范Performing实施Reforming重新形成震荡期的管理者应该：细化合作流程（P）维护共平、公正（I）建立团队守则（I）鼓励团队精神（I）促进共同参与（P）规范期的典型行为相互尊重、相互信任发现各自的专长及优势发现更合适的角色分工及合作方式相互支持，以大局为重Forming形成Storming震荡Norming规范Performing实施Reforming重新形成规范期的管理者应该：将问题都放到桌面上讨论，鼓励开诚布公给予有建设性的反馈修改角色分工及合作流程（R、P）授权实施期的典型行为高效、和谐，有默契团队运作良好最佳的合作态度及流程Forming形成Storming震荡Norming规范Performing实施Reforming重新形成实施期的管理者应该：支持新的想法提供培训和发展的机会，提升团队的能力授权并鼓励团队的自我评估重新形成期的典型行为新队员的加入，老队员的离开导致大家重新回到以前的形成期的行为Forming形成Storming震荡Norming规范Performing实施Reforming重新形成练习：审视自己的团队我的团队到了哪个发展阶段？我的团队目前有什么障碍（请参考GRPI的分析）？我打算如何建设我的团队？未来2个月提升我的团队的效率及效力的行动计划。在大组分享个人的分析。目录团队管理个人辅导绩效面谈授权个人发展议程辅导概述辅导技巧辅导一：绩效评估面谈辅导二：授权下属辅导三：员工发展辅导（教练）的由来美国人添·高威，是他率先将教练（辅导）技术引入了企业界。40年来，教练技术在全球得到了快速而广泛的传播和发展。1971年，添·高威在暑期开设了网球和滑雪训练课程后来，体育教练——AT&T公司转移到企业管理——成为企业教练最早的教练技术的经典之作——《网球的内在竞赛》，帮助学员克服表现欠佳的所有的思维定势，在不同领域改善个人及专业表现的一种新的方式。新作——《工作的内在竞赛》着重于如何提高人们的能力继而达到商业目标

这个故事对大家有什么启示？。。。何谓辅导？“辅导”是指通过引导性的讨论以及对实践经验的分享，鼓励员工自主发现，不断寻找机会，发挥员工潜能，帮助他们获得成就满足。辅导员工（教练）发展的能力可以包括：

专业技能知识经验软性技能（例如：如何影响他人）内心世界（例如：角色定位、自我认知、个人特质和价值观）领导行为（领导风格）辅导的目的帮助员工高效运作

培养高技能员工建立事业氛围基础复制成功经验辅导的作用组织要想稳健发展壮大，其重要保证是必须有良好的效益；即每个员工的绩效都保持相对较高的水准。——提升组织效益辅导不仅提高绩效水平，而且对团队的人员稳定性和整体士气与活力都起着至关重要的作用。——改善团队士气辅导能使员工的潜力得到极大的发挥，业务技巧和能力快速提升。——激发员工潜力对辅导（教练）存在的常见误解太忙了，没有时间进行辅导；辅导是经理的工作之一吗？由于下属缺乏经验而导致绩效下降；员工会被别人挖走；辅导、指导、心理咨询和咨询顾问有什么区别；平时更关注业务，辅导和业务经理之间的角色是否有冲突；员工能力提升了，经理会丢掉饭碗；……优秀的辅导者过去有谁给过你非常有效的辅导，使你真正得到学习与发展？大组讨论：他/她是什么样的人？

有什么样的特点？他/她做了哪些事情，特别有助于你的发展？优秀辅导者需具备的技能和特质真诚开诚布公地探讨发展的需要及机会真心投入接纳倾听有效提问同理心（设身处地、感同身受、换位思考）公平正直建设性反馈，使被辅导者产生正面能量优秀的辅导怎么做？优秀的辅导以身作则，展现出希望他人做到的行为优秀的辅导细心聆听，并探寻事实、理由及事实背后的推断，从而了解问题

优秀的辅导提供信息、推动学习，产生真正的变化优秀的辅导倡导承担责任，鼓励他人做对职业发展有意义的事优秀辅导的原则身体力行，切勿言行不一先建立信任关系，再开展辅导增强优势，为积极改变积累能量珍视每个人的差异与独特性辅导是个发现过程，多聆听，少训导与他人互动时，抓住一切机会开展辅导促进改变的辅导对话质疑无效的思维或行为指引新想法促进行为转变设定挑战性目标突破固有思维模式发挥自己与他人的最佳水平新的思维与行为模式实践与研究个人发展计划解冻改变固化总结一：辅导（教练）的角色镜子：客观反应对方的想法和行为，不做任何假设和推测，尊重事实指南针：帮助对方明确自己的方向催化剂：促使对方更快地达成自己的目标钥匙：

帮助对方找到打开成功之门的钥匙总结二：辅导（教练）的信念每个人都是独一无二的、有智慧的个体每个人都能够为自己做出最好的选择每个人都愿意做出改变只有当事人，才能找到解决问题的真正答案教练是个持续学习的过程议程辅导概述辅导技巧辅导一：绩效评估面谈辅导二：授权下属辅导三：员工发展工作情景案例A：总经理召开部门经理会议，你是HR经理，会议结束时，总经理在门口遇见你，问你最近怎么样？你说压力特别大，快支撑不住了？如果您是总经理，下一步会怎么问HR经理？辅导技巧一：提问开放式问题—没有既定答案，多过三个答案封闭式问题—已有既定答案，二选一各自的用途范例5W1H的运用What—开放探寻答案Why—本意探寻，容易引起防卫和辩护工作情景案例A：有效提问框架发生了什么？还有呢？当时的情况是怎样的？过去发生过这样的事情吗？这件事发生的原因是什么？接下来你计划怎么做呢？需要什么样的帮助吗？……辅导技巧一：提问总结总结多用开放式提问少用封闭式提问尽量用最少的字发问工作情景案例B：小组练习您是公司的销售总监，在月度计划会议上，您的下属李经理向您汇报了本月计划的销售目标是500万，马上到年底了，您心里很希望他们能够承担更高的指标以完成年度目标。听完李经理的报告后......

如果您是这位销售总监，接下来会怎么问？小组练习：提问3人一小组练习这个案例只能用开放式的提问方式找到解决问题的方法；不能用“Yes、No”这样封闭式的问题或者直接告知的方式找出答案挑选一个小组面对全班，针对这个案例进行演练工作情景案例B：有效的提问方式

如果这个目标再高一点，会怎样？对于增加的这部分目标，你有什么可能的想法？

你打算如何调整你的计划呢？你计划多长时间来完成这个调整呢？你需要安排什么人来完成这个计划呢？辅导技巧二：聆听聆听时常犯的毛病：不留心过早作结论批判对方的价值观争辩辅导技巧二：聆听聆听的关键：留心、理解留意对方姿势面部表情眼睛声音通过提问来加强理解我刚才听到你说……我认为你说的是……我的理解是…….我重复一下刚才听到的内容……我们如何沟通语调，语气我们使用的文字非语言—肢体语言辅导技巧三：提供正面反馈正面反馈表扬员工优点表扬员工工作价值说明工作的重要及其贡献感谢员工付出努力辅导技巧三：提供正面反馈正面反馈（认可与赞美）的要点及时具体真诚——获得信任的基础表扬于人前辅导技巧四：提供建设性反馈建设性反馈（批评）以善意的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因让下属提出解决问题的方法双方同意解决方法表示你对他的支持和信任辅导技巧四：提供建设性反馈建设性反馈（批评）的要点私下给对方尊严给对方以希望负面语言正面表达，如果…就更好了议程辅导概述辅导技巧辅导一：绩效评估面谈辅导二：授权下属辅导三：员工发展评估的目的通过以下方法，激励员工改善业绩：就公司对员工的期望值达成一致讨论他们的业绩确定他们的强项和弱项给出正面评价，进行建设性的批评理顺与合作同事之间的关系向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训David犯的错误过于急躁没有看着她，因此忽视了她的身体语言，她的肢体语言表明她不愉快想当然地认为一切进展顺利没有倾听对方他的办公桌成为他们之间的一个障碍拒绝考虑她的顾虑，如果某人向您表述他的感受，千万不要说：“谁不是这样？”总结：让员工与你坦诚相见营造一种宽松的氛围表扬和鼓励询问和倾听让被评估人有充裕的时间去畅谈Emma犯的错误没有肯定Tracy的成绩她的批评使Tracy大吃一惊她的评述针对的是Tracy的个性而不是业绩（“你太草率了”）没有举例证明她空泛的说法（“我就是对你不满意……”）她的肢体语言咄咄逼人、让人紧张她向Tracy谈论Tracy的表现，而不是让Tracy自己去谈总结：直面问题针对业绩而不是个性使用积极的语言鼓励员工自我评估不要对被评估人进行“突然袭击”！！Don犯的错误讨论缺乏结构批评意见很含糊，我们可以经常在实际评估过程中听到下面这段对话：Don：你的废品率很高。Alan：有多高？Don：很高。Alan：别人的比我更高。Don：我想是的。

他的注意力被对方分散了，关于广告的话题，完全是为了转移他的注意力即使当他开始回答正题时，他还是忘了总结并和Alan商定应采取哪些行动总结：达成一致目标策划面谈内容实事求是对可衡量的目标达成一致确定回顾日期策划面谈内容—绩效评估面谈的总体结构营造宽松的氛围，确定评估面谈议程评估面谈的内容如何进行面谈进行探讨常用的开放式的问题依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面主题和结论培训/发展管理者和评估人采取行动被评估人是否感到满意角色扮演练习：不打无准备之仗！设想一下您将如何同以下这样一位销售人员进行一次评估面谈，并将如何进行评估面谈的准备工作。您将收集哪些信息？您准备提出哪些问题？您将怎样对表现不好的员工提出批评？角色扮演练习：绩效评估面谈经理背景情况简介

您是某公司在伯切市的分店经理，您手下有10个销售人员。您马上就要与其中的一个销售人员进行一次评估面谈。这个销售人员加入你们公司只有1年多的时间，他工作很卖力，您和他之间的关系很好，尽管他是一个不和群的人。

他很有商业头脑，在推销方面干得很不错。他的销售业绩在您手下的销售人员当中是最好的。所以您开始不想采取任何措施去纠正他的缺点。然而问题总归是要解决的。您知道他在同事当中的人缘不怎么样。他总是想抢头功，不大乐意去帮助他的同事。他很少参加小组会议，团队合作精神较差。年底到了，您需要和她进行一次正式的绩效评估面谈。希望您在评估面谈过程中，向他提出这个问题，并对改进措施达成一致。角色扮演练习：绩效评估面谈准备5分钟，然后每三人一组，演练15分钟目的和要求：在15分钟内尽可能多地对被评估人进行有效地提问和倾听，最终达成一致的改进计划15分钟后，挑选出一组对全班进行分享议程辅导概述辅导技巧辅导一：绩效评估面谈辅导二：授权下属辅导三：员工发展小组讨论和分享如果你是杰夫，在刚才有关“授权”的录像中，

你学到了

哪些要点？设定权限设定权限是很重要的，因为：

确定授权范围，从而设定“安全保障”

在辅导过程中，辅导教练要进行控制，而不是干涉。正如约翰克里斯指出的那样：“虽然她也可能会犯些小的错误，但总不至于犯代价巨大的错误。”在项目过程中多次讨论，确定任务各个阶段

珍妮说：“我按步骤一步一步进行下来，直到需要最终决策前，再回来，和你讨论下一步的行动和措施。”授权接受辅导的员工不能看上去就像是在马戏团驯兽员指挥下的一只猴子，当然，如果他们遇到了麻烦的问题，必须向他们提供帮助，但是为了他们能够真正地承担职责，必须把实权分配给到他们手里要注意以下两个方面的重要性：告诉其他相关员工，接受辅导的员工已经获得了您的授权，能代表您对某些情况进行处理—授权或授“权+责”向接受辅导并且获得授权的员工提供资源，从而使该员工能够实施您和他（她）共同商定的各种行动—授权+提供资源议程辅导概述辅导技巧辅导一：绩效评估面谈辅导二：授权下属辅导三：员工发展改变的原则1.需要有改变的原因2.行为的改变常常发生在当改变能够帮助人们达成他们自己的目标时3.需要有自我评估的机会4.需要有适当的改变计划5.行为的改变需要不断实践而且也不是一蹴而就的6.持续不断地得到支持对你是否能够真正发生改变来说至关重要自我导向型的发展辅导原理实际情况理想状况衡量差距改变的能量改变的决心目标设定设定可执行的计划来实现目标根据计划采取行动根据目标衡量行动的结果你现在的状况你想达到的状况GROW的辅导步骤Goal发展Reality现实Options选择Wrap-up行动步骤（1）——Goal你想讨论的话题是…？你想达到的近期的目标是…？理想的情景是…？达到的成果和产出是…？如果觉得今天的辅导不虚此行，那么重要的是…？有什么你希望做的，而现在我们没有进行的？再问一次，你希望我们的讨论最后的产出