六步法问题解决课件

问题解决六步法刘辉2010-5思维模式的变迁时间思维模式15901990上帝的思维笛卡尔：要素还原主义托夫勒：打破现状的思维要素还原主义1、所有的事物可以分解还原成要素，并且要素可以由其他的事物替换；2、将所有的要素加到一起，便得到事物的整体；3、如果解决了各个要素的问题，就相当于解决了整体的问题。要素还原主义的局限1、由于将问题细分为许多小部分，使得获得一个范围广泛的解决问题之方案的可能性大大减少；2、过度的分析会导致分析麻痹症，无助于发现解决问题的方案；3、将问题分成离散要素的结果是，解决问题的方案缺乏协同性和相互依存性；4、由于不同要素间缺乏相互理解，容易产生文化冲突。打破现状的思维1、独特性原则：每个问题都具有独特性，并需要一个具有独特的解决方案；2、“展开目的”原则：扩展并将注意力集中在目的上，有助于排除问题的非本质方面；3、追求“应有状况”原则：具有目标解决方案，能够为近期解决方案指明方向，并

能向近期方案中注入较大的目的；4、系统思维原则：每个问题都是较大问题系统的一部分，解决一个问题不可避免地导致另一个问题。拥有一个关于什么样的要素和尺度构成解决方案的明确框架，能够确保解决方案的可使用性和实现。5、收集必要信息的原则：过多地收集数据也许会产生问题领域的专家，但是，知道过多的数据会妨碍发现某些极好的替代方案。打破现状的思维6、参与、介入原则：将来贯彻和使用解决方案的人，应始终密切地参与到解决方案的开展过程中来；

7、继续变革的原则：保持解决方案生命力的唯一办法是，在解决方案中加入一个不断变革的计划，然后对其进行控制。因此，一系列打破现状的解决方案将成为通向美好未来的桥梁。

小结：“打破现状思维”的核心是创造新概念，为了创造新概念，需要确定新的着眼点（目的），同时提出新的价值观，决定新的评价标准、评价尺度，也就是要从转变思维方式、设计方式开始。打破现状的概念创造是从创造新框架新着眼点目的开始的。而这样的创造只能从“无”中生成出“有”来。课程目标提供系统化、结构化的思维方法，以检验问题和寻找解决方案。建立解决问题的共同语言，消除语言差异和沟通障碍。小测试小测试

Aproblemisagapbetweenwhatisandwhatoughttobe.Whatyouwant希望的水平Whatyou’vegot目前水平问题可以通过个人或团队解决，本课程是讨论如何通过团队来解决问题什么是问题改进的机会问题的根源-期望、比较、需求、发展习惯 观念恐惧 假设历史 跳过其中的一些步骤抵抗变革 容忍模棱两可的事物存在无法把大问题分解成多个小问题解决问题的主要障碍我们需要具备的观念人生就是遭遇问题、做出决策然后解决问题的过程工作中永远都会有问题，所以需要我们来解决面对变化，我们准备好了吗？挑战舒适区什么是「舒适区」？简单地说，当人对于某些人、事、物习以为常后，便会产生“舒适区”；而改变，就会变成“非舒适区”。由于人是自我保护的动物，因此多会选择躲在舒适区。形成冲突反省协同士气效率低高团队的发展阶段、士气与工作效率1、主动参与讨论2、开放诚恳的心态3、善于寻求和听取他人意见4、善于倾听5、对达成目标提出自己的建议6、声明和阐述自己的观点7、善于总结团队成员所需的技能8、准确记录信息9、对是否已理解和已达成共识进行验证10、鼓励全员参予并控制讨论的方向11、当分岐产生时，要学会退让并能创造性地解决冲突和紧张局面。1、以经过深思熟虑的方法解决问题2、对用户的需求很清楚，并且渴望去满足3、很重视讨论的质量4、有能力建设性地利用冲突来解决问题5、有认真计划和准备问题解决程序的能力6、有能力将周密的计划和无序、臆想的观点结合在一起7、不容忍模糊不清的东西善于解决问题者的特征为什么要解决问题？发展的需要；问题不断产生；问题不会消失；及时解决回报高；拖延问题代价更高。为什么要团队解决问题个人可以采用解决问题的规范流程操作，但一个由不同特点的人员组成的团队更能产生有效的解决方案；问题的解决方案往往涉及多个方面和岗位；参与解决问题会增加方案实施的积极性；可以提高对于解决方案的理解，提高成功把握和效率；因此，如果有可能，要尽量依靠相关人员组成一个团队或小组来解决问题．案例讨论：攀登珠峰的装备参考答案：专家的选择登山装备是登山运动中使用的器材、工具、服装等的统称。分三大类：（1）宿营装备。包括帐篷、炊具、寝具和各种燃料等。（2）技术装备。包括登山绳、氧气装备、侧量仪器、高度计、干湿度计、钢锥、登山铁锁、升降器、挂梯、滑车、雪铲等。（3）个人装备。包括登山服装、登山鞋、高山靴、头盔、电筒、手套、防护眼镜等。何谓"问题得到了解决"？这些算不算解决问题：提出问题之所在；找到问题的原因；找到答案；实施并取得效果；反复应用都有效果。“问题得到解决”的含义1、首先是有没有使用正确的方法？职业与业余的区别（个人）正规化的需要（公司）我们往往把解决问题看成一种个人能力，但对于从事实际工作的职业人士来讲，解决问题结果如何更多地是一个程序和方法的问题。“问题得到解决”的含义2、然后还要取得有效的结果：问题的定义及原因可行的解决方案实践证明有效确保有效的客观环境应变的方案“问题得到解决”的假象假象：方案行之有效，但不是通过正确的程序得到的；方案行之有效，但不知道确保有效的客观环境因素．害处：事先对于实施的结果心中无底；解决问题的能力没有提升；无法保证方案在下一次也能够成功；下一次解决问题时无法有效利用上一次经验．明确界定问题1分析问题根源2产生解决方案3制定行动计划4执行解决方案5结果总结评估6解决问题六步法解决问题的六个步骤第一步：明确界定问题1、确定关注的方向：可能存在多个非正常现象。按照对总体影响的重要程度和迫切程度确定关注的方向（一般一次解决一个问题）；2、确定问题：问题必须是事实，而非假设；3、事实：通过管理人员观察得到的情况，依据是具体的结果或明确的行为；4、假设：根据自己经验作出的判断。有效的问题陈述应当是：

具体的

简明的

是对现状的描述

可以观察的

可以查证的定义问题定义问题应避免以疑问的方式描述问题以要达到的目标描述问题以“缺乏”开头拿出了解决方案举例：在过去的2个月里，客户的抱怨开始增加。在过去的2个月里，客户的抱怨上升了20%。在过去的2个月中，客户对于OA系统的稳定性的抱怨上升了20%。第二步：分析问题根源1、收集事实的背景材料，找出问题发生的多种可能原因；方法：头脑风暴法、鱼骨图法等一定要不停地问为什么2、分析有没有问题模式存在；3、确定最终原因；4、确定解决目标和验收标准。

一个团队使用的工具,不能用于个人

一个得到许多主意的方法

众人的知识和智慧远多于一两个人为作鱼骨图作准备?????在最短的时间内,扩展思想群策群力,集思广义头脑风暴法(Brainstorming)结构化的每个人轮流发言,使每个人发表见解非结构化的有主意就说,气氛轻松,但可能被善言人垄断会议准则-不许批评任何意见-记下所有意见,使大家一目了然-达成共识,记下大家一致的意见-记录原话,不重新表达-时间要短(5-15分钟)?Cause&EffectDiagram(鱼骨图)因果环境方法机器人力问题C/N/Xcccccnnnnn材料以图表作为工具，以人、机器、物料、方法及环境列出潜在问题的成因问题的识别问题的分析流程图检查表脑风暴法匿名小组图排列图因果图趋势图层比图直方图散点图控制表力场分析问题识别与分析方法第三步：产生解决方案1、确定评价方案的指标及优先顺序；2、制定出几套解决方案以供选择；制定出几套不同方案，并且先不要对方案的好坏作出评价3、评价方案；方案是可以根本解决问题，还是只能把问题控制住方案实施后的新问题的会是什么4、选择方案；根据评价标准选择可以选择做、也可以选择什么都不做，选择不做并不全是消极的管理。第四步：制定行动计划1、制定行动计划：解决问题的步骤、完成计划必须的资源，负责人，每步完成的时间，预期的结果，处理紧急事件的计划及评估方案结果的计划；2、充分沟通：统一相关人员的认识，确定配合方式、工作进度等第五步：实施解决方案1、根据既定的步骤追踪和检查工作进展；根据工作难度和人员能力水平设定检查时间和检查方式2、发现并解决实施中的问题；3、核查并确定目标是否完成。第六步：结果总结评估1、总结经验：确定成功因素和不足，找到改善之处（问题本身和问题解决技巧）2、选择最迫切的问题进入新的解决流程。解决问题过程中的注意事项1、不能由问题直接到答案，否则不能准确发现问题根源；无法培养职业化的工作方式，难于说服人；不能培养系统分析能力，无法解决复杂问题。2、评估与反馈对解决问题的效率十分重要；3、解决问题的步骤设置影响最终效果；解决问题过程中的注意事项4、团队内部沟通效果的好坏直接影响到解决问题的效果团队成员必须扮演不同角色，以共同完成工作；应使团队内的每个人时刻认识到自己的价值，激励责任感和创造力；团队内成员应共同承担领导责任；团队应充分认识到它对整个组织的重要性，并支持组织的决策；团队中四种不同的角色提议者贡献主意；提出思路；提供信息．组织者控制进程；设计架构；确保结果．挑战者提出质疑；分析风险；发现不足．协调者关注感受；鼓舞士气；协调关系．团队解决问题缺少任何角色都有风险团队解决问题的效果个人解决问题可以通常较容易控制质量团队解决问题的质量可能非常好，也可能非常糟关键在于团队中个人解决问题水平的提升以及相互的协作效率团队解决问题团队解决问题个人解决问题好坏解决问题的效果影响团队工作效率的因素分析为何效率低下没有计划和方向;人际关系恶劣没有沿目标运作;管理制度;领导能力低;人员安排失误.为何效率高