方正创新是第一生产力

方正创新是第一生产力

在中国近三十年的企业发展历史中，王选几乎是唯一一个主动选择离开的公司创始人和精神领袖。2002年7月26日，王选离任方正控股有限公司董事及董事局主席职位。王选去职后，当时有媒体以《管理让王选走开》为题做了报道。实际上，在此前的两年多时间里，王选曾多次公开强调专业管理人才对于企业的重要性，他指出，高科技企业“只有技术专家是不够的”，“中国企业与国外相比更大和更致命的差距是在管理方面”。这可以看作是对科技在企业中定位的一次反思。恰恰在王选宣布退休的两个月前，经济学家吴敬琏将自己的几篇相关文章结集成《发展中国高新技术产业——制度重于技术》，他在书中指出，对于从计划经济向市场经济转型的中国，发展高科技产业，制度创新比单纯的技术创新更为重要。将制度和技术放在一起比较，也可以看作是对科技在国家发展中定位的一种反思。1978年，摆脱了“文革”浩劫的中国百废待举，全国科学大会喊出了“科学的春天来了”的时代强音；1988年，已经睁眼看世界的中国在现代化道路上急起直追，邓小平会见前捷克斯洛伐克总统胡萨克时提出了重要论断：“科技是第一生产力”；2006年1月，新世纪召开的第一次全国科学技术大会上，胡锦涛发表了题为《走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗》的讲话，创新成了这个国家对于能力的与时俱进的新概括。从“科学”到“科技”再到“创新”的认识演进，印证了中国改革开放30年来从解放生产力到发展生产力再到创造生产力的路径探索。而发端于30多年前北京大学一间无线电实验室的方正，则正是这条并不平坦的高速路上始终的前行者。管理比技术更难1999年，是方正历史上的一个多事之秋。那个时候还没有企业自曝家丑的风气，但关注这个企业的人会发现，“管理”突然成为北大方正最重要的话题，王选谈的也最多，他在北大方正的新闻发布会上讲，做报告时讲，更就此写了很多文章。这一年，方正确实在经历内忧外患，内有人事动荡，外有股权之争。当年10月，刚刚被任命为为北京大学教育学院常务副院长的魏新受校方委托，以校办产业管理委员会副主任的身份来“处理遗留问题”。一晃十年过去了，今天在魏新的记忆里，当初让王选忧心的方正“管理”究竟混乱成什么样子呢？这位此前没有企业管理经验的教育学教授，只是说他到方正后要了解企业情况，但是连最基本的财务报表都要不上来。而来方正前已经在几家企业担任过高管的李友，对当时散乱的管理相当震惊。李友2001年出任方正集团下属上市子公司方正科技的执行总裁，方正科技下面还有一个当时相当著名的二级公司，就是总部设在上海的方正电脑。李友曾专程到上海约见当时的方正电脑总经理，对方答应周三在电脑公司见面，向李友汇报工作。李友周三上午就早早来到电脑公司，但是等到下午，见面被推到第二天。李友对记者回忆说：“第二天我又去了，他说要谈客户，我又等，一直等到第二个星期三，他说只能给我45分钟时间，有整有零的。”李友耐心的等了一个星期，见面后电脑公司总经理告诉他说，因为会议室都有人在用，只能在客户洽谈室谈。“我说那也行，那个洽谈室是上海人的阁楼，天花楼从房间的中间位置斜着下去，所以我们都只能并排坐着。就在这个楼梯间，我听完了第一次工作汇报，45分钟，一分钟都不差。”实际上，当时方正电脑才是方正科技实际上的运营主体，内部组织涵盖了从采购、生产到销售等几乎所有职能，后者已经被架空，对方正电脑没有丝毫控制力。后来李友来到北京方正总部时，同样先找到二级公司了解情况，让他印象深刻的是，“基本一半以上的老总，都不是在做汇报，是在讲课，指手画脚的”。但是，这家校企无论是在当时新闻报道中，还是在国家领导人以及普通人的心中，都还是中国高科技产业的一面旗帜，是北大的骄傲。它的身上，承载着探索和实践中国高科技产业“产学研”、“技工贸”成功之路的重任。这个企业确实拥有光荣的历史，1990年代初，北大方正创始人王选的汉字激光照排系统引导中国出版业告别了“铅与火”的落后时代，“为中国文化事业的发展守住了最后一道壁垒”。北大方正控股公司董事局主席王选是国内著名科学家，荣获国家科技进步一等奖等所有中国科技大奖，以及包括三院院士等头衔，并且在2003年当选全国政协副主席。世界在变，对有着辉煌出身的方正来说，校企之路已经走不下去了。魏新的新多元化2000年前后，解决国有企业管理问题最常见的方法是内部股权改革。一直被拿来与方正反复对比的联想是最好的范例。1994年，联想内部出现危机后，在柳传志的主导下顺利完成股改，驶上了发展的快车道。实际上，方正1999年也萌生了内部股权改造的想法，2000年，王选公开极力倡导以联想为榜样进行股改。但与柳传志对联想的绝对控制力不同，方正特殊的校企身份和复杂的股权结构，让作为科学家的王选无法对企业的方向有绝对的影响力。在这个背景下来到方正的魏新，面对的是一个混乱的亏损企业，亏损的主要原因是盲目多元化。“1990年代初，方正靠激光照排赚了很多钱，也胡乱投了很多东西，房地产、金融租赁、精细化工，连香料都做过。”魏新告诉记者，到他去的时候，这些公司基本上都只剩下空壳，只有一个例外，那就是1995年进入的PC制造，这算是做激光照排的一个产业延伸。魏新到方正的前半年是处理遗留问题，之后认认真真做了一年调研。“我们当时分析，如果只是将亏损的子公司剥离出去，也行。反正我们自己有激光照排的技术，一招鲜吃遍天，每年还有几千万元利润，少养点人就行了。”但是外部压力让方正不能吃这个老本。“方正是一个校企，王选老师又是那么著名的科学家，后来又担任了全国政协副主席，所以从国家领导人到知识分子，对方正的发展都很关注。”魏新回忆说，“每个人见到我都说，王选老师打下这么好的基础，方正一定要做大做强啊。”但是原来的激光照排给方正带来的空间是有限的。“当时我们的客户主要是报纸、杂志社和印刷厂，他们的换代基本上已经完成了90%。如果方正只做照排，规模能做到几十个亿就不得了。”在当时看来，企业要做大做强，就必须选择多元化。2001年，魏新向董事会提交了一份报告《关于方正集团发展战略思路和企业文化重塑的几点思考》。魏新回忆说，“我在里边讲了几个要点，一是方正还是要发展，不发展就会辜负大家的期望。我做了一个分析，结论是尽管前一段走了弯路，但看来还是要走专业化基础上的多元化发展道路；第二点，多元化我们要做什么，介入哪些领域。当时就认为要介入资源性、牌照性领域，而不是乱投。后来我们确实是这么做的，比如我们为什么收购武汉证券，因为它有牌照；另外，我们当然还要在我们的主业上延伸，那时候我们已经做了硬件，就是PC，这就要向产业链高端、价值链高端走。”这家校企无论是在当时新闻报道中，还是在国家领导人以及普通人的心中，都是中国高科技产业的一面旗帜，是北大的骄傲鉴于方正已经有了一次失败的多元化，魏新也指出，多元化的必要条件是企业有足够的管控能力，有一套可以跨行业的经营管理的体制。在进入一个新领域的时候，新企业能够很快的融入。而且，他也在报告里分析了上一次多元化失败的原因：“过去方正的多元化形成了一种什么样文化呢？进入一个新领域时，不是去寻找专业的管理人员，而是在电子公司选一个副总去当总经理，部门经理到那边当副总。”但这条新的多元化道路也不容易走，因为资源性、牌照性行业肯定与方正本身的高科技企业定位不符，魏新的新战略首先就在北大方面遭遇阻力。在这个关键时刻，站出来支持他的是王选。王选专门写了一个书面意见递交给校方，主要有三条：第一，同意魏新报告中提到的专业化基础上的有限多元化，方正要想做大做强，有必要做多元化的尝试，但是专业化基础非常必要；第二，同意魏新提出的企业文化的重塑，因为方正的企业文化特点是校园化的东西太深，太散，没有调控能力；第三，同意魏新提出来的专业的事一定请专业的人来做。王选明确的支持态度，显然不是仅仅出于照顾新来者的忠厚性格，他比谁都清楚方正这个自己一手带大的孩子身上存有哪些弱点。他专门发表了一篇关于原英特尔华人副总裁虞有澄《创造数字化未来》一书的读后感，文章中写到：“在阅读过程中，我对照北大方正的发展历程和当前存在的各种问题不停地思考。北大方正靠一项创新的技术和八十年代的机遇而起家，于1993年完成了创业过程，但要持续发展，必须在管理方面狠下功夫。”他强调，没有好的现代化的管理，已有的技术优势和市场优势也会很快丢失，“我们需要学习和引进国外优秀的企业文化，并与国情和自己企业的情况相结合，只有这样，中国的高新技术企业才有可能在世界上占有一席之地”。1999年初，方正发布公告，其旗下的两家上市公司上一年度都出现亏损。一直强调自己是科学家的王选反思到：“北大方正在1998年出现了严重问题，在有领先技术的形势下却出现了经营性亏损。它最大的失误就是没有培养自己的具有现代管理理念、有一定技术背景、了解技术前沿和当前及未来市场需求的高级管理专家。”专业的人来了回到2001年的上海。李友在听完方正科技所有二级公司负责人的汇报后，把这些总经理都召集到东莞的电脑工厂开会。“大约有七八十人，因为没有那么大的会议室，就到车间去开会，我在黑板上画了个示意图，告诉他们未来哪一级干部如何任命，并说服大家回去必须去开会，统一思想。”魏新说，方正的内控体系是混合体，不是照搬来的，包括人力资源体系、财务上的控制，都是方正根据自己的实际情况创新而来实际上在下面的人听起来，李友的话就是一句：“从今以后，你的乌纱帽就归我管了。”讲完后，李友说，谁有问题现在就可以提出来。有人就站起来表示，你这个东西我们不接受，我们有反对的意见。“我说我做了几个月的调查了解，班子全部统一了思想，取得了董事会的同意，然后现在我也对大家花了一整天讲清楚了，然后你说你还有意见，那就只有一种结果，你立即转身走出去，从此以后就不要出现了。”当场有十几个人转身离去。李友在当时的方正是个异类，他身上带着大学老师和科学家所没有的强硬管理风格。回忆起2001年在上海的改革，他连说了8个“蛮简单”——在李友到方正前，就已经向董事会要了人事任免权，他认为只要有了这个权力，改革过程相当简单。在上海的龙潭虎穴工作了一年半并做出一番业绩之后，2002年下半年，这位适时出现在方正董事会视线中的管理人才被召回北京总部。由于还没有职务，他被临时安排进上地方正大厦一个只有五六平方米的小机房里。机房在大厦顶层，因为要放计算机，所以地板高出一块。“虽然小，但却是复式的。”李友笑着说，办公室仅有的一个小沙发和椅子是他从旧办公家具仓库里淘出来的。董事会给李友半年时间，让他调研情况。虽然办公条件简陋，但李友干的挺愉快。他按董事会的要求，调研了集团旗下的五六十家公司，“反正能找得到的都调研了一番”。这时的方正集团在李友看来是个“怪物”，“方正是个校办企业，既不是国企，又不是民企，像学校在管，又像是不管，产权关系更不明晰”。2003年国庆过后，李友获得了方正集团执行总裁的职务和权力。和在上海时如出一辙，他又约见了所有二级公司的负责人谈话，每个人谈完后都留下来继续听下面的谈话，整个会议结束后，李友用不到十分钟的时间进行了会议总结。“我就是告诉你们，董事会把权力给了我，我要跟你们讲清楚，今后权力就在这个屋里。而且我们会有一整套管理模式出来，今后再汇报就不再提前三个月通知了。提前三天应该可以了。”李友说。会场出奇的安静，没有人反驳，也没有赞同。“但是我看到了各种表情：不屑一顾啦，回去再议论啦。我无所谓，反正我的目的就是告诉大家，从此以后会有老板管你了，我哪天被拿掉，那是我的事，我没拿掉之前，我就要说话算数才行，否则我就成了摆设。”这五六十家公司，当时全部都在亏损，后来八成被砍掉了。这时的李友已经在这家校企干了整整两年，这大大出乎外界的意料。李友此前曾活跃于国内资本市场，并在方正科技的管理权之争中支持了方正集团，并因此进入方正科技。再往前，他曾在政府的审计系统中工作过14年，来到方正前，曾任上市公司中国高科总裁。而在进入审计部门之前当过两年老师——这或许是他和方正传统的管理层唯一的同类项。但李友认为，方正集团董事会不是病急乱投医，“当时他们是看到我把方正科技管好了，才让我来集团工作，然后又半年之后才让我正式工作，观察我在半年的调研中是不是把问题真正搞清楚了”。在这半年中，北大校领导、董事会和王选分别都找他谈过话。“那个时候我虽然有点像蒙古大夫，但毕竟有治疗方案，董事会是在认为这套方案可能有效的情况下，将内部管理的权力交给我。”总之，2003年10月，一群来自跨国公司、资本市场的外部经理人，加上方正原来的高管，组成了方正新的总办会。这是个颇有深意的机构设置，由魏新领导的董事会隔离了外部干扰，而执行团队则负责这个企业的经营和管理。执行团队开始工作后，首先就是清理下属公司，并完善和推行集团在2003年提出来的“五个统一”，即统一财务资金、统一人事、统一投资、统一品牌管理，以及内控统一到集团管理。在李友看来，方正文化的问题不是“老师文化”，而是诸侯文化，是集团对子公司的失控。让外人有些诧异的是，李友甚至非常喜欢方正的“老师文化”：“方正的人见面称老师，让人觉得很舒服，能感受到彼此的尊重，虽然没人叫过我老师。”因此，李友也没有刻意的去建立新文化。“你只要按自己的想法去做事就行了。”他说，“企业文化就是一把手工程，你做事是什么风格，这个企业就是个什么风格。”突然的低调这个风格就是让人看不懂。重新上路的方正，突然与人们脑海中定义的方正大相径庭。当然，那个时候方正外面的世界也正变得大相径庭。时任国务院总理怀抱闯地雷阵的决绝，强力推动中国的国有企业改革，全国的城市都笼罩在狂喜和悲愤交织的莫名气氛之中。对于政府来说蕴藏巨大风险的国企改革，在投资高手们眼中，却是一个千载难逢的机会。拥有李友这样的投资高手，魏新制定的多元化战略骤然加速。2002年8月，方正购入浙江证券；2003年5月，收购苏州钢铁集团；7月，入主西南合成制药；10月，整体收购武汉正信投资。这家中国IT业界的一面旗帜，变成了一个只想趁国企改革赚钱而失去技术理想的资本玩家。有一段时间，不仅仅有来自媒体的质疑，连银行也对方正收紧了贷款额度。而当外界都在等待方正重蹈黄粱梦断之时，这家总是绯闻不断的公司突然又低调起来。它彻底从报纸上消失了。“我知道当时有人骂我们，有人看不起我们，等着看我们的笑话。”但李友觉得无所谓，“理想不是靠喊，最关键的是把眼下的事做好，很实际的分析你有什么，能做什么，然后一点点的去做。”“方正是依靠技术研发起家的，但到一定阶段，就要依靠内部管控创新，依靠产业整合和商业模式创新。”他说。六七年前的李友或许还不会说出这么多创新，但今天概括起来，买了一堆“莫名其妙”的资源性、牌照性公司之后，方正确实是埋下头来，展开了一系列比技术创新更迫切的内部管理和产业链创新。方正集团总部与北大仅一街之隔。老板们的办公室都装饰稳重简洁，而且每间墙面都挂有字画条幅，2003年，谢克海由西门子公司加盟方正集团，搬进新办公室后，他立即将自己办公桌对面镶的一幅画撬下来，换上一块白板。“白板我们要用来画PPT。”方正集团分管人力资源的副总裁谢克海说，到方正的这些年，特别是前几年，他们这个只有10多人的小部门天天加班，“惨的时候整整一周没有人在凌晨两点前离开，而且第二天在八点人全部到位，而不是九点”。集团内很多人不太理解人力资源部为什么突然忙碌起来了，当然，后来谢克海们拿出来的东西，起初在集团也不一定全部理解。记者看到了半尺厚的一摞PPT。这些就是过去6年他这个团队的工作成果——方正人力资源管理体系。谢克海将这些工作称为“研发”。“每一张PPT都经过大家讨论通过的。”他指了指对面的白板。在这块白板上，方正的人力资源部门先后研发了八大人力资源管理体系：干部管理体系、薪酬管理体系、招聘管理体系、离职管理体系、员工培训体系、技术人员管理体系、生产人员管理体系，现在他们正在做集团的沟通体系。除八大体系外，还开发了与体系配套的若干人力资源管理工具。“要先定规矩，然后才能去做事。就像先制定交规，然后交通才会有序。”谢克海说，“规矩不合适可以再改，但一定要有规矩，规矩会越来越好，管起来也越来越容易，有一天就不太用去管了，因为95%的人都是遵守规矩的，但是没有规矩的结果是95%的人都无所适从，企业管理不能靠每个个体的悟性，就如同交规不能靠个人悟性与理解。”此前方正集团的人力资源部门主要负责一些事务性工作，比如管理调配手续档案、工资社保、办理护照等等。“集团执行总裁李友对人力资源管理的要求决定了我们需要重新明确人力资源的定位，人力资源定位为战略性贡献部门，就是以企业的战略目标为导向，为企业战略目标提供人力资源保障”。谢克海说。在这样的定位下，人力资源负责的就是集团的领导力开发、组织发展、建立优化淘汰机制、高潜力人员的引入，以及核心人员的保留等等。“这些事情，是我们该做的，我们要成为业务部门的伙伴、参谋。”谢克海说。在李友看来“蛮简单”的改革，实际上是将人事管理适当集权并进行专业化、规范化管理，但是集团将人事权收上来后怎样管理，就是一个“不简单”的事情了。“从方法上，我们强调的是体系模式的建设，打造一套体系，建立一套模式，系统性的在全集团推进。”谢克海说。从2003年开始，人力资源部继续开发了八大体系下面的近百个工具模块。谢克海说，和在西门子时不同，在跨国公司做什么，都会有咨询公司帮忙，但是方正没这笔预算，只能自己做。对于研发的每个工具，谢克海都有严格的质量要求。“我们非常关注专业化的研究，我们每个工具都经过深入的调研，每一个工具、政策、管理模式的推出，每一个体系的搭建，都基于三个基础。”他的要求是，研发每个工具时，必须要弄清楚国内外的标杆企业是怎么做的，HR领域的咨询公司是怎么做的，以及管理学界的最新研究，在这三个基础上结合方正的实际情况，总结出方正的方法与模式。“我们人力资源部的工作模式都是这样，绝不允许一个人闷在屋里胡思乱想，闭门造车。”他对人力资源部工作的同事明确指出，“什么叫水平？你的东西搞完了，三五年内没人改得了，这叫水平。不能说你搞完了，你下一任就能给你全推翻了，而应该三年内别人没法上台阶，因为你做了大量的调研，你经过反复推敲，这才叫质量。”以干部考核为例，谢克海和团队拿出的是量化、清晰、一目了然的评价体系，集团直接管理的近300多个干部都被纳入一个“综合信息一览表”，包括素质评价、管理风格、历年业绩、综合评价、培养与使用方向在内的信息，以一张图表的形式交给总办会，“领导基本上用两个小时，就可以一目了然的知道每个人的强弱优缺，有没有培养前途。”谢克海认为，方正能建立起运套体系并在方正实施至今，是因为过去几年自己的直接上级对集团管控深刻的理解和高屋建瓴式的指导，这种深刻理解决定了自己的直接上级对人力资源管理工作乐于指导并给予大力支持。最初，这套体系推向全集团时，还是有很多议论，有人觉得这是外企的东西，不适合国内企业。“这是中国人的一个思维模式，我们对于国外的技术、产品非常乐于接受，甚至喜欢原装，但是对于国外的管理方式就很慎重，对于人力资源管理尤其慎重。”谢克海说，“但方正的文化很OPEN，我的同事很宽容，大家的看法都属于技术层面，不会有政治层面的误解。”在方正的“五个统一”中，最重要的是人和钱的集中管理。不同于人力资源部门的慢功细活，财务统一做得非常迅速。2003年国庆过后，新的执行团队立即将全集团的财务负责人改为委派制。“而且他的薪酬、奖金、业绩评价甚至是费用报销，一切和个人利益相关的东西都是集团来定。”方正集团CFO余丽说，“这样就保证他在为二级公司做好服务的同时，能够按集团的统一原则，及时真实的把数据报上来。”在此之前，方正集团的财务管理是松散型的，所有的二级公司都是独立的运作、经营班子来决定投资。审计干部出身的李友做了大胆变革，他将财务管理一分为二：一是核算，包括合并报表、税务筹划等；二是成立资金中心，单独管理融资。在余丽看来，资金中心相当于集团的内部银行，“主要功能就是负责所有公司的融资、贷款以及负债的控制，也包括对账上资金的监控”。2003年年中，她被从下面的一个二级公司调到总部，负责资金中心工作。余丽发挥方正的IT优势，让方正电子帮忙设计了一个财务信息化系统，2003年当年就实现了对全部二、三级公司的系统对接，时时观察他们的资金报表。截止到去年，这个只有12个人的资金中心管理的资金流量不低于2000亿人民币。余丽认为，这是她做过的压力最大的工作。“前几年我们的产业都在快速扩张阶段，加上国家的金融政策不是很稳定，我们经常会在融资方面受到很大的影响。”她说，由于方正新收购的大多数二级公司都在投入期，“想的更多的是生存问题，我们要集中一切资源，提高抵御风险的能力，给自己一个喘息之机。当时跟银行的贷款都属于长投短贷，就是用短期贷款去支持长期的产业投资。”为了获得贷款，魏新和李友也经常亲自去银行游说。有了资金中心，方正可以充分利用统一资金调配这个优势。余丽介绍说：“如果某个项目融资银行不好接受，我会允许其他贷款相对容易的公司负债率高些，集团规定的平均负债率65%，这家公司可以提高到70%，甚至75%，只要不是上市公司或是证券公司，我就可以将资金调到比较困难的公司。”在李友看来“蛮简单”的改革，实际上是将人事管理适当集权并进行专业化、规范化管理，但是集团将人事权收上来后怎样管理，就是一个“不简单”的事情了相比其他方正系企业，方正证券和方正科技账面上都有大量的流动现金。余丽会让他们把钱存到需要这笔存款的银行，用来换贷款额度，“因为财务老总是我们派去的，在不侵犯其他股东利益的情况下，他们应该在资源方面支援大股东”。而且，这套机制有效的控制住二级公司的财务风险。“产业上的问题不至于颠覆一个企业，其他的权力可以下放，但是贷款一定要控制好。”余丽说。“有了完备的人事和财务制度，管住了人和钱，方正的多元化相当顺利，苏钢、西南合成这样的老国企收购后，内部制度和企业架构的调整一般两三个月就能完成。整顿时间最多没有超过半年，我们的整套体系就都贯彻下去了。”李友说，“老国企最主要的问题还是没有目标，责任不明确。我能告诉高管他们的明确的目标，以及淘汰机制