生产主管必备思路和工具

赢在思路

1、在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓住问题的关键找出切实可行的措施和方法。

2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，实现时间和费用的优化。

3、加强现场管理，提高执行力，在文明生产方面前进一步。

4、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。

5、开发右半脑，打破常规、奇思妙想、开发明创造之路；本讲座目的主要内容第一讲

角色认知与工作定位第二讲

现场诊断与分析第三讲向现场分析要效益第四讲

现场管理的任务

第一讲

角色认知与工作定位第一节企业需要什么样的主管第二节高效执行力

主管——主宰企业、影响企业的最重要的群体——主管阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体——主管

管理层次与技能为什么干什么如何做何时做计划组织者决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管管理者的困境：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？第一讲角色认知与工作定位

第一节企业需要什么样的主管

老板需要一个什么样的主管？信赖自己的部属。适时地授权。善于导入新的管理观念。听取别人的意见。时刻保持改革心愿。办事果断，勇于负责。

有明确的目标意识【案例一】〔为员工不负责任而苦恼的老板〕浙江某毛服装厂在企业规模还小的时候，整个企业都没有管理人员，老板一个人负责所有的事情。早上去拉货，晚上去送货，甚至厕所脏了都得自己打扫。但随着企业规模的逐渐扩大，这个老板就有些力不从心了。他抱怨说，自己给班组长和车间主任的薪金待遇都不薄，但是他们都不负责任，出了问题谁也不操心。

【案例二】〔所有员工都是老板〕浙江有一家缝纫机厂的老板很精明。他在厂里宣布，所有员工都是老板，班组园地上写着本班组老板是谁，见面都称老板。让人惊讶的是，这个企业的生产效率非常高。原来当老板就要有老板的心态，像老板一样去操心，去管事，如果所有的员工都这样想，企业的效率怎么能不高呢？●傲慢稚气型：●将错就错型：●大吹大擂型：●逃避责任型：●找老公型：

老板最不喜欢哪类新人第一讲角色认知与工作定位

第一节企业需要什么样的主管员工喜欢什么样的主管？相信自己的部下能胜任其职。能适时授权，调动部属的工作热情。不断学习新的管理理念，喜欢思考。善于听取别人的意见。时刻希望改革，工作有创意处理问题果断,勇于承担责任。愿意将成就与部属分享。喜欢有创新精神的部属。什么是最合适的工作条件？调查结果表明，最合适的工作条件必须具备三个要素：理想的上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一般员工在选择公司时最主要的因素。1、

惟命是从型。2、

应急救火型。3、埋头苦干型。4、

事必躬亲型。5、袖手旁观型。6、圆滑对策型。7、空谈理论型8、外科医生型。一、主管的类型【案例】〔事必躬亲的诸葛亮〕诸葛亮是中华民族的智慧化身，但是诸葛亮一生有两个致命的缺点。第一就是事必躬亲，第二没有培养好接班人。诸葛亮53岁时，六出祁山和司马懿交兵。他向司马懿下战书的时候，司马懿就问他的使者，宰相近日饮食如何呀，回答仅半升而已；问睡觉如何，回答说，三更半夜还要点着灯到军营里巡视一番。司马懿长叹一声：“孔明命不久矣！”果然诸葛亮才54岁就死了。其实综合分析起来，孔明也没有得什么特别厉害的病，大概是劳累而死。实际上很多事情并不需要诸葛亮亲自去做。他事必躬亲的做事风格不但使自己过于劳累，也导致了蜀国后继乏人。【案例】〔外科医生怎样动手术〕外科医生动手术并不是简单地动刀就行了，那是一个系统工程。外科医生在动手术以前，有一套完整的手术方案，有时候有两套三套。这个方案规定了每一个手术的操作步骤。在动手术的时候，所有参与手术的人是一个非常高效的团队。当外科医生进入手术室后，麻醉师首先麻醉；麻醉完后，外科医生无需说话，一伸手，护士就把手术刀递了过去；刀子把病灶部位划开以后，再一伸手，止血钳拿过来了；再一伸手缝合针拿过来了。整个手术过程都是全神贯注，找到关键部位，非常果断地下刀，绝不会拖泥带水。【自检】你认为一名理想的管理者应具备什么素质？请在你认为对的项目前划“√”。□相信自己的部下能胜任其职。□善于听取别人的意见。□时刻希望改革。□处理问题果断。□勇于承担责任。□不断学习新的管理理念。多么希望你能够在每个项目前划“√”，因为这六项中的每一项都是一名理想的管理者所应具备的。但是，如果有些项目没有划“√”，也同样祝贺你，因为这些项目正是你需要改进的。二、主管的角色人际角色：头脸人物，领导者，联系者。咨询角色：侦测者，传播者，发言人。决策角色：创新者，解决纷争者，资源分配者，谈判者。三、主管的管理技巧执行层管理层决策层1.良好的专业技能不同的企业，不同的部门要求的专业知识都不尽相同。主管对于自己所属单位的任务，不但需要深入地了解，更要对自己所需的专业技术知识多加研究。一个班组长，首先要搞专业搞技术。班长应该是技术最全面的，如果技术不全面，工人就不服你，所以基层管理者的专业技术是第一位的。2.善于处理人际关系的技能一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、再丰富的工作经验，也不能圆满地带领部下完成预期目标。特别是车间主任这一级，光有专业技术还不行，还要有人际技巧，要处理好人和人的关系。3.概念性技巧针对某一时期的问题，简要地用几句话概括一下，当前问题是哪些，将奋斗目标凝聚在几个字上，让大家好记，易懂，这就是概念性技巧。概念性技巧，是所有生产主管都非常需要的。4.

诊断性技巧诊断性技巧就是看病的技巧，是能够发现问题、找出主要问题，分析原因、找出主要原因，最后加以解决的能力。这主要用于高层管理者。三种层次三种语言

决策层用的是货币语言决策层也是经营层，在这个层面上讲求的是效益能否转化成货币。

管理层用的是专业语言比如一个质量部长，他所要考虑的是优等品率是多少，合格率是多少，返工率是多少，输配费用多少等。

执行层用的是实物语言执行层只需要考虑自己今天干了多少活，比如自己做了多少双皮鞋，做了多少件服装，修理了多少台机器等。

问题：主管需要使用什么样的语言？四、主管的时代精神●刻苦学习的精神当今的时代，是一个知识爆炸的时代。在18世纪的时候，一个人大学毕业他的知识可以用60年到90年；在近50年内可能用5年到10年；进入到21世纪，也许3年知识就已经落伍，因此不间断地学习已经是非常必要的了。●探索创造的精神主管需要不断学习最新的知识，同时更需要有探索创造的精神，不断地将自己的工作精益求精，而不能止于至善。●艰苦奋斗的精神探索创造意味着要不断进取和艰苦奋斗。只有通过艰苦奋斗，才能获得成功。如：洛克菲勒●合作共事的精神合作共事，就是要有包容心，要有团队精神，实现共赢。●积极奉献的精神一个主管如果斤斤计较于自己的得失，企业就很难有发展；而在这种情况之下，这个主管也难有大的发展。五、车间管理的特点生产组织的现场性人财物产供销，所有这些都是在生产现场进行的，因此生产组织有现场性的特点。经营管理的局限性车间的经营管理是非常局限的，手中权很小，例如要调人得去找人力资源部，要用钱得去找财务部。完成任务的紧迫性车间完成任务是很紧迫的，例如告诉你后天早上必须交货，车间就必须在这个时间前按质、按量地完成。人际关系的直接性车间主任必须直接面对生产一线的工人，这种人际关系躲也躲不掉。1.树立威信遇到问题首先表明自己的态度和看法，这样才能树立威信。2.“揭人不揭短”尽量不要当面批评人，最好当面夸奖人。3.交流时间长不如短，次数少不如多多交流显得亲热，交流时间不要太长，长了之后言多必失。4.要想让人服，先得让人言不管自己多么正确，都要让对方把话说清楚，然后再去要求员工换位思考解决问题，让他处在自己的位置上看如何解决。如果他设身处地去想，很可能两人能取得一致的意见。5.加强和下属的感情用一些小技巧，比如亲笔写一封感谢便条，让上级给他打个电话，请员工喝茶、吃饭，有小的进步立即表扬，或者进行家访，对员工的生活和家庭表现出一定的兴趣，经常走走，打打招呼，有时候送些神秘的小礼物。通过这些小技巧，能够加强和下属的感情。

六、与下属的沟通协调的技巧七、获得上司青睐的几个高招

在工作上力争干的比上司安排的多一点，想的比上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点。无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话。脑筋活一点理由少一点脾气小一点肚量大一点微笑露一点行动快一点埋怨少一点沟通多一点

课堂互动---领导能力小测试

1.别人请你帮忙,如果有能力做到,你很少拒绝吗?2.为了避免与人发生争执,即使你是正确的,你也不愿发表意见吗?3.你循规蹈矩吗?4.即使不是你的错,你也经常向别人说抱歉吗?5.如果有人取笑你身上的衣服,你会再穿它吗?6.你永远走在时尚的前列吗?说明：每项是则得1分，否则得0分。7.你曾经喜欢穿那种好看却不暖和的衣服吗?8.你对反应迟钝的人缺少耐心吗?9.你经常对人发誓吗?10.你曾经让对方觉得不如你或比你差劲吗?11.你曾经激烈地指责电视上的言论吗?12.如果别人没有把事情做好,你会反应强烈吗?13.你习惯于坦白自己的想法,而不考虑后果吗?14.你是个不乐意忍受别人缺点的人吗?15.与人争论时,你总爱占上风吗?16.你总是让别人替你做重要的决定吗?17.你喜欢将钱投资在扩大再生产上,而胜过于投资自身及家庭的文化生活上吗?18.你故意在穿着上引人注目吗?19.你不喜欢标新立异吗?如果你的分数是14-19分,说明你是个标准的追随者,不适合做领导,你喜欢被动地听人指挥，在紧急的情况下,你多半不会主动出头带领群众,但你很愿意跟大家合作。如果你的分数是7-13分,说明你是个介于领导者和追随者之间的人，你可以随时带头,或指挥别人该怎么做，不过,因为你的个性不够积极,冲劲不足,所以常常是扮演主要的追随者的角色。如果你的分数是6分以下,说明你是个天生的领导者，你的个性很强,不愿接受别人的指挥，你喜欢指挥别人,如果别人不服从的话,你就会变得很叛逆,不肯轻易服从别人。

关于执行力最简单的定义：执行力是保质保量完成自己的工作和任务的能力。美国ABB公司（电力和自动化技术领域的全球领先公司）董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”现代组织最大的黑洞就是没有执行力。中国企业不缺技术、人才和战略，中国企业面临的真正危机是：执行力严重缺失！

执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。《把信送给加西亚》是一本流传百年仍畅销不衰的励志类书籍，书中讲述了一个简单的故事：美西战争中，美国陆军的一名年轻中尉罗文先生接到一项任务，把总统先生写的一封重要的信送给加西亚将军——一个掌握着决定性力量的人。没有人知道加西亚将军在哪儿，长什么样。罗文无条件地服从任务，孤身一人，冒着生命的危险，从美国出发，历经艰难险阻，秘密登陆当时尚被西班牙军队控制的古巴岛，最后成功地把信交到了加西亚将军手中，并带回了非常宝贵的资料。故事情节非常简单，却在全世界范围内掀起了无数次学习讨论的热潮。为什么？毫无疑问，罗文的故事历经百年还被世人广泛传送，并不是在于他具有杰出的军事才能，而是他具有完美的执行能力，不找任何借口、主动克服困难、保质保量完成领导交办的工作的能力。

把信送给加西亚

——完美执行力的典范

第二节高效执行力

１、高度：企业的决策、方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。２、速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。３、力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。一、执行力不强的三大表现【案例】〔被纪念的日本人〕

台湾一座铁路大桥的旁边竖立着一个日本铁路工程师的铜像，这铜像背后还有着一段发人深省的故事。

这条铁路筹建之初，整条铁路的施工方案就是由这个工程师设计的。然后，工人们按照他的设计图纸进行施工。但是，在最后铺铁轨的时候却发现，按照图纸要求，铺到最后却差10厘米接不上。在路桥工程学里，这是一个很大的事故，于是有关单位开始追查责任。这个总工程师查遍了所有的设计资料，最后认定是自己的责任。为了对自己的工作负责，他最终选择了剖腹自杀。死前，他留下遗言：“我谨以我的生命来向大家表示什么是质量！”后人为了纪念他，在这座铁路大桥旁竖立了他的铜像，以供后人瞻仰。1、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度时不严谨——差不多，还可以。

早在1927年，我国正在进行北伐战争的时候，美国就开始宣传“almostrightiswrong”（差不多就是错）。正是由于有这种对待工作的态度，美国逐渐变成了一个工业强国。我国工业的现状与历史有关，但与我们国人的工作态度也是密不可分的。想一想，在我们的工作中，“差不多”、“还可以”、“过得去”这样的口头语是不是出现的频率很高，“那有什么关系”、“这又不要紧”、“不就是一件小事嘛”这样的话也肯定不少出现。3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性。4、执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。二、执行力不强的8个原因5、缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。

案例：希尔顿饭店的快捷服务规定客人等待开房的时间不得超过2分钟，客人登记开房的时间不得超过2分钟；服务员每天清扫客房16-18间；客人结账后25分钟客房又可以出租。案例：麦当劳汉堡必须在10分钟内卖掉，薯条必须在7分钟内卖掉，派的保质期是90分钟。6、缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。

7、只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。

8、缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。江苏有一家轧钢厂。这个厂的生产形势和销售形势都很好，待遇也很高，工人们的每月薪金平均比其他行业高500元人民币。但是这个企业的员工纷纷要求离职，每年员工流动率竟超过90%。后来专家深入了解发现，这个企业根本没有形成自己的企业文化，员工们没有安全感，不知道老板有什么目标，也不知道在这个企业有没有前途，所以才在形势一片大好的情况下纷纷离开。【案例】〔员工为什么在形势大好的情况下离开〕

1.总指挥被授权调度一切既然是总指挥，就必须给他一定的权力，必须要有相应的权力作保障，没有这些权力，他很难完成这个任务。2.事前工作委派，将高端愿望解码事前要做好工作委派单，把高端的愿望逐级分解成每个人应该做的事情，这有助于每一个人明白自己的责任。【案例】〔27岁总经理的绝招〕南方某公司任命了一个27岁的总经理。这个总经理在管理上有一个绝招，他向很多人布置工作，规定几天会作检查，其他人忘了，他都不会忘。如一项任务第五天必须完成，第三天他就来检查你的工作，他的任务就是盯牢被派发工作的每一个人。这个总经理说他其实一点诀窍都没有，只是每下一个单都是一式三份，工作委派单放在自己的桌子上，随时进行检查。

3.人人紧盯，随时调整注意工作中的过程和细节，并针对不妥之处，随时进行调整。【案例】〔工作改善的一个实例〕某经理想要改善仓库工作，他便命令仓库主任7分钟以后，把某产品送来，结果15分钟后，仓库主任才上气不接下气地将产品送来。原来仓库堆放杂乱，仓库主任找了很长时间才找到这种产品。这个经理便让仓库主任找原因。仓库主任马上召开全体仓库管理人员大会，把货架重新摆放整齐，要求必须在几分钟以内迅速找到东西，否则就要进行处罚，结果短期内仓库工作就得到了改善。三、如何检查部属的执行力4.养成自动回报的习惯

5.在一定时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地进行总结

6.撤换错误的人选

7.以终为始，把简单的事情千遍万遍地都做到位只有把以上简单的几点重视起来并落到实处，执行力才能提高。有了零缺陷的思想，才能不断改进工作效率，提高企业的执行力。三、如何检查部属的执行力任务委派单任务主旨标准（要求）

请于201年月日时分前完成上述任务！委派时间：201年月日时分委派人：被委派人承诺（或需诉求事项）：委派人核准意

见

被派人签名

检查人

检查时间：201年

月

日

时

分结果：

如表1所示，任务委派单很简单，任务、标准、完成时间等都很清楚，只有把工作做到细处，检查才能收到效果。四、生产主管的七大管理能力1、目标设定能力（洞察力、敏感力、远视力）2、问题分析与管理改善的能力（正确的判断与合理的决策）3、组织与授权的能力（集中力，应变力，用人不疑，疑人不用）【案例】〔刘邦的领导艺术〕刘邦出身不好，他之所以能夺得天下，这和他杰出的用人能力密切相关。刘邦自己就曾说，他运筹帷幄不如张良，招兵买马安抚中原不如萧何，领兵不如韩信，但是这几人都为自己所用，就能成就大业。这就是刘邦高超的领导艺术。四、生产主管的七大管理能力

4、传达与沟通的能力成功的沟通一则要靠诚心，再则要靠技巧。

【案例】〔沉船跳海〕有一艘船在公海里触礁，这时候必须动员全体乘客拿着救生圈跳海，因为这艘船上基本上都是意大利人、德国人、英国人和美国人，各自的性格都不相同，让船员们去沟通，谁也说服不了大家。最后船长出面了，船长对着意大利人说：“孩子们，过来，现在主在召唤你们，赶紧跳吧！”虔诚的意大利人迅速地跳海了……船长对着英国人说：“你们知道吗？目前最时髦的就是跳海。”英国人就都跳下去了……他又对着美国人说：“谁跳海就有1000美金的保险！”美国人最讲经济效益，便争先恐后地跳下去了……最后，船长对德国人说：“跳下去，这是命令！”，德国人也跳下去了……以上的故事说明，沟通就是要巧妙地利用说话达到自己的目的，这就要求对什么样的人要说什么样的话。5.激励部属的能力这要求领导要关心爱护部属，帮其克服困难，激励他面对困难、解决困难。6.培育部属的能力一个企业必须为未来的发展培养人才，主管的一大职责也在于为企业培育合格的人才。因此生产主管必须具备培育部属的能力。7.自我革新的能力生产管理者必须与时俱进，切不可认为自己已经止于至善。如果没有自我革新的能力，就意味着落后，就意味着僵化，就意味着被淘汰。四、生产主管的七大管理能力

这七件事是指：

了解你的企业和员工

坚持以事实为基础

树立明确的目标和实现目标的先后顺序

跟进

对执行者进行奖励

提高员工的能力和素质

具有情感强度

执行型领导者要做的七件事六、管理者的时间管理第一象限（重要紧急）第二象限（重要不紧急）不断接听的重要电话突然来访的重要客人参加指定的重要会议突然发生的急性故障处理重大事故制定工作计划纠正和预防措施的实施处理顾客投诉继续学习，提高自身素质指导下属提高工作能力需要临时解决的问题处理一般的信件或报告参加一般工作会议文件的清理和归档符合别人期望的事忙碌烦琐的事广告函件朋友电话闲聊闲坐逃避性活动第三象限（紧急不重要）第四象限（不重要不紧急）重要紧急【自检】下面是一名优秀的主管应具有的管理能力，请在符合你的项目前划“√”。□对企业有献身精神。□对公司的长期目标要深信不疑。□把各种可利用的资源集中起来。□能够事先预测应该注意的问题。□具有开拓创新精神。□对部属进行创造性的奖励。□从各种角度去看问题，能够抓住问题的核心。□取消缺乏重点的活动。□有超越别人的想法与行动。□利用宝贵的资源，提出有效的解决方案。如果你所有的项目前全划“√”，证明你已经是一名优秀的主管了，恭喜你！如果还有没划“√”的，就继续努力吧！游戏时间：妙解绳结开始之前，请你找一位同伴一起加入这个游戏。现在有两条绳子，在每条绳子的两头打成绳套，绳套的大小以能套入手腕为宜。你和同伴每人一条绳子，将你们两人的绳子交叉，然后各自将自己绳子的绳套分别套在自己的两个手腕上。现在你和你的绳子组成了一个环，和你同伴的环连上了，就像两节链条一样。（成形如图）请你在不解开绳套，并且手不脱离绳套的情况下，将两条绳子分开。分析首先，将一方的绳子从中间对折。第二步，把对折后的绳头从对方手上的绳套由里向外穿出。第三步，分开对折的绳头。然后，将它套在同伴的手上。最后，双方分别拉直绳子即可。大功告成！废次半成品UCLXLCLSPCChart3/22/93UCLXLCLXXXXXXXX成品XXXXXXXX???#$*&!!!废料第二讲怎样进行现场诊断传统生产线

第二讲怎样进行现场诊断

第一节现场诊断的内容

1、分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些工序可以简化和取消；

2、分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见；

3、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的路线；

4、研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状态，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法；

5、分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办法；在某生产排风扇的工厂里，排风扇的叶片竟然满地乱放。电扇叶片属于精密部件，叶片稍有扭损，就会出现风扇噪音过大的状况。经专家提醒，这个工厂设计了一套工位器具，叶片生产出来以后可以整齐地摆放在工位器具里。由于有了工位器具，现场混乱的状况得到了改善。所以管理现场，就是把不规则状况变为规则；把不能存放的零部件变得能存放。【案例】〔工位器具的作用〕

通过分析，改进生产过程的组织管理及其工作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。现场诊断的重点

1、搬运分析

搬运非常重要，搬运占整个产品加工时间的40%到60%，现场85%以上的事故都是在搬运过程中发生的，所以搬运是非常重要的。

2、停放分析停放的时间越长，无效劳动就越长，这纯粹是浪费。

3、质量分析

4、场所环境分析

5、对操作者的动作分析

第二节六何分析法及四种技巧一、六何法即5W1H法，它是一种考查方法，对每一项工序或每一项操作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法等六个方面提出问题进行考查，可使思考改善的内容深化，科学化。具体见表：1、六何分析法内燃机的曲轴是很大的，真正的曲轴几十个拐弯。最初曲轴是铸造的，一个庞大的曲轴好几十吨，铸造的时候废品率非常高。因为传统的制造方法是在模具上留一个口，从上边往里倒钢水。这样铸造曲轴，气孔、沙眼很多。曲轴的关键部位是不允许有气孔的，一有气孔就会全部报废，因此成品率只有30%。后来人们想到，可以反过来干。将钢水从下往上注入，这样气泡什么的就有充分的时间排出去，成品一下子就提高到70%以上，于是就解决了废品率高的难题。后来人们进一步发现用锻钢的办法制造曲轴，质量又得到了进一步的提高。可见，工艺改进永远有没有止境，不要以为你目前的工艺是最好的，也许换一个方法将会更好。【案例】〔曲轴工艺的改善〕

英国征集超短篇小说，要求字数越少越好，但要包含以下四个内容。第一，内容要写到王室；第二，要写到性；第三，要有宗教；第四，要求还要留下长长的悬念。最后评选出的这个获得金奖的超短篇小说，竟然只有13个字，它是这么写的：“我的上帝，女皇肚子大了，谁干的？”言简意赅，又完全符合四个标准，堪称一绝。

【案例】〔缝衣针和马掌〕缝衣针和马掌，是我们现在经常用的东西。马掌是公元前3世纪的产物，到现在谁也没办法改变它；缝衣针是新石器时代就用的，到现在谁也无法改变。简单的东西是最有生命力的，在管理中力求把事情做到简单易行就是最有效的。【案例】〔十三个字的小说〕第三节生产过程的时间组织根据以上的分析，可以看出生产管理的任务是：

第一步，要去掉无效的时间；

第二步，把多余的时间通过改进工艺、加强管理去掉；

第三步，对作业时间进行改进。

下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。如表所示，经过第一次改进，人停了2分钟，机器也停了2分钟，人和机器的利用率都是75%。

时间（分）人机1装上零件被装上零件2准备下一个零件加工34空闲时间56卸下零件被卸下零件7休整和存放零件空闲时间8利用率75%75%经过第二次改进，人机利用率达到了100%。

经过改进，由每小时加工六个，增加到每小时加工十个

我国南方有个冰箱公司实行流水线作业，劳动强度很大，不断有人因为劳动强度太大而辞职。这样一个繁忙的流水线让大家感觉到已经是超负荷运转了。后来请来一个韩国的专家，韩国专家对这个公司的总经理说，贵厂的劳动生产率大有潜力可挖，现在的利用率只有63％。总经理当时很惊讶，说这么紧张的流水线利用率竟然只有63％？这个韩国专家拿出一整套的根据，具体地说出了哪个地方停了单，哪个地方因为什么原因又出了故障，等了多长时间，这样一算，利用率果然只有63%。通过改善，该厂在不加大劳动强度的情况下，一个星期内利用率就提高到75%，最终提高到了83%。由此，该厂的效益也提高了。【案例】〔冰箱厂的利用率〕

第四节合理布置工地的5个基本要求

1、能够适合90%以上的人进行正常工作。

2、主要的生产设备的布置要便于工人操作；尽量减少工人的行走距离

3、物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，尽量不踮脚、不弯腰。

4、工地上多余的和不必要的物品要及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。

中国的标准凳子高度是42厘米，桌子的高度是75厘米，这个数字是怎么来的呢？中国人的平均身高是169厘米，当人坐下来，腿部和地面平行的时候，高度平均数是42厘米，所以42厘米的凳子坐着是很舒服的；这时胳臂肘弯的水平位置离地面正好是75厘米。同理，因为女人的个子矮一点，所以缝纫机的台面离地高度是73厘米。因为操作电脑需要长时间将手放于桌上，所以电脑桌会低于75厘米。【案例】〔标准高度的由来〕5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。①空间人对房间层高的要求是有科学原理的，层高取决于有多少人在里面活动。按照国家标准，每人必须有3立方米的空间，这样氧气才够用。②洁净度有些地方必须要非常干净，一些光学仪器、一些精美的电子产品和一些特殊的化学物质，对环境的要求特别高。③噪音按国家规定，工厂的噪音不能超过75分贝，晚上睡觉的时候住宅周围的环境噪音不能超过35分贝，超过了就会造成伤害。但直到如今，纺织厂和冲压设备的噪音超标问题都难以解决。④颜色颜色对于提高生产效率也有很大的作用。颜色分为冷色调和暖色调，人们看到暖色调就会产生温暖的感觉，会血压升高、心跳加快；冷色调正好相反，人们看到冷色调就会产生寒冷的感觉，血压降低、心跳减慢。在洛阳有个单晶硅厂，这个工厂有两个很奇怪的规定，第一是所有上班的职工必须凭洗澡证上班。要求每一个员工早上洗过澡才能上班，进车间之前，还要在“封磷室里浑身抽真空”，到第二个“封磷室”再抽一下，换上工作服才能上班；第二个规定是不能吃鱼虾，因为一吃鱼虾，呼出的气息带有磷，而产品遇到磷就会全部报废。为此，这个工厂后来甚至于谢绝参观，就是因为这个工厂对环境纯净度的超高要求。【案例】〔洛阳单晶硅厂〕绿色能使人眼睛放松，浑身舒适，产生舒适感。某茶馆装修，将主色调定为绿色，虽然该茶馆门庭若市，但效益并不好。有位心理学家告诉茶馆老板，绿颜色会使人整个身心有非常舒适的感觉，但如果人一进茶馆喝上茶就不走了，上座率就没了，茶馆的效益当然不会好。麦当劳、肯德基店面的主色调都是暖色的，所以上座率非常高，效益自然就好了。【案例】〔颜色的误区〕

加工路线最短要使员工在看管多台设备的时候走的距离最短；

要便于运输可以利用传送带等来运输。

要确保安全使设备和设备之间，设备和墙壁之间以及设备和柱子之间要有适当的空间。

要便于工人操作和工作的布置

要充分利用车间生产面积例如将设备排成横向、纵向或斜角的，不要剩下不好利用的面积。车间设备布置原则

第三讲向现场分析要效益

所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。

第一节向改善工艺流程要效益

将生产过程分为加工、搬运、停滞（储存）、检查、并收集好如下情况：

1、分工：各过程的程序、分类、名称、工人的分工范围。

2、准备：加工工序使用的机械、胎模具、工夹具、辅助材料、时间、地点、加工批量的大小。

3、搬运：经何处、搬至何处、谁搬运、用何方法、距离、所需时间。

4、停滞（储存）：储存多少、几何形状、停滞时间、

5、检查：谁检查、在何处检查、检查内容、使用量检具、所需时间。

某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米。

第二节向平面流程要效益第三节向移动方式要效益

产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。加工时间节约了一半。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。

任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。

进行动作分析，最主要的目的就是消除无效的动作，以最省力的方法实现最大的工作效率。这些动作几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，能够用最科学的方式，以最经济的动作来完成包饺子和插秧的动作。第四节向动作分析要效益

【案例】〔砌砖的知识〕美国的吉尔布里士，17岁开始在建筑公司工作。他惊奇地发现，每个工匠都按各自的操作方法工作，即便是同一个工匠，也不是总按同一操作方法在工作。于是他开始寻找最佳操作方法，他分析了砌砖动作，把原来砌一块砖需要18个动作减少到5个动作，从而一个人由原来一小时砌120块砖提高到350块砖，大大提高了工效。

【案例】〔铲煤的学问〕管理大师泰勒在美国一家钢铁公司进行了一次铲煤的试验。如果铲子太大，可能铲煤要快，但人的腰却受不了；如果太小，生产效率则很低。经过无数次的实验，泰勒发现一铲煤重21磅（约合9.5公斤）的时候，煤铲铲煤的效率最高。这样，原来400到600人干的活，现在只要140人就可以了，而且还不会特别累。动作经济12原则1、能用脚或左手做的就不要用右手做。2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。3、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。如:护士送饭动作经济12原则7、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减少工作量。8、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。

因为人体的耐久力是有限的，所以要想保持一定的工作状态，就需要一定的工具加以支持。保持器具就是人在特殊工作情况下可以利用的工具。【案例】〔银行的凳子〕凳子的标准高度是42厘米，但银行里的凳子要高得多。这是因为银行的柜台高。如果凳子太矮，顾客就不好填相关的单据。所以将凳子设计得高一