农业经营战略问题诊断报告

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.顺鑫农业经营战略问题诊断报告此汇报仅供客户内部使用。未经和君创业企业书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制农业经营战略问题诊断报告第1页目录

引言……………………...5一、诊疗汇报总体思绪……………..12㈠、战略是顺鑫农业产业发展关键问题………12㈡、对顺鑫农业以往战略基本判断……………13㈢、诊疗汇报所要处理问题……15二、顺鑫农业成立上市以来发展战略………………16㈠、成立上市早期至1999年末发展战略………181、背景：成立上市早期产业发展情况….182、早期战略目标………….233、实现目标路径………….264、早期战略实施规划…….285、早期战略执行情况…….326、早期战略现实收益情况……………….40农业经营战略问题诊断报告第2页目录㈡、起至当前战略………481、调整后战略目标……….482、实现战略目标路径…….493、调整后战略规划和执行情况……….51三、顺鑫农业发展战略正确成份…………………..56

四、顺鑫农业发展战略误区…………58㈠、误区之一：总体战略目标内在失衡………..58㈡、误区之二：盲目进行不相关多元化扩张…..60㈢、误区之三：技术导向战略与产业发展基础错位…………..70㈣、误区之四：战略执行体系失效……………..77农业经营战略问题诊断报告第3页目录五、影响顺鑫农业产业发展战略走向深层原因……82㈠、顺义区政府价值立场与产业发展内在逻辑关系………….82㈡、母企业与分、子企业间深层权利结构…….84㈢、资本市场压力………………86

六、顺鑫农业未来战略关键点…………88㈠、必须放弃不相关多元化扩张发展模式…….90㈡、必须确立主导产业…………….91㈢、必须提升关键能力以掌控主导产业价值链….92㈣、必须依靠于主导产业发育相关产业………….93㈤、必须同时进行组织创新……….95后记……………………….96农业经营战略问题诊断报告第4页引言北京顺鑫农业股份有限企业（以下简称顺鑫农业）是一家在北京市和顺义区政府关心和扶持下，由北京市泰丰当代农业发展中心独家发起，以其主要生产经营性资产作为发起股本，于1998年9月募集设置股份有限企业。截止4月，企业拥有全资从属企业三家：牛栏山酒厂、顺科农业技术开发中心、耘丰种业企业；全资子企业两家：鹏程食品有限企业、小店畜禽良种场；控股子企业七家：顺丽鑫林果种植有限企业、鑫润果蔬制品有限企业、顺鑫长青蔬菜有限企业、鑫竹空港果蔬仓储有限企业、牵手果蔬饮品有限企业、祥云药业有限企业、石门农产品市场服务管理有限企业；参股企业一家：潮白河森林旅游度假发展有限企业。企业主导产品为白酒、生猪肉和种猪。白酒营业收入25161万元；利税总额11151万元；截止第三季度利税水平列全国第16位。农业经营战略问题诊断报告第5页生猪肉主要面对北京市场，近年一直占有北京市市场份额20%以上。产销量超出60万头，销售收入33747.49万元，营业毛利1380.06万元。以上指标均列北京市同行业第一位。种猪销售收入8085.74万元，营业毛利3503.18万元。两项指标均列北京市同行业首位。

底，企业拥有员工2553人，总资产101982万元。企业主营业务收入67713万元，净利润7648万元。

顺鑫农业成立上市以来，在产业发展上取得了长足进步。但面向未来，企业也面临着现实困难。顺鑫农业于1998年9月上市成功，资本实力得到充实。上市后总资产比上市前增加了1.68倍，净资产了增加了2.57倍（参见图1）。农业经营战略问题诊断报告第6页图1：顺鑫农业上市前后资产改变图示农业经营战略问题诊断报告第7页不过，在资本扩张同时，顺鑫农业产业经营却没有取得同时发展。1998年上市以后，顺鑫农业营业收入连续下降，直到才企稳回升，但与上市前1997年相比，仍有较大差距。上市后第一年净利润有较大幅度增加，但今后连续下降，由此造成上市后净资产收益率连续下降。（参见图2、图3）与产业发展滞后并存，是妨碍顺鑫农业发展一系列问题：顺鑫农业与顺义区政府关系中仍带有浓厚行政色彩；母企业与分、子企业关系仍未理顺，母企业无法对下属分、子企业实施有效控制；企业战略决议缺乏科学程序和依据，大部分投资项目未能带来现实收益，不少项目甚至被迫改投、转投；下属分、子企业竞争力未得到显著提升；组织文化仍处于离散状态等等。农业经营战略问题诊断报告第8页图2：主营业务收入/净利润推移图农业经营战略问题诊断报告第9页图3：主营业务收入/净资产收益率推移图农业经营战略问题诊断报告第10页面向未来，上述问题是顺鑫农业必须研究和处理。在本诊疗汇报中，我们将以产业发展战略为焦点，帮助顺鑫农业对面临问题进行系统、全方面思索，总结顺鑫农业发展中经验和教训，澄清利益相关者、技术、市场、发展战略、组织结构、人力资源等各种原因在顺鑫农业产业发展过程中因果关系，为未来发展战略确定一个理性起点。农业经营战略问题诊断报告第11页一、诊疗汇报总体思绪㈠、战略是顺鑫农业产业发展关键问题

战略是顺鑫农业产业发展关键问题。顺鑫农业当前产业发展所面临困境，当然受市场、国家政策等外在原因影响，但以往发展战略作为内因，是起主要作用原因。要走出困境，也必须从寻求符合产业发展规律和企业产业发展现实战略着手。基于这一认识，我们研究聚焦于战略，分为两个部分：在本诊疗汇报中，我们将研究顺鑫农业以往发展战略，总结其经验教训，并在此基础上初步提出未来战略应遵照标准。在下一步战略汇报中，我们将在详细分析顺鑫农业产业发展外部环境和内在能力基础上，提出顺鑫农业未来发展战略详细方案。农业经营战略问题诊断报告第12页㈡、对顺鑫农业以往战略基本判断在对顺鑫农业以往发展历程进行深入追踪和分析基础上，我们对顺鑫农业以往战略问题形成了以下基本判断（参见图4）：顺鑫农业成立上市以来产业扩张遵照了一定发展战略。该发展战略包含战略目标和实现目标路径两个方面内容。顺鑫农业以往发展战略中现有符合产业发展规律正确成份，也有违反产业发展规律误区。前者引导顺鑫农业产业发展取得了一定成绩；后者则是造成顺鑫农业当前产业发展困境内在原因。顺鑫农业以往发展战略误区，不但在于战略本身，而且在于战略执行机制。顺鑫农业一直未能建立起与发展战略相适应战略执行机制，这也是战略目标难以实现一个主要原因。顺鑫农业以往战略形成，有着深刻历史与现实原因。这些原因能够概括为三个方面：一是顺鑫农业内外利益相关者价值立场；二是顺鑫农业产业发展现实条件；三是影响顺鑫农业战略决议深层权利结构。农业经营战略问题诊断报告第13页企业根本目标到达目标路径组织深层权利结构利益相关者价值立场产业发展现实条件发展战略正确成份发展战略误区产业发展成绩产业发展困境图4：发展战略形成基本判断战略执行和控制体系发展战略农业经营战略问题诊断报告第14页

㈢、诊疗汇报要处理问题：基于以上对顺鑫农业以往发展战略基本判断，本诊疗汇报将主要研究以下几个问题：顺鑫农业以往发展遵照了怎样战略？该战略正确成份有哪些？该战略存在哪些误区？该战略走入误区深层原因是什么？面向未来，顺鑫农业战略应遵照怎样标准？农业经营战略问题诊断报告第15页二、顺鑫农业成立上市以来发展战略顺鑫农业产业发展当前所面临问题，与其成立上市以来战略有着亲密关系。所以，系统描述顺鑫农业以往发展战略，是我们分析顺鑫农业存在问题起点。因为顺鑫农业本身对以往发展战略并无系统化阐述，所以，我们将在企业扩张理论指导下，经过以下路径获取证据，对该战略进行认识：中国最大资料库下载对顺鑫农业产业发展进程进行追踪，透过产业发展表象，分析其背后战略思绪。以散见于顺鑫农业成立上市以来主要文件中相关叙述作为分析佐证。农业经营战略问题诊断报告第16页经过对顺鑫农业以上两个方面资料分析，我们认为，顺鑫农业以往发展战略能够分为在执行时间上存在交叉、在目标和实现路径等内容上存在内在联络两个阶段：成立上市早期至1999年末战略。（简称“早期战略”）对早期战略调整后形成至当前战略。（简称“调整后战略”）所谓时间上存在交叉，包含两种情况：一是早期战略一些办法在以调整后战略为主导期间依然在执行；二是调整后战略一些标准，在早期战略为主导期间，已经初露端倪。所谓目标和实现路径上内在联络，是指调整后战略在这两方面延续了早期战略一些标准。下面我们将对两个阶段战略分别进行研究。农业经营战略问题诊断报告第17页1、背景：成立上市之初产业发展情况顺鑫农业在成立之初，拥有牛栏山酒厂、耘丰种业企业和顺科农业中心三家全资从属企业，以及鹏程食品企业和小店畜禽良种场两家控股企业。包括产业主要包含白酒生产和销售、农作物良种培育、农作物种植、生猪屠宰和加工以及种猪培育。从各个产业资产情况和经营情况（参见表1）来看，白酒生产和销售是其主导产业，其它有一定份量是生猪屠宰和加工、种猪培育等（参见图5-7）。从产业间关系来看，各个产业在关键技术上各不相同，不存在统一性；但在市场方面，白酒和肉食品主要市场都是北京地域、而且最终用户群有很大重合部分。所以，这两个产业之间存在着基于市场统一性；从业务流程上看，种猪培育和生猪屠宰加工是同一条价值链上不一样步骤，所以，这两个产业之间存在着基于价值链流程内在统一性。㈠、成立上市早期至1999年末发展战略农业经营战略问题诊断报告第18页企业名主营业务总资产净资产顺鑫股权百分比顺鑫资产份额营业收入毛利净利润耘丰种业作物良种1544690100%1544117934874牛栏山酒厂白酒生产3942316970100%3942339346136427233小店良种场种猪培育8590472854%46383578699285鹏程食品生猪屠宰加工302001796365%196302916528321955顺科中心农作物种植570562100%5708241累计80327409156580673351175259549表1：各个产业资产情况和经营情况单位：万元（RMB）农业经营战略问题诊断报告第19页图5：成立早期各产业资产分布图农业经营战略问题诊断报告第20页图6：成立早期各产业营业收入分布图农业经营战略问题诊断报告第21页图7：成立早期各产业毛利分布图农业经营战略问题诊断报告第22页2、早期战略目标顺鑫农业成立上市早期发展战略目标能够概括为以下两点：围绕农业概念进行全过程、宽领域发展；带动顺义区农业经济发展。以上战略目标表达在顺鑫农业成立上市早期主要文件中。在企业1998年上市之初编辑《北京顺鑫农业股份有限企业》中，提出要把顺鑫农业建成“城郊农业综合一体化企业”，并带动顺义区农业产业化。

农业经营战略问题诊断报告第23页目标现实产业面：种植、养殖一些领域过程：种养殖一些过程图8：现实与战略目标之间差距图示产业面：综合性种植、养殖过程：产前、产中、产后农业经营战略问题诊断报告第24页所谓“城郊农业综合一体化企业”，按照企业当初相关文件解释，是指“集农业科技服务、种植、养殖业产销一体化综合性企业，涵盖农业产前、产中、产后整个过程。”

顺鑫农业成立上市早期产业发展状态与该战略目标之间差距差距主要在于：涉足产业领域太窄、产业过程不全（参见图8）。在目标对现实牵引作用下，顺鑫农业将早期发展战略目标详细化为“三大版块”和“三条龙”。所谓三大版块是指“产前、产中和产后”；所谓三条龙则是指“鸡、猪肉一条龙，果树一条龙，粮食一条龙”。这一目标又被表述为“宽领域、全过程、内涵式”发展。农业经营战略问题诊断报告第25页3、实现目标路径顺鑫农业力图采取两条路径实现上述目标（参见图9）：一条是实施规模扩张。即对企业原有产业继续投资，扩大其经营规模。另一条是经过不相关多元化扩张，进入企业原本未涉足、而且与现有产业在主要市场和关键技术上没有共同点产业。实施不相关多元化方式有两种，一个是本企业投资新建项目，另一个是收购、吞并已经有一定产业基础其它企业。顺鑫农业在本期战略中主要采取前一个方式，即投资新建项目。

农业经营战略问题诊断报告第26页资金投入原有产业规模扩张顺义区农业经济全方面发展图9：实现目标路径不相关多元化扩张农业经营战略问题诊断报告第27页4、早期发展战略实施规划顺鑫农业早期战略详细规划主要表达在1998年上市后所制订投资项目计划中。顺鑫农业经过1998年上市，共募集资金39970万元。顺鑫农业为募集资金制订投向计划见表2。从表2和图10能够看出，该项目计划力图在农产品育种、种植、冷藏和加工，畜产品育种和加工，以及水产品养殖等几个产业方向上齐头并进。即使战略构想中“三条龙”还未全部起飞，但该计划已表达出对“宽领域、全过程”目标追求意图。从项目发展方式上能够看出，顺鑫农业上市早期战略产业扩张路径以不相关多元化扩张为主，规模扩张也占有相当百分比（参见图11）。从表二能够看出本期不相关多元化扩张均采取了新建形式。

农业经营战略问题诊断报告第28页投资项目项目发展方式产业性质预计总投资额种猪场扩建工程改扩建种猪培育2850.00

种猪场改造工程改扩建种猪培育2990.00

粮食种子产业化工程改扩建农作物种子1428.00新建蔬菜综合加工厂新建农作物加工2973.00

名优果品及苗木种植基地新建农作物种植2979.00罗氏诏虾养殖基地新建水产养殖1555.00沿河新世纪梨种植基地新建农作物种植2706.00果蔬冷藏加工保险库新建农产品冷藏2707.00生化车间等改建新建畜产品深加工2998.00

肉食品生产加工改扩建畜产品深加工2850.00

无土栽培蔬菜种植基地新建农作物种植2152.00蔬菜种子种苗基地改扩建

农作物良种2600.00累计30788.00表2：顺鑫农业上市早期投资计划单位：万元农业经营战略问题诊断报告第29页图10：成立早期产业发展方向示意图农业经营战略问题诊断报告第30页图11：上市早期产业发展方式分布图农业经营战略问题诊断报告第31页5、早期战略执行情况顺鑫农业成立上市之初所制订战略，起初立意是指导顺鑫农业在未来相当长时期内发展。不过，从实际情况来看，它执行情况与预计目标有较大差距，所以顺鑫农业早在1999年就对其进行了局部调整。从开始则对早期战略进行了根本性调整。所以能够说，顺鑫农业早期战略执行期主要是1999年。到1999年末，依据早期战略所制订项目计划投资进度情况如表3所表示。从中能够看出，各个产业发展与最初构想相比，已经发生了调整。这种调整主要表现在各个产业投资进度差异上。

农业经营战略问题诊断报告第32页投资项目预计总投资额实际投资额投资进度种猪场扩建工程2850

224578.77%

种猪场改造工程2990239179.97%

粮食种子产业化工程142860042.02%

新建蔬菜综合加工厂2973147149.49%

名优果品及苗木种植基地297946315.57%罗氏诏虾养殖基地155500.00%沿河新世纪梨种植基地270600.00%果蔬冷藏加工保险库2707143753.10%生化车间等改建299861220.44%肉食品生产加工285068824.16%无土栽培蔬菜种植基地21522330108.27%

蔬菜种子种苗基地2600136752.58%累计307881360744.20%表3：1999年末顺鑫农业各项目标投资落实情况单位：万元农业经营战略问题诊断报告第33页按产业分析（参见图12），种猪培育产业投资进度最快；农产品冷藏、农作物良种培育和农作物加工等几个产业投资也有相当进展；农作物种植和畜产品深加工进展较慢；而水产养殖业和种植业沿河新世纪梨种植基地则没有开工。按项目发展方式分析（参见图13），规模扩张项目标进度，远远超出不相关多元化扩张项目标进度。，企业对早期战略进行了根本性调整。早期战略所确定项目中，只有鹏程食品企业肉食品改造项目，无土栽培蔬菜项目和蔬菜种子、种苗基地项目继续进行了投资（表4）。末，企业宣告早期战略全部投资项目完工或转投。这实际上意味着早期战略停顿执行。到此为止，与最初计划投资额相比，早期战略中规模扩张项目标总完工率为84.13%；而不相关多元化扩张项目标完工率仅为37.16%。（参见图14）能够看出，早期战略规模扩张项目大部分完成或靠近完成了预期计划；而不相关多元化扩张项目则大部分在没有完成预想计划情况下被放弃。农业经营战略问题诊断报告第34页图12：1999年各产业投资项目进度图农业经营战略问题诊断报告第35页图13：1999年产业进度情况图农业经营战略问题诊断报告第36页投资项目预计总投资额实际投资额投资进度1999年投资进度种猪场扩建工程2850224578.77%78.77%

种猪场改造工程2990239179.97%79.97%

粮食种子产业化工程142860042.02%42.02%

新建蔬菜综合加工厂2973147149.49%

49.49%

名优果品及苗木种植基地297946415.57%15.57%罗氏诏虾养殖基地155500.00%0.00%沿河新世纪梨种植基地270600.00%0.00%果蔬冷藏加工保险库2707143753.10%53.10%生化车间等改建299861320.44%20.44%表4-（1）：早期战略末项目投资落实情况单位：万元农业经营战略问题诊断报告第37页投资项目预计总投资额实际投资额投资进度1999年投资进度肉食品生产加工2850689100.39%24.16%无土栽培蔬菜种植基地21522330130.58%108.27%

蔬菜种子种苗基地26001367100.08%52.58%表4-（2）：末顺鑫农业各项目标投资落实情况单位：万元农业经营战略问题诊断报告第38页图14：早期战略项目截止底进度情况农业经营战略问题诊断报告第39页早期战略之所以在制订和实施两年后就停顿执行，直接原因是它现实见利见效性较差。因为没有得到各个项目收益情况资料，我们主要经过1999年和两个年度顺鑫农业各个产业营业情况分析，间接地对各个项目标收益情况进行评价。从1999年各产业经营情况来看，白酒产业尽管营业收入和净利润都比上一年度下降（参见图15-16），但在企业总体营业水平下降情况下，其在总体营业收入和营业毛利中所占比重却略有上升（参见图17-18）。企业进行了大量投资农作物种植、农作物良种培育、生猪屠宰加工和种猪培育等基本都未能带来现实营业收入和营业毛利增加（参见图15-16）。这些产业在企业总体营业收入和营业毛利中比重也基本呈下降态势。其中，投资2793.8万元，完成投资进度35.65%农产品种植业还出现了亏损（参见图16）。企业在农产品冷藏和农作物加工产业投资基本未能给企业带来营业收入和利润（参见图15-16）。6、早期战略现实收益情况农业经营战略问题诊断报告第40页图15：1999年各产业营业收入图示农业经营战略问题诊断报告第41页图16：1999年各产业营利情况图示农业经营战略问题诊断报告第42页图17：1999年各产业营业收入改变图示农业经营战略问题诊断报告第43页图18：1999年各产业营利情况图示农业经营战略问题诊断报告第44页从营业情况来看（参见图19-20），白酒营业收入和毛利都继续下降；企业依据早期战略在农作物良种培育、农作物种植和肉食品加工方面投资，在已宣告完工情况下，依旧没有带来营业收入和毛利增加。相反，这些产业营业收入和毛利都以较大幅度下降。企业在农作物冷藏、农作物加工方面投资也依旧没有带来现实收入和利润。只有种猪产业投资带来了现实回报，该产业营业收入和营业毛利都有较大幅度增加。但同时也要看到：种猪业增加部分原因是受市场恢复性反弹拉动。从更长时期看，这种超常规增加不会连续多久，增加幅度会趋于平稳。从扩张方式角度看，规模扩张投资见效率（带来收益投资额占总投资额比重）为43.33%。而采取不相关多元化扩张方式投资则基本未能带往返报。农业经营战略问题诊断报告第45页图19：各产业营业收入图示农业经营战略问题诊断报告第46页图20：各产业营业毛利情况图示农业经营战略问题诊断报告第47页㈡、起至当前战略1、调整后战略目标如前所述，顺鑫农业依据早期战略所进行投资，除了小店畜禽良种场改扩建之外，其它投资项目均未能给顺鑫农业带来现实收益。截止末，总投资见效率仅为29.38%。面对这一严峻现实，企业不得不对早期战略进行调整。值得指出是，早在1999年，企业已经过控制投资项目标进度，对早期战略进行了调整。从开始起，则在继续执行早期战略一些项目标同时，对发展战略目标和实现路径进行了整体性调整。企业对新战略目标表示比较含蓄。经过对顺鑫农业以来产业发展轨迹分析，我们认为，新战略目标有以下几个特点：农业经营战略问题诊断报告第48页不再强调一定要围绕“纯农”字发展，尤其是放弃了围绕农业进行“宽领域、全过程”发展目标。企业1999年和年报中都未再提及这个发展目标。强调了企业现实营利性目标。1999年年报提出企业要以“经济效益为中心”，年报则针对未来产业发展提出，“在抓好现有支柱产业同时，主动培育企业新经济增加点，抓好新建项目标投产达产工作。”2、实现战略目标路径伴随战略目标改变，企业对实现战略目标路径也在继承早期战略做法同时，进行了一定调整（参见图21）：继续采取规模扩张方式，而且比重有所提升；继续实施不相关多元化扩张，但在详细项目发展方式上，由新建项目为主，转变为首先继续投资新建项目；另首先收购吞并顺义区内已经有一定产业发展基础和盈利模式企业。农业经营战略问题诊断报告第49页资金投入收购吞并营利性提升图21：调整后战略目标实现路径选择投资新建规模扩张农业经营战略问题诊断报告第50页3、调整后战略规划和执行情况依据调整后战略，顺鑫农业提出了详细项目规划（参见表5）从与农业概念关系来看，新规划中项目分为以下几类：与农业关系亲密产业，主要是收购鹏程食品企业股权项目和石门市场项目；与农业有一定关系项目，如南瓜饮料项目和收购汇丰项目；与农业基本没相关系项目，如制药项目、纯净水项目。从三类产业预期投资额来看，顺鑫农业调整后战略发展主导方向依然是与农业相关产业；但与农业有一定关系和与农业基本无关项目也占据了相当百分比（参见图22）。可见企业已不再强调一定要围绕纯农字发展。从项目发展方式上看，按计划投资额计算，规模扩张占总投资额比重，由早期战略41%提升到44%；经过新建项目实施不相关多元化扩张农业经营战略问题诊断报告第51页百分比由59%降低到26%；而经过收购吞并进行不相关多元化扩张百分比占了总投资额30%（参见图23）。从项目标进度来看，调整后战略总体投资进度比较快。截止4月，总体进度为94.51%。只有经过投资新建实施不相关多元化扩张纯净水项目进度较慢,只完成投资计划22.47%。因为调整后战略大多数项目还未进入正常运行阶段，所以，当前尚没有足够数据来说明它们收益情况。农业经营战略问题诊断报告第52页投资项目预计总投资额实际投资额投资进度收购鹏程食品企业35%股权80008000100.00%南瓜饮料预处理及果汁、罐装设备2963295599.73%南瓜果肉饮料配套技术改造777828106.56%年产2万吨纯净水项目98522122.47%收购汇丰项目21292129100%收购石门市场项目110081674.18%收购祥云药业项目23552355100%累计183101730594.51%表5：-顺鑫农业新投资项目情况单位：万元农业经营战略问题诊断报告第53页图22：调整后战略产业发展方向农业经营战略问题诊断报告第54页图23：调整后战略各种扩张方式百分比农业经营战略问题诊断报告第55页三、顺鑫农业发展战略正确成份顺鑫农业以往发展战略正确成份在于，将募集资金中相当部分用于含有发展潜质支柱产业规模扩张，使得这些产业关键竞争力有所增强，而且带来了现实收益。这方面经典事例是小店畜禽良种场改扩建工程。在小店畜禽良种场种猪扩建工程和小店畜禽良种猪场改造工程中，前者投资2850万元，后者投资2990万元。两个项目在1999年相继完成，并开始发挥效益。在1998和1999生猪市场极度疲软情况下，顺鑫农业种猪和育肥猪销售仍保持较高水平，销售收入维持在3000万元以上。，顺鑫农业抓住机遇，充分发挥小店畜禽良种猪场扩建和改造后技术和产品优势，扩大经营规模，实现了种猪和育肥猪销售质飞跃，销售收入跃上了8000万元，在整个顺鑫农业主营业务收入中比重上升到了11.9％，销售利润超出了生猪屠宰和肉制品，到达了3503万元，在主营业务销售毛利中比重到达了22％。农业经营战略问题诊断报告第56页当前，小店种猪产量、销量、销售收入和利税总额均列北京市同行业第一位。更为主要是，因为种猪和育肥猪销售收入大幅度增加，抵消了因为白酒市场规模萎缩给企业带来主营业务降低，遏制了企业销售收入下滑趋势。主营业务收入扭转了连续两年负增加局面，比1999年增加了6.5％。在含有潜质支柱产业上投资，使得顺鑫农业资本起源没有枯竭，也使得顺鑫农业在其它方面投资所造成损失没有威胁到顺鑫农业进行未来战略选择经济基础。农业经营战略问题诊断报告第57页尽管顺鑫农业成立上市以来取得了一定发展，但从现实见利见效性上看，其战略在总体上不能认为是成功。我们认为，这种不成功，是因为以往发展战略存在着以下误区：㈠、误区之一：总体战略目标内在失衡顺鑫农业作为产业社会中一员，负担着三个方面责任：连续盈利责任。对员工责任。对社会责任。顺鑫农业发展战略必须包含以上三个方面目标，而且在它们之间取得平衡。对任何首先目标忽略，都会使整体战略搁浅，从而使其它目标也难以实现。四、顺鑫农业发展战略误区农业经营战略问题诊断报告第58页顺鑫农业早期战略一个主要误区，在于过分强调了企业社会责任方面目标，而忽略了营利性目标。所谓建立“城郊农业综合一体化”企业，其深层动因在于推进顺义区农业产业化和农业经济发展；而对企业营利性则重视不够。这种总体战略目标上内在失衡，使得顺鑫农业早期战略项目标总体营利性较差。致使许多资金最终沉淀在半截子工程中，顺鑫农业连续发展能力也受到了损害。与此同时，这些营利性较差项目，也难以真正带动顺义区经济发展。农业经营战略问题诊断报告第59页㈡、误区之二：盲目进行不相关多元化扩张

不相关多元化扩张是顺鑫农业成立上市以来主导性扩张方式。在早期战略中，纯粹不相关多元化扩张投资额占总投资额59%；而在调整后战略中，这一百分比仍高达56%。因为顺鑫农业上市之初所拥有种猪培育、生猪屠宰加工、作物良种培育和农作物种植等基本属于不相关产业，所以，顺鑫农业在这些产业上分别进行规模扩张，也带有不相关多元化扩张性质。依据相关调查，在单一经营、相关多元化经营和不相关多元化经营三种企业发展方式之中，成功率最高是相关多元化经营企业；其次是单一经营企业；成功率最低是实施不相关多元化经营企业。对顺鑫农业来说，不相关多元化扩张直接造成了以下问题：产业过于多元化，超出了企业现有管理能力。单一经营、相关多元化经营和不相关多元化经营三种经营模式对高层管理要求是不一样。农业经营战略问题诊断报告第60页单一经营对管理高层要求最低，相关多元化经营要求相对高得多，而不相关多元化对高层管理要求最高。单从高层管理需要处理信息量，就能够看出三者差异。单一经营企业经理人员只需要处理关于一个产业信息；相关多元化经营企业高层管理则需要处理多个产业市场、技术等方面信息。但因为各个产业之间存在着市场或技术方面相关性，企业经理人员关于各个产业知识能够共享，因而降低了需要处理信息总量；不相关多元化经营企业最高层经理人员为了做出正确战略决议，必须分别了解每一个产业技术、市场等方面信息，因而信息处理量最大。顺鑫农业八大产业互不相关，使得顺鑫农业股份企业高层难以有足够时间和精力去驾驭这些存在着显著不一样产业。表现在新项目标决议和落实中，就是项目上马前，无法亲自了解产业技术和市场；项目上马后，难以亲自到现场去；项目运转后，极少有时间亲自到企业去、到市场一线去。

农业经营战略问题诊断报告第61页当决议者不能亲自去把握一线信息，而只能凭借二手资料进行决议时，其决议质量也就难以确保。分散了有限资源，使得每一个产业都难以创造出竞争优势。产业竞争真谛在于把握关键竞争力，创造竞争优势。实施不相关多元化经营企业要取得成功，必须在它所涉足每一个、或大多数产业都含有关键竞争力。当今世界实施不相关多元化经营最成功企业是美国通用电气企业。而通用电气实施不相关多元化经营成功一个主要原因，在于它对于所涉足产业落实了“数一数二”标准。即在通用电气所涉足每一个产业中，它都必须在整个产业内拥有数一数二地位。这种地位确保了它持久地拥有关键竞争力。顺鑫农业过于多元化发展，使得有限资源分散在过多产业中。即使在几个主导产业中，与产业领先者相比，顺鑫农业资源配置也处于显著劣势地位（参见图24-26）。在资源配制处于劣势情况下，顺鑫农业极难在所涉足产业中培育出关键竞争力，进而确立其竞争优势。农业经营战略问题诊断报告第62页图24：顺鑫农业白酒产业与产业领先者对比农业经营战略问题诊断报告第63页图25：顺鑫农业生猪屠宰加工业与产业领先者对比农业经营战略问题诊断报告第64页图26：顺鑫农业果蔬饮料与产业领先者对比农业经营战略问题诊断报告第65页从关键竞争力培育方面现实情况来看，顺鑫农业成立上市以来，尽管进行了大量投资，不过，在各个产业中，关键竞争力真正得到提升只有种猪培育业和生猪加工业（参见图27）。一些其它产业关键竞争力不但未得到增强，反而因为难以适应环境改变而有所减弱，如白酒产业。农业经营战略问题诊断报告第66页广告宣传、品牌塑造引进原种猪鲜肉熟食政府限制高度壁垒。每头价格五千以上，利润三千以上，用户是种猪场，市场在河南、河北、山东等20个省市。每头价格两千以上，利润五百以上，用户是规模猪场，市场在东北、华北。价格六百至八百元，利润在一百左右，市场在加工龙头企业。消费者加工成本三十元，每头盈利五至六元。产量150吨/天。用户群用户群高值产品利润元/吨，低值产品利润1000元/吨。超市、菜市场、工厂、学校、农村。普通消费者。超市、菜市场50吨，学校、机关、工厂30吨（10元/千克）；农贸市场、农村30吨，外阜及储备40吨，（6-7元/千克）北京消费者。图27：顺鑫猪产品价值链杂交选育繁育祖代种猪父母代种猪商品猪屠宰加工消费者农业经营战略问题诊断报告第67页附：顺鑫农业猪产品价值链分析关键步骤：原种猪引进和选育；熟食生产加工；营销中广告宣传和品牌塑造；封闭式分销体系建立。原种猪引进受到国家严格控制，选育步骤则必须有严格管理作为确保；鉴于我国当前猪肉市场混乱局面，和消费者对猪肉质量担心，在营销中重点进行卫生、安全宣传和品牌塑造，以及建立对应封闭式分销体系，显得十分主要。关键能力：原种猪引进和选育能力；熟食生产能力；品牌塑造和分销体系创建与管理能力。我们差距：顺鑫农业当前在原种猪引进和选育方面含有关键竞争力；在品牌塑造和封闭式分销体系建设方面正在进行尝试性努力。不过，碰到问题是，建立这么品牌和体系费用太高，结果在销量上升同时，毛利却下降了。在熟食生产步骤我们一直未能建立起竞争力。农业经营战略问题诊断报告第68页

各个产业之间缺乏有效协同，难以发挥多元化经营优势。

迄今为止，顺鑫农业各个产业一直是独立运转。它们都有自己独立价值链。顺鑫农业未能挖掘、培养各条价值链之间潜在相关性，并以此为基础，制订统一顺鑫农业产业发展战略。相反，顺鑫农业一直试图利用上市企业资本优势，在多个产业中平行发展。对于各个产业之间相关性忽略，使得顺鑫农业各个产业之间至今仍是处于离散状态。各个产业之间关系，是建立在相互争夺发展资源基础上，而不是建立在价值链相互协同和补充基础上。顺鑫农业作为一个整体，不是1+1>2，而是整体小于各部分之和。表现在产业发展现实上，在加入顺鑫农业之后，在顺鑫农业投入许多资源情况下，许多下属企业营运情况不是好转了，而是恶化了。农业经营战略问题诊断报告第69页㈢、误区之三：技术导向战略与产业发展基础错位技术和市场是确定企业战略两个主要参数。它们与战略目标及其实现路径之间存在着十分紧密互动关系。企业经过详细战略来把握这种互动关系：企业能够选择技术导向战略，即把战略重心放在技术创新上，经过技术创新来创造属于自己市场。象索尼、英特尔都是如此；另首先，企业也能够选择市场导向战略，即把战略重心放在市场营销上，依据市场潜在需要，去选择适当技术（参见图28）。企业选择何种导向战略，必须依据企业已经有或可能发育出关键竞争力。假如战略模式与企业拥有关键竞争力之间错位，就极难成功。假如说在企业整体发展上，顺鑫农业采取是不相关多元化扩张模式话，那么，在详细业务单元发展上，顺鑫农业则采取了偏重技术导向发展模式。农业经营战略问题诊断报告第70页技术战略目标路径市场图28：技术、市场与战略关系农业经营战略问题诊断报告第71页即使顺鑫农业一再强调靠近北京市这个大市场优势，但其经营战略真正重心并不在市场方面，而是试图走“注入资金→技术创新→产业发展”路子。企业采取技术导向战略是有条件：必须有长久积累下来技术方面基础。基于技术关键竞争力普通是长久积累结果。对于农业产业来说，因为技术培育周期长，关键竞争力培养就愈加要求长久积累。农业技术这种内在规律决定了我们极难靠资金投入在短期内建立技术上关键竞争力。资金投入只是帮助企业在含有一定技术关键能力积累前提下，克服一些瓶颈。假如原来没有技术基础，指望靠资金投入去创造技术上关键竞争力，就见面临风险高、投入大、见效期长等问题。最终极有可能陷入欲进不能、欲罢不得窘境。农业经营战略问题诊断报告第72页从产业经营结构方面来说，实施基于技术相关多元化经营企业更适合于采取技术导向型战略。因为在这么企业，技术开发成本能够在各个产业之间分摊；而技术开发结果能够在各个产业间共享。我们认为，顺鑫农业在所包括全部产业中，除种猪业外，并不具备技术上关键竞争力，也不具备长久积累下来培育关键竞争力基础。同时，顺鑫农业各个产业之间所要求关键技术各不相同，各个产业之间不可能产生基于关键技术协同。另外，顺鑫农业各个产业规模又普遍偏小。这就造成顺鑫农业技术开发相对成本偏高而相对收益则偏低。以上几点说明顺鑫农业不适合采取技术导向性战略。顺鑫农业产业发展历史也证实，脱离市场技术导向型战略，是造成顺鑫农业许多投资项目难以成功主要原因：农业经营战略问题诊断报告第73页鹏程食品企业熟食生产一直难以成功原因，首先不是人员、技术和管理问题；而是市场定位问题，是现有设备能够生产产品与市场需求之间“错位”。鹏程食品企业1994年投资1亿多元建成低温共挤式香肠，根本不适应国内消费者需求。设备建成以后，几乎一直处于闲置状态。而在今后追加投资和改造中，也一直没能处理好产品“适销对路”问题。长青蔬菜关键问题是技术和市场错位。投资2800万长青蔬菜引进了世界上最先进水培技术，设计能力为天天生产10000棵奶油生菜，实际利用率却只有50—60%，即日产5000—6000棵生菜。而能够售出只有3000棵，其余3000棵用于促销或干脆销毁。其原因是采取该技术生产产品成本太高，每棵菜售价在3.5元至8元之间，是普通生菜十几倍。因而难以被消费者接收。农业经营战略问题诊断报告第74页生化制药项目标失败一样是因为盲目追求高技术，而忽略了对市场研究。农作物良种培育是高技术产业。1998年上市以来，企业先后在这方面投资1967万多元，力图取得突破。但企业在该产业营业收入和利润却连年下滑，濒临亏损边缘。（参见图18、图19）南瓜饮料项目投资靠近4000万，但因为没有按照市场规律去运作，现已基本下马。事实证实，顺鑫农业所采取“资金投入→技术开发或升级→企业发展”模式不适合顺鑫农业实际情况，难以经受企业发展实践检验。与技术方面先天不足相比，顺鑫农业在市场方面却有着其它农业类上市企业难以比拟优势：北京市是全国消费量最大、消费水平最高市场之一；农业经营战略问题诊断报告第75页顺鑫农业一些产业产品和品牌在北京市场、乃至华北市场上含有长久积累下来著名度和消费者信任度。如牛栏山酒厂二锅头和鹏程食品企业顺义肉联放心肉。顺鑫农业一些下属企业在多年发展中，形成了面向华北和北京地域较为完备营销网络。作为一家北京市上市企业，在打开面向北京市市场通道时，含有得天独厚地缘和政治优势。企业下属石门市场含有面向全国组货能力；空港果蔬冷藏则含有较强果蔬保鲜能力。以上优势在顺鑫农业以往发展中，都没有得到充分重视和开发利用。农业经营战略问题诊断报告第76页㈣、误区之四：战略执行体系失效顺鑫农业产业发展战略误区不但在于战略本身，而且在于未能建立起与战略相适应执行体系。战略执行体系由组织结构、人力资源、管理控制和企业文化四个存在互动关系部分组成（参见图29）。顺鑫农业战略执行体系失效主要表现以下两个方面：未能建立与战略相适应组织结构。顺鑫农业至今未能从形式上理顺母企业与下属企业之间关系，母企业对子企业缺乏足够控制力，突出地表现在母企业与鹏程食品企业和牛栏山酒厂关系上。两家下属企业至今仍在组织结构和人事任免上未能完全纳入顺鑫农业整体之中。顺鑫农业牛栏山酒厂厂长兼任牛酒集团董事长。作为牛栏山酒厂厂长，他是由顺鑫农业董事会任命；作为牛酒集团董事长，他是由顺义区委任命，而且明确是个正局级单位。农业经营战略问题诊断报告第77页战略执行机制管理控制组织结构人力资源战略业绩企业文化图29：战略执行体系图示农业经营战略问题诊断报告第78页顺鑫农业鹏程食品有限企业总经理兼任鲲鹏集团总经理。前者是由顺鑫农业董事会任命；后者也是一个正局级单位，是由区委任命。从理论上讲，集团企业母子企业关系结构能够分为H型（持股企业）和M型（事业部制）两种。前者适合于实施不相关多元化经营企业；后者适合于相关多元化经营企业。因为顺鑫农业以往发展战略以不相关多元化扩张为主，与之相适应应该是H型结构即使在H型结构中，下属分企业拥有较大自主权。但假如整个企业要作为一个整体存在和发展，母企业高层管理仍必须保有和有效行使以下权利：首先，母企业必须全权决定企业所要进入市场、所要采取关键技术和所要生产主要产品；必须决定企业要开展业务或放弃业务；必须决定整个企业基本价值观和业务准则。农业经营战略问题诊断报告第79页其次，母企业必须保有对关键性资本分配权。关键性资本提供和投入是母企业责任，绝不能由下属企业行使。最终，母企业必须在下属企业参加前提下，行使对于子企业关键职位人员任命决议权。显然，顺鑫农业母企业与分、子企业权利结构与此标准相比，还有很大差距。未能建立与战略相适应管理控制体系。一个完整战略控制体系应该包含以下部分：控制标准。由战略、计划及预算体系等组成。反馈机制。由各种财务和业绩汇报等组成。评价机制。由各种考评制度组成。激励机制。由酬劳、奖励和晋升制度组成。农业经营战略问题诊断报告第80页面向下属分、子企业，顺鑫农业显然还未形成以上各种机制。我们没有把顺鑫农业企业文化和人力资源问题列为执行体系中突出问题。这当然并不是因为顺鑫农业在这两方面不存在问题。而是因为我们认为，顺鑫农业当务之急是理顺组织结构、建立控制体系。只有在此基础上，企业文化和人力资源方面问题，才能得到处理。关于顺鑫农业在企业文化和人力资源方面问题，请参考副汇报《顺鑫组织诊疗统计分析汇报》农业经营战略问题诊断报告第81页我们认为，顺鑫农业在发展战略上上述误区，决不但仅是决议上问题，而是有着深刻历史和现实原因。这些原因将会在未来继续影响顺鑫农业战略走向。因而，我们有必要对其进行深入研究：

㈠、顺义区政府价值立场与产业发展内在逻辑关系。顺义区政府价值立场是影响顺鑫农业战略形成主要原因。顺鑫农业是在顺义区政府一手扶持下成立和上市。时至今日，顺义区政府仍是顺鑫农业实际上第一大股东。战略制订既是基于企业外部环境和内在条件等事实原因，也是基于企业利益相关者价值立场。在顺鑫农业发展战略中，必定要表达顺义区政府价值立场。这一价值立场能够概括为经过顺鑫农业带动顺义区农业经济发展和顺义农民致富。五、影响顺鑫农业产业发展战略走向深层原因农业经营战略问题诊断报告第82页基于这么价值立场，顺义区政府为顺鑫农业确定使命就是：作为顺义区农业产业化发展与资本市场之间通道，带动顺义区农业经济发展。顺鑫农业最初发展战略基本上这个使命延伸。该使命问题在于它忽略了“顺鑫农业首先是一个企业”这个命题。顺鑫农业作为一个企业，必须遵照产业发展内在逻辑，必须含有基本盈利能力和自我发展能力。只有这么，顺鑫农业也才有可能连续地为顺义区经济发展做贡献。伴随顺鑫农业产业发展深入，对顺鑫农业作为企业一面忽略所隐藏弊端，逐步暴露出来。顺鑫农业后期投资活动，愈加强调了企业盈利性，如投资于祥云制药，以及构想中民办大学等，能够说是作为企业本能性反应。农业经营战略问题诊断报告第83页在顺鑫农业今后发展中，顺义区政府价值立场仍会起非常大作用。顺鑫农业必须学会在顺义区政府价值立场和企业发展内在逻辑之间找到契合点。㈡、母企业与分、子企业间深层权利结构顺鑫农业是由一些原本独立企业经过捆绑上市形成一家企业。在成立上市之后，又收购吞并了很多企业。因而，怎样理顺母企业与分、子企业间深层权利结构，是顺鑫农业所面临主要问题。在现实中，这一问题一直未得到很好地处理。时至今日，母企业与分、子企业关系仍极不规范。各个分子企业听命于母企业程度，是由其对母企业资金需要程度决定，而不是由控股关系所决定。那些不需要母企业资金企业，就能够在战略上自行一套。即使是那些需要母企业资金分、子企业，假如母企业对其进行实质性管理，它们也是宁可牺牲发展，也不愿被控制。农业经营战略问题诊断报告第84页这种深层权利结构，必定会影响到顺鑫农业发展战略制订。要实施相关多元化战略，顺鑫农业必须建立对应组织结构，即M型结构。与H型结构相比，在这种结构中，母企业对子企业拥有更大权利。除了H型结构中所要求各项权利（参见80页内容）外，母企业还要拥有统一战略制订权。这实际上就意味着要打破以往深层权利和利益结构。这对于顺鑫农业母企业来说，是极难做到。实施不相关多元化发展战略，则能够避开深层组织整合。此种战略被采取，也就成为顺理成章事情。所以，顺鑫农业实施不相关多元化扩张和技术导向发展，当然有认识上原因。但更主要，是因为这种发展模式能够躲避复杂管理和组织结构整合问题。农业经营战略问题诊断报告第85页能够说，在顺鑫农业发展过程中，不是像产业发展规律所揭示地那样由战略决定结构，而是在既定结构约束下确定战略。不规范深层权利结构，不但制约着顺鑫农业战略制订，而且对顺鑫农业战略执行机制也有着深刻影响。在正常情况下，企业战略执行机制应该依据战略内容来确定。不过，对于顺鑫农业战略执行机制形成而言，起主要作用却是各利益主体关系和深层权利结构。

㈢、资本市场压力顺鑫农业上市，在打通了产业发展与资本市场之间通道同时，也使顺鑫农业必须直面资本市场压力。详细来说，要向资本市场提供现实经营业绩和良好预期。要真正做到这一点并不轻易。农业经营战略问题诊断报告第86页不过，因为中国资本市场当前还很不规范，有效性还不高，即还没有形成对企业价值进行准确评价机制。这就给一些上市企业带来了变通机会。这些企业首先经过执行不规范会计政策，粉饰现实业绩；首先经过编故事去资本市场“圈钱”。不过，圈到钱一旦拿到手里，假如不能利用这些资金取得良好收益，带来现实业绩，原有业绩就会被稀释，企业就会就见面临更大压力。在这么情况下，很多企业难以从久远出发，建立整体性发展战略，而是急功近利，什么挣钱干什么。于是，产业发展必定显得凌乱。类似问题在顺鑫农业产业发展过程中，一样有所表现。1998年上市早期所制订项目投资计划，当然主要是依据当初发展战略制订。但在一些项目标决议过程中，资本市场影响也不容忽略。有些项目当初列入计划时，就已经知道不可能成功，只是为了编故事“圈钱”。而在调整后战略中，出于急功近利目标而进行不相关多元化扩张倾向表现得则愈加显著。农业经营战略问题诊断报告第87页顺鑫农业未来战略正确选择，应该基于对以下三个方面原因透彻分析：以往发展战略所揭示问题；外部环境所能提供机会；企业所拥有或能够培育关键竞争力。在本诊疗汇报中，我们分析了顺鑫农业以往发展战略及其存在问题。在未来战略汇报中，我们将聚焦于外部环境和企业内在能力方面分析(参见图30）。基于本诊疗汇报所揭示问题，我们认为，顺鑫农业未来战略应依据“有所为有所不为”标准，放弃不相关多元化扩张发展模式；专注于有潜质主导产业，培育和提升关键竞争力，并依靠于关键竞争力掌控整个价值链，寻求价值链系统高效运行；在将主业做大做强基础上，进而依据价值链内在相关性，发育或整合相关产业。六、顺鑫农业未来战略关键点农业经营战略问题诊断报告第88页顺鑫农业固有发展战略深层原因顺鑫农业以往发展战略误区顺鑫农业以往发展战略未来产业发展战略寻求机会与关键竞争力统一环境分析市场技术政策竞争者供给商分销商内部分析研发能力生产能力分销能力服务能力技术能力资金能力图30：怎样思索顺鑫农业未来发展战略关键竞争力发展机会农业经营战略问题诊断报告第89页该战略包含以下关键点：㈠、必须放弃不相关多元化扩张发展模式顺鑫农业成立上市以来产业发展历程表明，不相关多元化扩张发展模式不适合顺鑫农业内生产业发展基础。继续沿着这么道路走下去，只能无意义地消耗顺鑫农业战略资源。尽管顺鑫农业在早期战略受挫