中集人力资源战略规划建设方案

1()中集集团人力资源战略规划建议草案人力资源组二○○二年六月二日.第一页，共五十九页。2期望通过人力资源战略规划:明确管理工作的主导方向，达成管理思想的一致；通过领域的重点工作，协助企业总体战略的实现；为推进集团化管理提供角度的科学思路和可行方案。人力资源规划将是：中期的（3年）；确定重点问题；设定处理问题的模式。前言鉴于人力资源管理是一个复杂的系统工程，而目前我们的水平有限，要确保规划的科学性、先进性和可行性，务需外部专家介入第二页，共五十九页。3从业务部门的角度看：管理如何适应业务拓展，帮助实现业务目标？从的角度看：如何发挥管理的杠杆作用？做到何种程度？管理至少涉及三个维度从部门的角度看：如何整合总部及下属公司的职能，提升集团人力资源管理水平？前言第三页，共五十九页。4战略规划结构集团战略战略分析战略选择战略执行核心策略管控模式政策取向实施计划资源需求流程管理队伍建设第四页，共五十九页。5战略规划结构集团战略战略分析战略选择战略执行核心策略管控模式政策取向实施计划资源需求流程管理队伍建设第五页，共五十九页。6集团战略目标为现代化交通提供装备和服务成为所进入行业的世界级企业市场：在全球市场中，成为能按客户要求，提供世界一流的现代化交通运输工具和相关服务的主要供应商品牌：创造为客户所信赖的知名品牌价值：保持稳步健康的价值增长，为股东和员工创造最大利益为人力资源管理树立了前进的灯塔集团战略第六页，共五十九页。7集团战略战略分析战略选择战略执行核心策略战略规划结构管控模式政策取向实施计划资源需求流程管理队伍建设第七页，共五十九页。8阶段五（战略整合）：基于战略基础的团队合作企业在不同的发展阶段，管理重点不同阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策阶段三（发展控制）：各项管理专业化阶段二（职能发育）：完成额外任务目前进入阶段企业发展的五个阶段，及管理重点阶段一（初始创业）：日常事务战略分析第八页，共五十九页。9

集团层面对人力资源管理的需求集团管理重点：进行管理资源整合、通过建设管理平台，提高组织运作效率，发挥规模效益。集团管控模式将发生变化，组织机构、管理流程将进行调整。通过强调业绩理念，关注组织反应速度和创新能力，保持竞争优势。对的需求通过整合集团人力资源，为集团管理提升奠定基础。强化业绩管理，完善业绩评价及激励体系。战略分析第九页，共五十九页。101－3年集团组织架构预测集装箱产业集团研发中心销售中心制造中心职能部门各生产基地车辆集团非主业公司中集集团总部其他产业集团职能部门销售中心研发中心职能部门直线部门职能部门各生产基地按产业类型战略管控管理层级不超过5层地区公司采用矩阵结构销售中心战略分析第十页，共五十九页。11业务层面对管理的需求业务发展走向集团启动车辆业务，并可能进入造船业；主要通过兼并收购展开。集装箱业务仍是集团主业。市场不断拓展。国际化经营不断扩大和深化。对的需求业务变革有充足稳定的人才供给渠道。合理应对联合、兼并带来的问题。集装箱业务要实现精益生产，保持较高的生产率和现金贡献。关注组织的柔性。战略分析第十一页，共五十九页。12系统本身的整合需求管理现状S：务实高效的价值观。w：集团管理割裂，管理成本高，限制了员工发展空间；与优秀企业相比管理差距较大。O：与集团化管理同步，争取资源支持。T：公司发展20年，有保守势力；对人才的吸引力相对下降；人工成本不断提高；国际化经营人才争夺激烈。整合需求统一管理理念和价值观建立统一的管理模式确立明确的管理政策建立统一的管理流程建立统一的系统强化管理队伍建设战略分析第十二页，共五十九页。13战略规划结构集团战略战略分析战略选择战略执行核心策略管控模式政策取向实施计划资源需求流程管理队伍建设.第十三页，共五十九页。14人力资源使命应包括：集团层面：作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程，提高组织运作效率，为集团成为世界级企业奠定基础。业务层面：推动变革管理，提供足够的人才及政策支持以适应业务拓展和市场变化。职能层面：为员工提供优良的成长机制和发展空间，提高员工的贡献度和竞争力。战略选择第十四页，共五十九页。15人力资源愿景应考虑：集团层面：形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习惯和企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度提高，保持持续竞争力。业务层面：能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国际人才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展、组织调整、区域变化。职能层面：各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有充分的变革管理能力；使中集成为优秀管理人才、专业人才的摇篮。战略选择第十五页，共五十九页。16人力资源战略目标应包括：职能层面集团层面业务层面通过资源整合，形成统一的管理平台通过开发和配置，有效支持业务拓展通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率战略选择第十六页，共五十九页。17战略规划结构集团战略战略分析战略选择战略执行核心策略管控模式政策取向实施计划资源需求流程管理队伍建设第十七页，共五十九页。18核心策略以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台战略目标通过资源整合，形成统一的管理平台通过开发和配置，有效支持业务拓展通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率核心策略核心策略第十八页，共五十九页。19战略规划结构集团战略战略分析战略选择战略执行核心策略管控模式政策取向实施计划资源需求流程管理队伍建设第十九页，共五十九页。20理念层决策层协调层操作层物理层管理平台的构成（一）制度层面向全体员工的企业文化及管理理念面向企业领导的战略及高层人事管理面向与业务部门的变革管理面向全体员工的日常事务的实施面向职能部门的管理工具管理平台主要内容管控模式第二十页，共五十九页。21成长平台提供培训条件、职业发展路径和以贡献为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯竞争平台提供业绩导向的内部良性竞争机制，形成优胜劣汰双通道提供就业机会和基本生活条件基本保障平台事业平台管理平台的构成（二）管控模式提供国际化的广阔事业空间，给予实现世界级企业杰出人才和企业家理想的舞台，创造高度的个人成就感和社会价值。第二十一页，共五十九页。22操作理念集团各部门集团部门集团总裁公司总经理公司各部门公司部门管理平台的组织架构直线领导业务指导协作沟通管控模式第二十二页，共五十九页。23－－战略协调层主要体现为规范与高层协调；具体负责高层人力资源管理，关注中层人力资源管理，及时解决各公司的共性问题。－－计划协调层主要体现为计划与执行，资源统筹配置。具体负责中层和一线人员人力资源管理；在战略目标引导下有充分的自主权。管理平台的组织角色（一）集团总部各分公司管控模式第二十三页，共五十九页。24－－推动者督促管理者重视人才培养－－执行者将管理视为其主要职责，亲自执行管理程序，保证部门员工获得必要的培训发展和提升。－－支持者为业务决策提供建议，提供公共服务。管理平台的组织角色（二）高层管理业务部门部门管控模式第二十四页，共五十九页。25战略引导、政策指引人事管理（高层人员的选拔聘任）预算管理（成本、编制）信息共享培训资源支持管理团队的建设管理平台的管控手段确定方向和原则确保合适的人执行战略通过计划确定具体指标实现及时反馈满足发展需求提高团队效率管控手段主要功能管控模式第二十五页，共五十九页。26总部管控程度因职能系统而不同财务人事技术生产市场总部管控程度因业务发展阶段而不同收缩期成熟期创始期成长期调整转型管理资源投入因业务发展阶段而不同收缩期成熟期创始期成长期调整转型管理平台的管控原则管控模式第二十六页，共五十九页。27－－实行分层分类管理管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层管理平台的人员管理原则管控模式集团适时参与各公司助理经理级以上干部、高级技术人员、其他高级人员的培养，并关注其人事变动。各公司在集团政策指导下，结合本公司情况自行组织开发管理。第二十七页，共五十九页。28战略规划结构展开图集团战略战略分析战略选择战略执行核心策略管控模式政策取向实施计划资源需求流程管理队伍建设第二十八页，共五十九页。29企业战略战略业务变革组织机构与岗位设置招聘选拔培训发展考察评价任用留置人员激励政策主要涉及五个关键环节集团确定总体政策取向，各公司可根据具体情况细化或适当变通。政策取向第二十九页，共五十九页。30招聘政策－－中集用人标准管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层政策取向国际化具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力专家化具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力中集化认同中集的企业文化和核心价值观，认同中集的远大抱负和追求，具有中集员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。第三十页，共五十九页。31招聘政策（一）－－高层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层完全自身培养，极少对外招聘政策取向第三十一页，共五十九页。32招聘政策（二）－－中层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层基本内部培养，适当对外招聘对外招聘应同时满足三个条件：1、内部缺乏适当人选2、业务急需人员3、快速获得竞争优势政策取向第三十二页，共五十九页。33招聘政策（三）－－基层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层基层干部：校园招聘为主，社会招聘为辅。工人：建立固定的招聘培养渠道，减少社会零散招聘。政策取向第三十三页，共五十九页。34培训政策（一）－－高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层面向国际化：采用实地考察、领导研修等多种形式，培养高层领导者的全球视野，熟悉国际经济规律和国际商业规则；跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力。政策取向第三十四页，共五十九页。35培训政策（二）－－中层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层面向专家化：培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法，提高其专业攻关能力，形成自身的核心专长和竞争力。政策取向第三十五页，共五十九页。36培训政策（三）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层面向中集化：使基层人员和工人能够认同中集的企业文化和核心价值观，认同中集企业战略和宏图；掌握基本岗位工作技能；培育中集人的精神风貌、工作作风和行为方式。政策取向第三十六页，共五十九页。37评价政策（一）－－中、高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层评价以职责为基础，通过严密的业绩评价系统进行。对中高层人员的评价以中长期业绩为主，还包括以国际化和专家化为导向的能力评价及忠诚度。政策取向第三十七页，共五十九页。38评价政策（二）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层对基层人员而言，评价以短期业绩为主，但能力提升、态度同样重要。政策取向第三十八页，共五十九页。39激励政策－－概述管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层激励政策的核心是薪酬政策。总体而言，中集实行在市场上具有竞争力的薪酬政策。其中：干部薪酬以职责为基础，根据绩效表现计发；工人薪金则通常以工作量为计发依据。政策取向干部因不同的职系，影响其薪酬变动的主要因素不一而同：管理系列侧重企业总体经营业绩；技术系列侧重技术贡献度；市场系列侧重销售利润；事务系列侧重市场工资水平。第三十九页，共五十九页。40激励政策（一）－－高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层高层激励政策的核心是使其分享企业成果，与企业荣辱与共。可考虑以年薪制为基础，结合期权、高额福利、商业保险的多元组合。政策取向第四十页，共五十九页。41激励政策（二）－－中层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层中层激励政策的核心是业绩导向的薪酬为主，个人发展机会及分享企业成果为辅。可考虑工资＋奖金＋中额福利＋期权（小部分人员）的多元组合。政策取向第四十一页，共五十九页。42激励政策（三）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层基层干部激励政策的核心是具有市场竞争力的的薪酬与个人发展机会并重。政策取向第四十二页，共五十九页。43任用留置管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层任用留置政策的核心是为员工创造多元化职业路线；同时通过末位淘汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。政策取向第四十三页，共五十九页。44战略规划结构展开图集团战略战略分析战略选择战略执行核心策略管控模式政策取向实施计划资源需求流程管理队伍建设第四十四页，共五十九页。45流程管理流程管理艺术化科学化标准化事务操作职能管理（选育用留）战略与变革管理公司领导及高层管理人员通过领导艺术，进行多方位协调沟通，化解矛盾和危机，提高团队协作程度，达成企业战略目标；通过准确把握企业文化走向，同化他人理念，形成组织凝聚力，艺术化地调动组织和个人的积极性。通过管理制度和管理流程的建设，借助管理评审等手段，强化管理规范，推动各公司事务操作标准化进程。通过业务培训更新管理人员的知识；通过外部专家咨询保证建议的先进性；通过周密的审议程序保证决策的科学性。第四十五页，共五十九页。46战略规划结构展开图集团战略战略分析战略选择战略执行核心策略管控模式政策取向实施计划资源需求流程管理队伍建设第四十六页，共五十九页。47对职能人员的要求各公司负责职能人员的培养，集团部门关注主任级以上的职能人员，并提供培训机会。执行能力具有较强的规划组织、创新、沟通影响及团队协作、亲和能力，保证工作计划的实施。熟悉企业情况熟悉企业文化、发展战略、业务情况、外部关系、员工心态等重要因素。专业知识和技能掌握组织建设、能力开发、绩效管理、人事事务管理等专业知识和技能。管理队伍建设管理队伍建设队伍建设第四十七页，共五十九页。48战略规划结构展开图集团战略战略分析战略选择战略执行核心策略管控模式政策取向实施计划资源需求流程管理队伍建设第四十八页，共五十九页。49战略的最终确定－－双向计划过程部门高层直线部门下属公司

总裁批准战略讨论修正应用反馈务必需要外部专家全程，确保科学性和先进性。实施计划逐步扩大讨论范围确保可行性，第四十九页，共五十九页。50确立战略规划、管理政策和人才策略；明确组织分工和管理流程；统一校园招聘；制定核心人员绩效考核要求；制定人才交流制度；制定职业生涯管理制度；完善第二梯队的培养储备；完成核心功能应用；建立网络培训学院。战略实施分三步走框架建设阶段完善阶段持续改进阶段1-2年2-3年完善任职资格认证体系；完善业绩评价体系；完善薪酬激励制度；完善职业生涯管理；落实第三梯队的培养储备；完善集团管理流程；完善在全集团的运用。根据业务发展需要，进行相应调整，持续改进。实施计划第五十页，共五十九页。51战略实施需要多种保障实施原则：总体规划、分步实施、持续改进内部规划与外部专家参与相结合，保证方案的科学性先进性和可行性。

实施计划项目资金保障资源管理技术保障组织保障知识保障第五十一页，共五十九页。52确保充分的解释与沟通集团领导层的认可和支持各公司领导层理解和支持业务部门领导理解和支持管理者能否理解和执行战略调整根据业务需要提出调整建议一般程序：业务变化－直线部门提出需求－修改成为子战略－经集团高层讨论，总裁批准只要确实需要，没有什么不可以修改任何改变带来的影响不