流程设计和流程改进

流程设计和流程改进第一页，共五十五页。课程目的为了解项目管理作铺垫；要了解项目管理，首先要了解流程，和每个流程内的输入、工具和输出的概念；推行项目管理必须对现行组织的流程进行改进。第二页，共五十五页。传统组织模式总裁副总裁副总裁副总裁副总裁来自于传统经典军队模型决策和指挥设在组织顶端显示了一种上下级汇报关系供应商客户工作垂直流动第三页，共五十五页。传统组织模式解决问题的步骤向上沟通；在顶部进行分析和制定决策向下发布命令丢失了什么顾客产品和服务工作过程中应创造的价值第四页，共五十五页。流程组织模式总裁副总裁副总裁副总裁副总裁显示了在传统组织模式下丢失的三个要素绩效可以提高的部分通常存在于职能组织之间可以看到组织是流程勾勒的网络供应商客户工作水平流动第五页，共五十五页。两种组织模式对比因素传统模式流程模式我们的企业焦点主要关系倾向决策者风格老板命令传递讲究级别管理层权威式客户客户-供应商讲究流程所有雇员参与式第六页，共五十五页。业务流程…未来企业流程模式供应商企业客户业务流程业务流程CRMSCMCRMSCM……企业应用集成…第七页，共五十五页。流程设计第八页，共五十五页。流程的定义一系列工作任务输入输出资源人力材料设备方法流程举例市场营销项目管理采购设计制造质量安全第九页，共五十五页。流程相关概念流程：把一定的输入通过转换增加价值从而形成一定的输出（产品或服务）给另外一个人（顾客）的过程；供应方：提供输入的个人；输入：输入是由供应方提供的产品和服务，并通过流程转换成输出，是流程/活动的出发点；转换：是指流程给输入增加价值的任务、活动和程序，通过这一过程，把输入处理成有附加价值的输出，传递给客户；转换可以是物理的，交易的和信息的；第十页，共五十五页。输出：输出是由一个流程生产的产品或服务，提供给另外一个个人--顾客。然后顾客使用，消费或把这些产品和服务继续在自己的流程里进行处理转换成新的更有价值的产品和服务给新的顾客；顾客：输出的接收人或一个组织单元；反馈：是来自于顾客对输出的表现满意或不满意的陈述；界面：流程界面是组成流程的任务、活动和程序的分界线；流程处于供应者提供的输入和顾客接受输出这两个分界之间；流程相关概念第十一页，共五十五页。流程所有者：流程所有者有责任和权力运行和改进流程，流程所有者不是一个组织或一组人；他是一个个人；利益相关人：与这个流程有利益关系的所有人；核心流程：这些流程对组织的成功起到关键作用；辨认出核心业务流程是相当重要的，因为他们在达成企业愿景和使命上与战略武器作用等同；澄清组织中低效和无效的区域和部分；是重新配置流程和资源的关键所在。流程相关概念第十二页，共五十五页。常用流程模式流程模式供应商流程作业人顾客界面界面反馈要求输入要求输出反馈流程所有者第十三页，共五十五页。流程设计的原则流程最佳化而不是职能的最佳化从职能设计…

…到流程设计

客户客户

流程提高是影响深远的改革方案流程导向完全负责有关业务所有方向界面确保公司内外完全的客户导向消除影响组织沟通的障碍第十四页，共五十五页。流程设计的七个步骤流程定义设立衡量基准衡量业绩固化流程设立目标设计提高计划执行计划第十五页，共五十五页。第一步—定义流程设置精确的界限和责任划分；定义流程名称和确认所有与流程有关的政策、合同、规则限制；列出所有的输入、输出、人、材料等；列出流程的顾客；描述每项主要工作，并按发生先后次序安排它们。第十六页，共五十五页。

日期：流程：谈判和确定订单修改日期：流程目标：与供应商签订一个有清楚需求的订单输入流程任务输出购买申请供应商标书成本/价格分析技术评估定义流程图示供应方计划部门工程部门外部供应商开始任务：购买申请招标发布草拟订单接收/评估供应商标书制定谈判计划谈判合同编写采购文件流程要求来源政府要求合同要求信息系统结束任务：发出订单订单采购文件顾客外部供应商采购部门流程所有者魏军第十七页，共五十五页。画出核心业务流程：搞清事件发生次序；确立流程间的界面；辨认界面内的关键操作人和职能组；搞清在次流程间交流的产品或服务；搞清供应方和顾客界面。流程图画法第十八页，共五十五页。用数字代码确认次级流程：比如9.0核心业务流程9.1职能流程A9.1.1次级业务流程X9.1.2次级业务流程y9.1.3次级业务流程Z9.2职能流程B流程图画法第十九页，共五十五页。列出所有参与这个流程的所有主要功能小组；通过箭头符号表示工作的顺序，一步步地勾勒出流程图；在次流程中规定每项更具体的任务；并列出绩效指数：确认流程的属性（政策、程序，信息技术，人力资源）和限制，比如法律；为精确修正—和熟悉流程的人一起审查流程图。流程图画法FTEs周期成本质量数量(FTEs=8Χ5Χ52=2080hrs/year)第二十页，共五十五页。流程图画法终点常用的流程图标任务决策椭圆：代表流程输入（开始）或输出（结束）长方形：代表操作，步骤，任务或活动（往往代表另外一个微观的流程图）菱形：代表决策点，经常有2-3个箭头出现代表备选方案代表流动方向第二十一页，共五十五页。流程图画法A文件储存表明来自上一个流程或去向下一个流程或另外的页面代表信息代表等待进一步处理（执行，决策，批准）的产品代表工作转交常用的流程图标—续第二十二页，共五十五页。流程图示范购买需求项目管理供应商工程师成本分析采购人采购管理采购顾问标书技术评估成本/价格评估标书，做谈判计划未定义订单招标评标采购文件订单谈判合同接到购买需求采购分析谈判计划采购文件订单采购文件第二十三页，共五十五页。第二步—设立衡量基准确认控制点；设计综合平衡的衡量基准；设立衡量程序和明确评估方法；如果合适的话，和平衡记分卡联系起来。第二十四页，共五十五页。平衡记分卡愿景战略财务为了财务上获得成功，我们怎样向公司的投资人表现客户为了达到公司的愿景，我们应该怎样在我们的顾客面前表现内部业务流程为了满足投资人和顾客要求，我们应该采用什么样的业务流程学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该怎样使能力适应外界的变化并持续成长第二十五页，共五十五页。第三步—评估绩效根据以前的几个报告期的绩效评估结果，为当前的绩效建立基准；分析每个评估基准，确认清晰的改进点；用统计分析方法，比如控制图来评估流程；在职员大会上沟通流程绩效；第二十六页，共五十五页。评估流程绩效效率效果资源是如何运用；效率是相对的和可以比较的；测量方法是成本测量：资源消耗最低化；偏差测量：消除浪费和错误；周期时间:系统地减少把输入转换成输出的时间。输出：一个流程的可以输出产品的能力结果：输出的结果可以满足顾客需求的能力第二十七页，共五十五页。评估流程绩效

日期：流程：谈判和确定订单修改日期：流程衡量最低可接受水平年度目标比对值加权系数(1-3)分类度量标准定义质量对采购订单抱怨率按月汇报97%98.5%99.7%3及时性订单准时到达率按月汇报90%1效率订单数量/每购买人小时按月汇报1.53时间周期平均周期时间（天）按月汇报152第二十八页，共五十五页。第四步—固化流程解决明显出现的问题；使用根由（鱼刺图）分析来消除在第三步形成的造成偏差的特殊原因；确认和比较当前流程所产生的绩效与基准和过去的绩效比较；固化流程（用制度，和信息系统）。第二十九页，共五十五页。第五步—设立目标确认新目标来支撑公司新战略；形成一个可以提高领域的表；确认相关部门的绩效目标和责任以及沟通方式；确认目标和工作优先次序。第三十页，共五十五页。第六步—设计提升计划审查在步骤5（设立目标）形成的目标优先次序；使用头脑风暴等方法，确认机会和准备多个方案；考虑各种因素，综合研究，确立最好的可行方案；选定一个流程试点。第三十一页，共五十五页。精简流程的工具消除官僚：去掉不必要的管理任务，比如：批准和文件；消除重复；评估附加价值：评估流程中每项工作对满足顾客需要的贡献；简化流程的复杂性；缩短周期；标准化：固定一种方式来完成某项工作。精简流程第三十二页，共五十五页。第七步—执行提升计划与内外客户审查修改好的计划；更新未影响的程序；沟通和进行培训；通过监控评估基准使改进结果有效化；如果目标不能实现回到步骤6（重新设计提升计划）；如果达到了目标，需要重新设立目标回到步骤5（重新设立目标）；持续改进返回步骤3（重新评估流程绩效）。第三十三页，共五十五页。画一个你单位的一项业务的管理流程，该项业务最好能涉及上级主管部门、平级职能部门、你自己和具体业务人员。第三十四页，共五十五页。流程改进第三十五页，共五十五页。1.流程改进的定义BPI（businessprocessimprovement)BPR(Businessprocessreengineering)流程改进是指从基础上进行重新思考和从根本上进行重新设计业务流程以实现使关键绩效获得巨大提高的目标，比如成本，质量和速度。第三十六页，共五十五页。2.流程改进目的：BPI并不意味着裁员，而是旨在通过缩短流程时间，提高质量和降低成本，大幅度地改进绩效。通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值时间如，投标签合同时间设计计划时间建设施工时间质量如，重复工作客户回报服务质量成本如，设计、采购、建设成本试运行成本风险第三十七页，共五十五页。3.流程的优化--四个杠杆因素BPI并不只是优化单个流程而是整个流程优化流程中各步之间的合作如维护工作的集中化/分散化重新分配客户要求中的责任组建跨职能的质量管理小组使流程的工作目标更明显如编写执行时间表的衡量标准目录重新定义执行流程中的过程时间偏差改变流程设计如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈改变流程通过量如减少工作规划的频率取消某些工作（如汇报文件制作….）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购管理创造新的业务第三十八页，共五十五页。4.流程改进的核心--流程改革家董事会执行委员会流程改革家项目小组项目成员经理/一线员工提出业务计划和准备实施所需文件和决策支持技术资源支持培训方法指导决定跨流程议题概念和实施承诺的讨论第三十九页，共五十五页。5.“流程改革家”领导流程改革

必须把微流程项目当做自己的业务；直接且仅对高级管理层负责；自己定义目标和行动；由流程专家提供支持；各业务部门经理仍对日常运作负责。高级管理层指导委员会流程改革家微流程再造流程再造计划实施/控制流程改革家的角色蓝图基本实施1243第四十页，共五十五页。6.以具体承诺代替平均的目标传统方式平均目标（“观点障碍”）BPI方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间:下降30%质量实施TQM成功率提高15个百分点成本或收入成本下降25%分析单元目标1

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成本－40%成本－30%成本－20%成本－10%成本－40%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神第四十一页，共五十五页。7.根本性地重新设计流程工作BPI方式传统方式旧流程新流程旧流程“无浪费流程”新流程流程工作陈旧流程简单优化和增加（如纠正每个流程阶段中的错误）寻求一个全新的概念能包括许多－可能是全部流程现有流程的改进引导一个“无学杂费流程”（成本和时间）而开创更好的新流程

第四十二页，共五十五页。8.流程改进步骤环境变化范围客户要求了解当前的流程形成假设变更假设测试评估偏差分析重新设计执行变更人流程技术法律/规则政策启动定义设计实施变更管理第四十三页，共五十五页。启动阶段A-1.流程改进需求分析；了解变化和客户需求A-2.识别关键企业特性A-3.为流程改进活动设立组织A-4.发现机会和定义流程改进工作范围A-5.对要采取的行动和达到的目标做假设分析第四十四页，共五十五页。定义B-1：定义数据收集方法B-2:定义工作流程B-3：分析流程、技术和方法B-4：实施组织的，技术和文化的评估B-5：分析商业环境B-6：发现提高机会第四十五页，共五十五页。设计C-1：搜集最好的方案和基准C-2:研究构建可行模式C-3：使商业目标承认C-4：执行偏差分析—分析影响因素C-5：重新考虑战略方向C-6：执行成本，效益和风险分析C-7：重新定义未来的目标第四十六页，共五十五页。实施D-1：制定实施方案D-2:为要实施的流程定型D-3：精细定义要实施的流程D-4：精细成本，效益和风险分析D-5：精细配置资源D-6：实施完整的计划D-7：使新的状态正式化D-8：随时评估实施后绩效第四十七页，共五十五页。流程是企业持续成长采取的策略，它简洁，而且直观，帮助我们辨别和消除没有价值的工作，更迅速地为客户创造质量更好，和成本更低的产品；流程需要整个组织的同意，参与，流程对整个企业所有方面系统地产生影响；企业是流程的组合，是一幅流程的图画，只有通过流程的改进，企业才有持续成长的可能性。为什么关注业务流程第四十八页，共五十五页。为什么关注业务流程使企业注意力集中在客户上；使企业预测变化和控制变化；通过提高资源利用水平提高企业竞争能力；以较快的方式对复杂活动形成的变化做出反应；帮助企业内部单元有效率地管理互相间的关系和有效率地管理外部的关系；给企业活动提供