企业文化的内涵、外延与问题描述

议题项目进程及时间战略篇企业文化篇管理机制篇问题汇总第一页，共四十二页。1）为什么许多“明星”企业很快成为“流星”企业。企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍企业家与中基层没有文化传递系统非同类之间没有共同语言企业成长和发展的十个为什么第二页，共四十二页。3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制企业成长和发展的十个为什么第三页，共四十二页。5）为什么企业分权分利就分心。企业家与管理者难以达成共识，目标追求各异缺乏文化牵引与约束6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常企业成长和发展的十个为什么第四页，共四十二页。7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程8）为什么对国有企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。中国企业的计划经济烙印影响深远“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响中国传统文化对企业的约束企业成长和发展的十个为什么第五页，共四十二页。9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾10）为什么优秀公司重视企业文化。失败公司的文化缺陷优秀公司与失败公司都有其文化的共性企业成长和发展的十个为什么第六页，共四十二页。企业文化社会进步的基础是企业，企业发展的关键是改革，改革深化的方向是自主，自主经营的依靠是文化。——中国企业文化研究会第七页，共四十二页。企业文化的内涵与外延制度文化（次核心层）器物文化（外延层）价值文化（核心层）核心是企业精神，是一种共同持有的理念、信念、价值观、行为准则和道德规范的总和第八页，共四十二页。我们重视企业文化对外以什么人为核心的企业以什么方式连接的群体以哪些人为骨干的队伍以什么观念运营的企业对内统一思想与规范行为启发思考与传播知识转变观念与调整心态扩大视野与认识自我它可以从而引导员工行为增加凝聚力增强激励性保证稳定第九页，共四十二页。公司进入成长期更需要文化管理时间

初期中期后期创业期成长期转型期胆识见识知识冒进陷阱保守陷阱规模第十页，共四十二页。顾客停止购买原有公司产品的原因主要在企业文化文化问题第十一页，共四十二页。铁通公司的现有文化总结不提倡加班加点，但他们都是自动的，“无法无天”

——积极情感管理多一些，对员工有很强责任感

——关爱员工吃苦耐劳，铁路半军事化管理的优良传统

——守纪重发展，重服务

——自强……第十二页，共四十二页。企业文化问题描述没有概念的企业文化、不健全的推行渠道、没有对文化内涵做深刻认知和明确认同是以往企业文化没有很好推行的三大障碍。没有系统的开展企业文化建设工作，现有文化零散，没有提炼公司的精神宗旨，使员工没有准确的认同文化，导致企业文化不能对员工的行为进行正向指导而发挥更大的强势作用，需要为文化建设工作奠定良好的基础。第十三页，共四十二页。企业文化问题分析——内容整合及更新继承铁通过去经验和文化精髓与特色；基于公司使命与愿景，指导员工行为;依据公司的发展理论框架，体现铁通经营个性，支撑经营战略发展；借助前期诊断和调研，融入各层员工的建议，特别要反映企业的骨干和优秀员工在工作中表现出来的优良品质和个性风格；力求准确、精练、喜闻乐见，便于整体文化推进。模子也在变化————法无常法，规无定规文化要想发挥作用，就需要根据大方向的变化而提升体制的变化、市场的变化、领导者思路的变化导致战略的变化以及发展经营理念的变化第十四页，共四十二页。解决思路变革总是阻力大于动力，市场的变革使企业的价值观发生一定程度的变化，新的时期要求赋予其新的内容。企业文化对内是一项凝聚力工程，员工对企业的认同直接关系到企业的生存问题，因为企业文化的最终载体是人，人如果从主观意识上不接受，那文化就永远只能停留在虚的层面上。建立一种企业文化的运行机制，这种机制可以将文化从高层管理者到一般员工，从精神到物质，从表面到内容实现转变。在实操中，我们要将文化和战略、人力资源相结合，从战略的高度上把握文化的方向和实行的路径，从人力资源的角度上对文化的激励和约束机制进行落实，那企业文化才能从形式向内容转变，由虚到实，实现真正的“落地”。对环境反应敏锐；有凝聚力、有强烈的认同感；学习成长；宽容、真诚；财政保守关注更新精神转变观念机制保障第十五页，共四十二页。议题项目进程及时间战略篇企业文化篇管理机制篇问题汇总第十六页，共四十二页。营销管理生产管理下属企业管理三类问题比较突出管理环节方面组织层面问题管理手段缺乏科学的方法论受到政策方面的制约没有系统地从战略角度，以流程为依据设置组织机构第十七页，共四十二页。组织机构的设置未能完全服从于企业战略总裁、高层管理团队优点缺点特色能力领导方式过去业绩内部环境机会威胁不确定性资源可获得性外部环境战略管理决定使命，官方目标选择经营目标竞争性战略有效性结果资源效率目标达到利益相关者组织设计结构形式信息技术和控制系统组织文化组织间关系组织设计与战略的关系第十八页，共四十二页。成功的战略高效的组织有效的营运关键影响因素第十九页，共四十二页。组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：对公司20个MGM的调查第二十页，共四十二页。“绩优公司（HPO）”的绩效与授权关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径第二十一页，共四十二页。指引铁通发展的战略性职能缺失战略规划职能缺失，未能给公司领导层战略决策提供有力的依据人力资源管理等职能部门在管理上只是事务性的执行，相应的方法和能力不足，缺乏从战略的高度认识人力资源管理等职能的能力，胜任决策参谋职能较为困难您认为铁通内那些职能没有很好发挥作用解决思路建议成立承担企业规划研究发展的部门HR部门注重发展系统的HRM方法论和能力….第二十二页，共四十二页。业务流程是组织设置的重要依据

核心业务流程是企业价值创造链的核心体现。基于优化的业务流程建构的组织架构有助于这些流程在组织结构上的顺利执行。企业的有效经营取决于经营流程支持和有效的管理。管理及经营流程是企业管理活动及经营活动的具体载体，是对部门及个人职责、行动的具体定义业务流程是将企业内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带流程是企业联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石业务流程的重要性第二十三页，共四十二页。原因分析:在跨系统、跨部门的业务流程方面更显不足。对于低层次、操作性任务有比较明确的业务流程，但是缺乏从整体角度、系统地分析和研究企业的核心业务和增值流程，没有建立相应的流程管理机制部分关键性的业务和工作没有建立相适应的业务流程，或是已有的流程中没有界定相应的控制点，导致管理工作无从下手。导致问题管理层级过多，管理跨度窄，专业化分过细部分权责难以到位业务流程没有成为组织设置的重要依据“在设置组织机构的时候，我们不太有明确的流程概念，可能会考虑到怎么运行更顺的问题……”“我们在新设部门的时候，看到职责以后还不知道怎么定位，要怎么做……”“什么是核心业务流程，不知道，我们没有从这个方面分析过问题……”“我们的很多工作都没有成文的流程，大家习惯就这么干了，有时候根据人的不同，流程还不一样呢……”“有的部门设置，使得我们开展工作特别不顺手，又多了很多环节，可能能起到一定监控作用，但是也不能完全承担这方面的责任……”《资料来源于访谈记录》第二十四页，共四十二页。以产品为导向的企业以产品为导向专注于生产，计划占主体，没有建立真正的营销组织衡量成功的标准--关注财务状况专注于会计职能，财务管理的职能远远没有发挥市场管理职能没有市场管理部门，意味着没有市场战略以市场为导向的企业以市场为导向企业结构比较灵活，对市场需求反应更快衡量成功的标准--关注客户的满意度企业根据服务和客户满意度衡量他们的成功，同时也考虑企业的财务状况完善的市场部职能企业意识到让市场部门参与生产计划讨论的必要性,一些企业开始建立全功能的市场部门成功的企业更加关注客户的满意度并以市场为导向营销管理——变革趋势生产管理市场环境变化导致营销管理生产管理下属企业管理第二十五页，共四十二页。经营管理有进一步提升的空间企业战略/文化没有形成营销导向-员工层没有营销概念-整体对营销重视程度不够经营管理规划和指导的系统性不足，力量相对分散，开拓市场能力弱经营队伍力量薄弱-数量-营销能力第二十六页，共四十二页。核心业务流程分析市场客户市场客户产品与服务资本运营流程再造经营策略战略/计划管理反馈/汇报知识管理营销管理需求分析与洽谈市场研究渠道管理品牌策略客户管理现场服务客户信息客户沟通客户回访新业务管理成本控制基建投资质量管理技术研发IT管理HR管理财务管理行政管理文化营销管理生产管理下属企业管理决策增值链主增值链支持增值链第二十七页，共四十二页。目前组织结构不能适应组织职能要求1、年度规划建设目标由技术计划部来确定，无专门的综合计划部门2、各部门的工作计划性不强，缺乏统一的协调和平衡，增多了部门间的冲突计划与预测导向不完善决策权力分散化授权管理不明确自适应不强组织合力的导向缺失综合实力降低管理职责不清晰不灵活，不能快速反映缺失统领例：技术计划部和市场部对市场的认知有很大差异，做市场指标和做投资指标的部门没有统一。第二十八页，共四十二页。目前组织结构为典型职能制，但相关部门却是事业部模式运做，造成组织功能与目标错位总经理

办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办事业部制运做模式的责权利与职能部门的责权利有很大差别，最主要的是作为事业部能否对利润真正承担起责任事业部同其他职能部门的资源共享和协调配合存在问题第二十九页，共四十二页。部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展总经理

办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办传统人事管理，在人力资源规划、培训等方面职能缺失或没有完全发挥第三十页，共四十二页。部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展传统财务核算管理，在投资、财务分析等方面职能缺失或没有完全发挥总经理

办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办第三十一页，共四十二页。部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展技术研发、综合计划管理等功能缺失或没有完全发挥总经理

办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办第三十二页，共四十二页。部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展一些职能部门的主要精力花在日常事务性工作上，相反，由于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得不够。

……总经理

办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办第三十三页，共四十二页。组织机构存在问题根本原因在于各部门

之间的协调沟通未形成一种良性的改善机制各部门职能职责不清晰或难以执行工作流程不顺畅工作责任不清楚考核方法不科学考核结果很少反馈薪酬结构不合理，与考核结果相关程度不明确未对组织机构的现状做出系统评估，并采取措施不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才流程考核激励管理改进职责第三十四页，共四十二页。解决思路1.战略统率组织的原则。2.集中控制，分权管理。3.合理设计，分步调整。4.责、权、利相统一。5.组织调整与人力资源配备相协调。6.组织设计与信息系统建设结合。第三十五页，共四十二页。控制系统与生产流程外部环境预算管理薪酬系统规章制度统计报告部门产出生产过程——任务活动资源投入公司的战略目标第三十六页，共四十二页。铁通河南组织现状与主要问题缺乏完善的计划机制。计划作为管理的最主要职能，在铁通河南分公司的组织设置中没有得到完整体现。铁通河南分公司缺少综合计划部门，公司的年度规划建设目标由技术计划部来确定。但是，由于没有专门的综合计划部门统一规划和管理公司的年度经营管理计划，技术计划部确定的目标就缺少综合的计划保证体系。地市分公司面临同样的问题，但作为大型的服务销售型企业，省公司的计划管理问题更加凸显和严重。另外，由于缺少综合计划部门，各部门的工作计划性不强，缺乏统一的协调和平衡，增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目标的制定、认识和贯彻不够全面，影响了公司的增长速度。如：技术计划部和市场部对市场的认知有很大差异，做市场指标和做投资指标的部门没有统一。第三十七页，共四十二页。铁通河南组织现状与主要问题决策机制落后，没有完善信息系统支持。整体上，企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制，大部分重要决策由总经理一个人拍板，没有形成高层集体讨论、共同决策的机制。由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制，各职能部门分属不同的主管领导，加之缺少综合的计划和协调部门，致使各部门间缺乏有效的信息沟通，决策的盲目性较大；如：互联网部和网络建设部在建设规划方面可能出现不统一造成资源浪费。公司没有专门的信息机构和信息交流平台的功能发挥不足，信息量十分有限，直接结果是公司干部对信息缺乏应有的重视。缺乏充分的自动化信息支持，极易造成各级决策者进行决策时的信息屏蔽、信息收集的困难和准确性的降低，使决策缺乏充分的分析论证支持，公司管理的决策信息化任重而道远。同时第三十八页，共四十二页。铁通河南组织现状与主要问题部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。部门设置带有明显的计划经济体制的特征，如三总负责制、设立劳动人事部而非人力资源部等，这些已经难以适应环境的新发展。虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整，但由于没有统一规划和重新设计，组织职能呈现出打补丁的痕迹，在计划、决策、控制等机制上存在比较明显缺陷。岗位划分过于粗放，不利于岗位价值的评价，以及后续人