石化项目施工管理讲义郭嘉喜讲解

石化项目施工管理讲义郭嘉喜讲解第1页/共79页2011.3石化工程建设施工管理第2页/共79页第一部分概述一、石油化工行业的发展趋势第3页/共79页4一、石油化工行业的发展趋势

全球炼油和石化工业走向大型化、基地化和一体化。按照国家“十二五”规划，到2015年，我国将形成：目前，国内在建、拟建项目规模--炼油800万吨/年、乙烯100万吨/年以上--PTA单套装置规模达到220万吨/年--PX装置规模达180万吨/年等若干个2,000万吨/年级的炼油生产基地全国炼厂平均规模将超过600万吨/年乙烯装置平均规模将达到60万吨/年以上年销售收入过千亿元的企业将达到10个以上第4页/共79页5二、大型石化工程项目建设管理模式大型项目管理组织模式：一是业主自行管理的指挥部模式。这种模式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式。二是业主委托承包商建设模式(EPC模式)。这种模式渐渐成为当前大项目建设的主流模式。三是业主聘请管理承包商模式(PMC模式)。即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC是指项目管理承包商，是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。国外特别是西方国家的大型石化工程建设大多采用(PMC+EPC)管理模式四是“IPMT（ＰMT）+EPC+工程监理”或“IPMT（ＰMT）+（EPC+E+P+C）+工程监理”项目管理模式。第5页/共79页6二、大型石化工程项目建设管理模式

“IPMT（ＰMT）+EPC+工程监理”或“IPMT（ＰMT）+（EPC+E+P+C）+工程监理”项目管理模式IPMT—是指项目一体化管理组，由IPMT主任组（或项目管理委员会）和IPMT项目管理部（或项目经理部）两部分组成。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的三层项目管理组织架构：

--决策层，由IPMT主任组成员组成，决策项目建设的重大及关键问题；--管理层，由项目管理部成员组成，承担与EPC、E、P、C单位、工程监理单位间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制；--执行层，由EPC、E、P、C承包商、监理承包商组成，执行具体的工程管理与建设任务。第6页/共79页二、大型石化工程项目建设管理模式7项目管理委员会项目经理部IPMT（ＰMT）+（EPC+E+P+C）+工程监理”项目管理模式第7页/共79页二、大型石化工程项目建设管理模式8IPMT（ＰMT）+（EPC+E+P+C）+工程监理”项目管理模式项目名称EPC管理份额业主平均管理人员（含生产准备人员）福建乙烯90%以上EPC350人天津乙烯70%EPC，30%E+P+C400人镇海乙烯30%EPC，70%E+P+C201人中国石化已建乙烯工程中EPC管理份额第8页/共79页9三、石化工程项目建设管理主要特点项目管理的特点和难点主要可以概括为“9高”：

高投入高强度高工程量高交叉高人员、机械密集度高技术密集度高油化一体化高施工难度国内大项目建设密集度高第9页/共79页第二部分施工前期准备第10页/共79页11一、项目合同研究与管理任何工程建设工程建设合同是必不可少的。工程建设合同在工程中有着特殊的地位和作用：

1、工程建设合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，是合同双方在工程建设中各种经济活动的依据。

例如工程建设施工合同确定的工程目标主要有三个方面：

1)工期。包括工程开始、工程结束以及工程施工过称中的一些主要节点的具体日期等。

2)工程的质量要求、规模和范围。例如施工的质量标准、技术规范、项目要达到的生产能力等。

3)费用。包括工程总价格，各子项工程的单价和总价格，支付形式和支付时间等。第11页/共79页12一、项目合同研究与管理

2、合同规定了双方的经济关系。合同规定了双方在合同实施过程中的经济责任，利益和权力。合同是调节甲、乙双方关系的主要手段，它规定了双方的责任和权益，双方都可以利用合同保护自己的利益，限制和制约对方。

3、合同是工程建设过程中合同双方的最高行为准则。合同是严肃的，具有法律效力，受到法律的保护和制约。订立合同是双方的法律行为。合同一经签订，只要合同合法，双方必须全面地完成合同规定的责任和义务。如果不能认真履行自己的责任和义务，甚至单方撕毁合同，则必须接受经济的，甚至法律的处罚。除了特殊情况(如不可抗力因素等)使合同不能实施外，合同当事人即使亏本，甚至破产也不能摆脱这种法律约束力。第12页/共79页13一、项目合同研究与管理

4、合同是工程过程中双方争执解决的依据。由于双方经济利益的不一致，在工程建设过程中争执是难免的。合同争执是经济利益冲突的表现，它常常起因于双方对合同理解的不一致，合同实施环境的变化，有一方违反合同或未能正确履行合同等。这些问题协调、解决的依据就是合同。因此，

合同是工程施工和工程管理的目标和依据，工程施工中的合同管理就是为了保证这些目标的实现。只有熟悉合同，理解合同条款，把合同的权利、义务按职能分工分解到项目部各部门，由各部门去履行属于自己职能范围的合同赋予的权利、义务，才能保护自身利益，完成合同确认的目标。第13页/共79页14一、项目合同研究与管理

1、合同研究

合同签订后，具体的执行者是项目部人员。项目部从项目经理、项目班子成员、项目中层到项目各部门管理人员，都应该对合同进行熟悉与研究，认真学习合同条款，对合同进行分析、分解，掌握合同范围、责任界限、与其它单项工程接口等。对合同进行分析、分解，分析合同执行的环境、实施的风险，分解合同责任，实行目标管理。

2、合同交底项目经理、主管经理要向项目各部门负责人进行“合同交底”。各部门负责人要向本部门管理人员进行较详细的“合同交底”。熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为施工方的合同责任、工程范围以及法律责任。第14页/共79页15一、项目合同研究与管理

3、报告、行文制度建立

项目部与总承包商、业主、监理工程师、分包商、设计等之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。这既是合同的要求，也是经济法律的要求，更是工程管理的需要。这些内容包括：定期的工程实施报告，如每月的工作量报表；在工程过程中发生的特殊情况及其处理的书面文件，如工程环境的突然变化、不可预测的地质条件以及其他情况等等，这些都必须有监理工程师及总承包方的签署和认可。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在书面上，使工程活动有依有据。第15页/共79页16一、项目合同研究与管理

4、合同文档系统的建立

项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。这些工作非常繁琐，需要花费大量的时间和精力。工程的原始资料都是在合同实施的过程中产生的，是由业主、分包商及项目的管理人员提供的。建立这些文档与对这些文档进行管理对日后工程的索赔与反索赔有着重要的意义。第16页/共79页17二、项目管理策划1、项目管理策划的依据a.施工合同b.相关设计技术文件c.企业管理制度d.业主，甲方相关管理规定e.相关标准、规范及操作规程f.其他2、项目管理策划的目的a.制定施工项目管理目标b.规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任c.作为项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行

第17页/共79页18二、项目管理策划3、项目管理策划的主要内容管理模式组织架构、职责划分总体进度计划现场管理人员流量、现场作业人员流量施工任务划分及施工队伍安排物资采购及管理施工机械及监测设备配置办公设备配置现场临时设施、临时用水用电、总平面布置规划主要技术方案资金流量计划及预算成本等第18页/共79页19三、管理制度编制

大型项目管理跨度大、层次多、协调难度大，因此需要建立起一套高效、可行、科学的管理制度指导每个环节的管理工作。一是需要将业主各管理部门出台的管理规定，进行搜集整理，汇编成册；同时结合业主管理规定及本单位管理制度，编制包含业务划分、工作程序、各系统管理规定在内的规章制度，汇编成项目管理制度，并及时将这两个制度汇编发放到职能部门、分项目部、施工单位，组织学习宣贯；在此基础上，对职能部门的业务流程和工作范围进行梳理，编制部门和关键岗位的岗位职责和工作标准，统一制版上墙张贴。保障项目的运行是靠科学的制度和健全的机制来约束，避免过多的人为因素干扰造成决策失误。对于甲方一些制度可进行分解，对办理流程、责任部门、所需证明材料明细等做出详细说明，使得新进场单位一目了然，能够尽快掌握各项程序，可以大大提高工作效率。第19页/共79页第三部分

项目施工过程管理与控制第20页/共79页21一、项目施工进度控制与总图管理项目管理的核心任务是项目的目标控制，而施工进度控制目标就是以实现合同约定的竣工日期为最终目标。实现目标就必须有计划,计划是目标控制的前提和依据，没有计划，就谈不上目标控制，控制运行的基本方式就是应用PDCA循环原理，将实际值与计划值进行比较，找出差距，然后进行反馈调整。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，同时应制定出保证计划实现的有效措施，从而保证项目顺利地按合同工期完成任务。实施计划的方法就是充分利用现代化的管理手段，建立科学高效的计划管理体系，逐级细化、层层分解，以严密的计划管理体系来控制各单位的计划实施。目前计划的编制拟采用统一的Project计划管理软件。

第21页/共79页22一、项目施工进度控制与总图管理

1、施工进度计划的编制

石化行业大型综合项目建设以总体控制统筹计划形式对工程项目总体进度进行协调安排,根据现行项目管理层次和管理模式，工程一般采用四级计划管理体系，并辅助周计划、日作业计划及其它专项计划以完善计划体系。编制计划一定要注意其有效性和可行性。总体统筹控制计划---大型项目建设的纲领性文件二级进度控制计划---全厂性计划，明确和细化里程碑节点工程年度进度计划---按分部工程编制，为公司当年计划安排依据三月/三周滚动计划---指导、控制项目进度的具体文件

工程总体计划是以日计划保周计划，以周计划保月计划，以月计划保年计划，用年计划保总体计划的完成。第22页/共79页23一、项目施工进度控制与总图管理

2、施工进度计划的检查

在项目施工实施过程中，为了进行进度控制，工程项目进度管理人员经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况，对工程的实际完成量进行统计、整理，用施工项目实际进度与计划进度进行比较，确定实际进度与计划进度之间的关系，分析产生偏差的原因，为确保工程进度、合理配置资源提供依据。1）统计方法项目进度检查统计方法常采用有实物量统计和施工产值统计两种。实物量统计一般采用日检测、周统计、月报表。施工产值统计一般采用月统计，作为支付工程款的依据第23页/共79页24一、项目施工进度控制与总图管理

2）统计的口径一般设备按台件，工艺管道按焊口寸径，钢结构按吨位，电缆按米，保温按立方数，防腐按平米等。施工产值按万元。3）统计程序（1）项目部、各分项目部设置专职的统计员，施工队、作业班组设置兼职统计员，建立统计网络系统。（2）每天定时收集，并整理。（3）统计工作的检验，统计数据一定要准确。4)对比分析日统计量与日计划量对比，及时进行动态调整。第24页/共79页25一、项目施工进度控制与总图管理

3、施工组织协调

施工项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对施工项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。施工项目组织协调是施工项目管理的一项重要职能。项目经理部应在项目实施的各个阶段，根据其特点和主要矛盾，动态地、有针对性地通过组织协调，及时沟通，排除障碍，化解矛盾，充分调动有关人员的积极性，发挥各方面的能动作用，协同努力，提高项目组织运转效率，以保证项目施工活动顺利进行，更好地实现项目总目标。项目组织协调按范围可分为内部关系协调和外部关系协调。内部关系协调可分为人际关系协调、组织关系协调、供求关系协调和经济制约关系协调等。项目协调较多的是供求关系协调和组织关系协调，如劳动力不足、材料、机械设备未按计划、资金紧张，工序之间协调、部门之间协调等。第25页/共79页26一、项目施工进度控制与总图管理现场协调的主要方法：（1）会议协调.如总承包单位、业主、施工单位组织的调度会，专题会；施工班组的班前会等。（2）现场协调，现场调度协调等。（3）网络、通讯协调。如电话、网络视频、邮件等。第26页/共79页27一、项目施工进度控制与总图管理

4、项目施工的总图管理

现场总图管理是施工过程中的一个重要职责，总图管理的好坏将直接影响工程建设进度、成本以及安全，是工程协调管理的一个重要职能。（1）总图管理内容：

预制场用地临时道路临时给排水管道输电线路暂设工程通讯设施测量网点材料、设备、构件堆场第27页/共79页28一、项目施工进度控制与总图管理

（2）总图管理的原则与方法

尽量减少施工用地，使平面布置紧凑合理合理组织运输，减少运输费用，保证运输方便通畅施工区域的划分，尽量减少专业工种和各工程之间的干扰。充分利用各种永久性建筑物、构筑物和原有设施为施工服务第28页/共79页29一、项目施工进度控制与总图管理（2)总图管理的原则与方法

各种生产生活设施应便于工人的生产生活满足安全防火、劳动保护的要求建立统一的施工总平面图管理制度，各区各片有人负责，严格控制各种材料、构件、机具的位置、占用时间和占用面积。实行施工总平面动态管理第29页/共79页30一、项目施工进度控制与总图管理

(3)总图管理的注意事项

.临时道路干线应尽可能利用正式道路的坐标，或要求业主提前修筑正式道路。路侧要设边沟，既是场地排水通道，又可保持路基不受浸泡,从而保证道路畅通无阻。对道路的使用,必须制订相应规定

.加强对施工现场,包括临时变电所、变压器、排水、给水设施等部位的管理。防止因施工中损坏而出现停电、停水问题。

.

工程施工时要采取可靠的技术和组织措施，严防施工机械或操作人员触及电线，酿成事故。

.临时设施包括架空用电线路、直埋施工用电线路、施工水线、施工排水沟必须避开正式工程，免得对后续工作带来极大不便。

.做好现场的清理和维护工作，可以组织应急小分队，对施工用电、临时运输道路、临时排水沟的修理等进行全天候的保驾护航第30页/共79页31二、工程质量管理石油化工装置大多在高温、高压条件下运行，其运行介质多为易燃易爆或有毒介质，这种生产工艺的特殊性，决定了对工程建设质量的高标准要求，即在建设过程中，其质量必须满足设计及相关标准要求，否则就可能导致严重事故，后果不堪设想。因此，项目施工质量管理是工程管理的重要环节，工程质量的好坏直接关系到装置能否安、稳、长、满、优运行，也决定项目的经济效益。

第31页/共79页32二、工程质量管理

1、质量管理难点

工程施工质量管理人员年轻，质量管理经验缺乏特殊工种作业人员持证管理设备、材料制造质量管理材料在使用过程中的标识管理工艺管线焊接接口管理第32页/共79页33二、工程质量管理

2、质量管理的方法及措施

（1）建立健全完善的质量保证体系，层层落实责任。质量保证体系要覆盖到所有工程，确保各层次管理到位。

（2）对施工中的关键工序、环节、部位或对象，明确项目的停检点

(3)抓好各级质量管理人员的质量培训与制度的学习工作

-一管理制度的学习

--技术规范、技术标准学习--工作交流、传帮带。

（4）推行首件样板制

（5）特种作业人员证件管理

（6)严格工序交接制度

(7)强化焊接质量管理第33页/共79页34二、工程质量管理

3、现场质量监督检查的重点及办法

.工程质量控制大纲设置的A、B、C三类停检点；

.工序交接

.工艺管道的开孔和角焊缝质量控制

.管道成线检测

.油漆防腐质量

.设备、管线的现场水压试验、气密试验第34页/共79页35三、工程设备、材料管理施工项目材料管理是项目经理部为顺利完成工程项目施工任务，合理使用和节约材料，努力降低材料成本所进行的材料计划编制、审批、报批、甲方出库、运输、现场验收、报验、入库保管、保养、发放、现场二次倒运、二次保管、二次发放、使用、管理等一系列的组织和管理工作。目前石化行业施工项目工程用设备、材料一般采用由甲方提供，施工单位自购辅材的模式。因此，项目材料管理的重点是管好主材，控制辅材。第35页/共79页36三、工程设备、材料管理1、设备、材料管理难点及易出现的问题

（1）材料混用。不同材质混用；同种材质，不同等级的材料、配件、阀门、紧固件混用；相同规格、材质，不同炉批号或不同厂家材料混用；（2）不合格品流入；（3）设备备品、备件到货验收及管理；（4）材料保管不善，现场丢失；（5）现场设备、材料表面污染；（6）材料装卸车及运输过程中的损坏。第36页/共79页37三、工程设备、材料管理

2、易出现问题的主要环节

（1）到货检查、清点、检验、报检环节。材料、配件成批到货，堆放面积大，堆放分散，清点、检查工作量大，需要大量的人力和车辆配合，易发生丢失和混乱（2）发放环节。材料、配件大都成批到货、成批报验、集中发放，发放时往往难以做到逐个核对，易出现错发。（3）二次发放运输环节（4）现场施工环节第37页/共79页38三、工程设备、材料管理

3、设备、材料管理的程序控制及措施

（1）材料计划的编制与审批

a.编制依据

施工图材料表和经项目部批准的需用单位计划。

施工过程中有效的设计变更单、工程联系单。b.材料计划的编制要求

计划编制应严格按项目部划定单项工程编制，并划分材料类别。

计划编制必须内容齐全，物资名称、规格型号、单位、数量、技术参数及相关标准准确清楚。第38页/共79页39三、工程设备、材料管理3、设备、材料管理的程序控制及措施

（1）材料计划的编制与审批

编制说明必须详细明确，至少应该包括编制依据的图号、需求计划编号。各种联络单编号、工程名称、项目类别及其他资料说明。

编制格式按甲方规定和要求，甲方没有特别规定和要求时，可采用项目部统一规定的格式，封面的名称和编号必须统一、连续。第39页/共79页40三、工程设备、材料管理c.计划审批用于工程建设本体的各种材料，计划必须严格按审批程序进行审批。一般由项目部材料专业人员编制，项目部专职预算、技术人员核对、项目材料责任人员审核、并经项目主管领导批准后方可报甲方相关部门审批。经甲方审批后的计划应提供给经营部门，并且与经营部门经常核对供应计划量和结算量，经营部门报出单项工程材料结算量之前，供应部门必须提供全部批准的材料计划量。转账的甲供材料计划是唯一供应商——“甲方”进行采购的物资采购计划，必须严格审批手续。第40页/共79页41三、工程设备、材料管理

(2).甲供材料计划执行

项目部供应部门应根据项目工程总体计划安排，催促、落实甲方材料的进度计划，及时向施工管理部门反馈信息，为项目部安排生产提供依据。

各专业岗位保管员必须按规定记录计划执行情况，做到材料收支动态管理。

掌握工程用料缺口，提出解决时间，确保工程施工生产。

严格按限额发料，对工程变更引起的材料增加，材料计划员应督促施工员及时办理签证。第41页/共79页42三、工程设备、材料管理

（3）材料签证管理

施工过程中发生的材料代用，供应人员必须及时办理签证手续。

现场发生的委托采购、加工，应在办完签证后方可办理。

对设计修改或到货与设计不符发生的量差、价差应及时办理签证。

签证必须是有效签证，签证上必须有甲方授权人员和主管部门签字盖章。第42页/共79页43三、工程设备、材料管理

（4）设备、材料到场验收与检验a、物资到货验收

到货验收是指对运抵现场仓库的物资进行数量清点、质量验收和报验等入库前必须完成的质量行为。

数量验收;保管员应按到货清单，认真清点核对到货物资是否与到货清单相符，清点时要根据不同物资的特点，分别采用检尺、计件、求积等方法进行检查。

设备及设备附件只对原始到场的物资进行件数确认。

验收中发现数量与清单不符，按实收数量填写“物资到货验收登记”表。第43页/共79页44三、工程设备、材料管理

（4）设备、材料到场验收与检验质量验收

检查到货物资的外包装有无破损、变形、核对物资品名、规格型号、材质是否与清单相符，详细记录到货物资验收情况。

检查到货物资的几何尺寸是否符合采购合同、有关标准、规范和设计文件的要求。检查物资的表面情况，并做好记录。

核查质量证明文件是否清楚、有效，是否与实物相符，是否盖有发证单位质量检验专用章等等。

重要的设备和材料的验收，还应查看设备和材料的监造、巡检记录，必要时会同技术部门等相关人员共同验收。第44页/共79页45三、工程设备、材料管理

（4）设备、材料到场验收与检验

对国家标准、设计文件、采购文件、质量计划等有抽检、复检、试验要求的如：实物验收时标识不清的；质量文件缺项或对数据有怀疑时；施工合同有规定等要求组织取样，将复验、试验委托给有资质的检验机构进行，并将材料复验和试验的结果填写在物资检验记录表中。

到货设备应按设备装箱清单、设备明细表进行清点，对所到设备的主机、附机、附机设备、附件、专用工具、备品备件以及随机资料等按件号进行清点，并记录开箱检验情况。第45页/共79页46三、工程设备、材料管理

b、甲供物资报检

到货物资自检合格后，需按监理方要求进行物资报检，待监理方在报检资料上签字确认后，可确认为验收合格。

c、不合格物资的控制

常见不合格物资的范围:

材质、规格、外型尺寸等不符合国家标准或合同的要求

受潮、受损、变质及过期的物质。无产品合格证或质量证明书的物资。不具备规定生产资质或生产许可证厂家的物资。

经抽检、复检、试验不符合相应技术要求的物资。第46页/共79页47三、工程设备、材料管理

不合格物资的处理：

对不合格的物资，检验员填写“顾客提供物资报告记录”，报告项目经理或项目总工程师（质保工程师），及时与供方联系，进行返修或退换处理。

施工过程中发现不合格物资时，由检验员确认后立即追回并予以标识，必要时隔离，严禁投入工程中使用。第47页/共79页48三、工程设备、材料管理

（5）材料的入库

a.根据工程情况，统筹物资储存、规划平面布置图，对仓库进行合理布置；

b.由采购工程师填写“物资入库单”，经材料控制人员、专业保管员签字办理入库手续；

c.到货物资未进行检验的，不得办理入库手续，对需露天存放的物资应挂待检牌，库房内物资放入待检区域。第48页/共79页49三、工程设备、材料管理

（6)物资的保管与保养

a.物资按型号、规格、材质分别堆放整齐，帐物相符

b.对库存物资要日清月结，坚持每日对库房内物资变动复查一次；

c.对露天堆放的物资应下垫上盖，特别注意铝合金、合金钢材料的防雨、防锈蚀、防潮、防变质措施；

d.严禁不同材质、不同规格物资混放或乱堆乱放。第49页/共79页50三、工程设备、材料管理

(7)物资的标识管理标识管理的目的

防止物资使用前或在使用过程中的混淆和误用，达到对工程物资可追溯目的。

标识设置物资标识设置分物资检验状态标识和物资产品标识两种。物资检验状态标识是为了区分物资在入库前各物资的检查验收状态而设置的，一般分为合格、不合格、待检、待确定四种。物资产品标识是指验收合格的到货物资，在存放和使用过程中，为了便于区分不同材质的物资，防止误用或混用而设立的，物资标识可采用：挂标签、打钢印、涂色标、油漆书写等。第50页/共79页51三、工程设备、材料管理

标识要求：

物资标识由保管员按相关规定实施，由检验员确认，并做“物资标识记录”。

标识应清楚、明显、容易区分，不易丢失。

大型项目在开工前业主已对标识做了统一的规定。甲供物资在出库前对产品已有标识，现场沿用原标识。自行采购的物资，应按统一的标识规定要求在采购合同中约定。不同厂家生产的同种规格、型号的同类物资，除按要求做标识外，还需标明生产厂家，已便追溯。

当物资被分割时，应先做好标识移植，后分割。第51页/共79页52三、工程设备、材料管理

(8)材料的发放

a.材料发放应由专业保管员进行；

b.发放必须严格坚持按“材料领用单”发放的原则。

(9)材料的现场控制

a.施工作业队必须有专业的材料管理员；

b.施工作业单位应设置二级库房管理；

c.定期不定期的对材料的使用情况进行复检；

d.对已安装好的设备、材料，特别是合金钢管线、特殊要求管线的合金阀门、合金螺栓、焊口等进行现场材质复验。第52页/共79页53三、工程设备、材料管理

4、焊接材料的管理焊接材料一般由施工单位自行购买，由项目部供应部门保管、维护及保养。(1).焊材保管员和发放站发放员应持证上岗。(2).焊材的保管要按规范要求进行管理。(3).焊条的烘烤应严格按《焊条烘烤技术条件》执行

（4）严格按“焊条领用卡”发放经过烘烤的焊条，并填写“焊条领用回收记录”焊工签字确认。第53页/共79页54三、工程设备、材料管理5、设备、材料的现场保卫防范措施：（1）建立企业与公安的联合保卫组，在项目部建立完善的保卫体系；（2）建立完善的门卫管理制度，严控车辆数量，对进出车辆进行严格检查，并配有录像监控；（3）定期不定期进行保卫检查，对违反规定者从重从严处理，并与单位月考核挂钩；（4）对一些易于丢失的贵重物品进库保管；（5）严格施工人员入厂证制，加强人员的入厂保卫教育。第54页/共79页55四、施工现场HSE管理1、HSE管理的难点（1）管理的跨度大，范围广（2）人员流动性大，素质良莠不齐（3）交叉作业多，施工环境复杂（4）安全投入不足

a.市场竞争，施工价格较低b.分包单位不舍得投入c.安全管理人力资源投入不足（5）重工程进度，轻HSE管理

第55页/共79页56四、施工现场HSE管理2、HSE管理的主要方法(1).建立、健全、完善项目部层次分明的HSE管理体系(2).建立HSE管理机构,落实HSE责任制(3).加强人员的HSE教育、培训，严格人员准入制度(4).强化现场的HSE监督检查(5).认真做好HSE作业指导书并组织交底(6).重视现场的隐患排查，对隐患实施限期整改(7).做好HSE记录(8).适当增加HSE投入(9).加强HSE管理的考核评比

第56页/共79页57四、施工现场HSE管理3、现场HSE监督检查的重点

a.零星分散点的作业；

b.首次进入施工现场作业的人员；

c.多家单位施工交接面处（此处往往成为管理盲区）；

d.施工现场的交通管理；

e.吊装运输车辆的车况及场内运输管理;

f.现场作业各种票据的办理与条件确认;

g.重视工程收尾与装置开车阶段的HSE管理;

第57页/共79页58四、施工现场HSE管理

4、HSE管理的目标HSE管理体系实施运行的核心和最终目的是控制和消减风险，达到风险最小化、现场工作标准化、施工程序化、现场文明化、人员素质化。

第58页/共79页59五、项目成本与效益管理近年来石化行业竞争日益激烈，由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，加上石化施工企业的特点，企业在驻地附近承揽的工程已远远满足不了企业生存发展的需要，而外阜工程远离公司本部，管理跨度大、成本高，若没有一套完善的成本管理体系，将影响企业的生存和发展。成本管理贯穿于项目管理活动的全员、全方位和全过程，从项目中标签约开始，到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每一个环节都离不开成本管理工作，成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是财务核销人员。

第59页/共79页60五、项目成本与效益管理

1.目标成本确定项目目标成本确定是项目成本管理的重要环节，它是企业各业务部门根据项目合同、招投标文件、企业定额、设计文件、施工组织设计及要素市场价格等情况提供相应的数据，结合项目工期及项目特点，运用预测与决策方法确定的项目管理成本目标。施工项目目标成本一般由施工项目直接目标成本和间接目标成本组成,主要反映工程成本的目标价值。较为合理的项目成本目标下达后，对项目的各项管理具有一定的激励、刺激作用，使项目部能够通过加强成本控制、合理配置资源、强化项目管理、提高效率等措施完成成本目标，从而不断降低项目实施成本，提升项目管理水平，提高市场竞争力。

第60页/共79页61五、项目成本与效益管理2、目标成本计划与控制（1）目标成本计划。a、目标成本的分解与责任落实：项目部对企业下达的目标成本进行认真分析，将目标成本按系统分解下达到项目部各职能部门，各部门根据部门的具体情况分解到各岗位，并落实到责任人，与项目部签订目标责任书。b、制定成本控制计划：各部门（分项目部）根据合同条款、施工图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，编制科学合理可行的项目成本控制计划。第61页/共79页62五、项目成本与效益管理

（2）目标成本控制项目目标成本控制的原则：全面控制的原则；动态控制的原则；创收与节约相结合的原则。具体的措施：a每月项目部各部门（分项目部）根据施工生产计划安排，提供本系统月成本预算，项目部以此编制项目月成本预算，作为本月成本控制的依据。b每月定时召开资金支付平衡会，检查成本预算执行情况，进行实际成本与预算成本的对比分析找出偏差原因，制定纠偏措施。c合理组织项目施工，提高施工项目的管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。第62页/共79页63五、项目成本与效益管理d在施工过程中，要“以收定支”，控制资源消耗和超计划费用支出等费用发生。e做好对外结算工作，合理力争甲方给予经济补偿。对外结算工作的重点应放在工程索赔、工程签证单办理上，如：1）工程量变化的索赔；2）大型机械费的索赔；3）设备及材料到货不合格、不及时的索赔；4）对概算包干合同应注意概算所不包括部分的索赔等。f做好项目的分包结算工作，分包结算时应重点注意：分包的签证管理；分包的材料核销；分包结算的及时性。g定期召开经济活动分析会，分析成本控制计划实施情况，提出阶段性控制目标、重点和措施。第63页/共79页64五、项目成本与效益管理3、项目成本核算

（1)核算内容主要有：a.损益；管理产值；

财务收入；主营业务税金及附加；主营业务成本；管理费用；财务费用；营业外支出净额；利润等。b.重点对管理费；财务费用；实际成本（人工费，材料费；机械费；其他直接费、间接费、分包成本）等分解.材料费包括：主材费（甲供）、主材费（自购）、主材费（现场料暂估）、辅助材料费（供应出库）及周转材料费..其他直接费包括：二次搬用费、临时设施摊销费、生产工具费、检验试验费、水电费及其他费用。第64页/共79页65五、项目成本与效益管理3、项目成本核算

（2）

核算方法每月对项目的实际成本按核算要求进行编制，与项目的目标预算成本进行比较，找出偏差，分析产生偏差的原因，制定纠偏措施。每月对甲供主材进行核销，核对供应已领材料、工程预算材料与甲方已转入财务材料三者是否一致，若有偏差，找出原因，采取补救措施。第65页/共79页66六、人力资源管理1、人力资源配置施工项目人力资源配置一般遵循“两层分离、优化配置、动态管理”原则，人力资源按管理人员和作业人员进行配置。项目部根据项目管理模式，管理项目规模、岗位设置等提出管理人员资源需求计划，企业依据计划进行管理人员配置。大型项目人员配备应考虑其管理要求高、程序复杂、企业声誉影响大等因素，应该进行合理配置优质资源。同时大型项目也是锻炼人、培养人才、发现人才的平台，应统筹考虑人员的结构，形成人才梯队。在项目实施过程中应注重对人员培训、教育，同时做到人性化管理。第66页/共79页67六、人力资源管理项目作业人员的配置按项目管理策划书中施工项目任务划分计划内容，按施工任务区域（或专业）在企业人力资源库中择优选择分承包商。对技术含量高，施工难度大，工期要求急，施工环境恶劣等分承包商难以胜任或不能完全胜任的项目或工序，应尽量考虑本企业的专业分公司施工。项目部与分承包商之间、与专业分公司之间签署分承包合同，下达进度计划，分承包商（专业分公司）依据合同及进度计划合理配置劳动力，确保计划进度的实现。第67页/共79页68六、人力资源管理2、人力资源管理项目部人力资源管理现一般按三个层次进行管理，即对项目管理人员管理、对分承包商（专业分公司）管理和分承包商（专业分公司）内部人力资源管理。项目管理人员的管理项目部对管理人员管理主要包括：根据施工进度计划和施工阶段的需求对管理人员进行动态管理、合理配置；负责管理人员的岗位设置，制定岗位工作标准，对工作绩效进行定期考核；负责管理人员的岗位资质审查、管理；负责对管理人员的教育、必要时开展应急培训，使其胜任本职工作；第68页/共79页69六、人力资源管理2、人力资源管理分承包商（专业分公司）人力资源的管理。对分承包商（专业分公司）人力资源的管理应依据分承包合同，纳入到整个项目人力资源管理系统中。项目部对其管理主要以监督、检查、协调、指导为主，主要包括：监督、检查分承包商（专业分公司）人员是否按计划要求的人数、要求的时间到位，若不能按计划、按时间到位，应督促、帮助其实施；检查人员的技能、素质是否满足施工相应工程的要求；协助组织分承包商人员的入厂培