中小企业人才流失的成因及对策研究-以A公司为例

中小企业人才流失的成因及对策研究——以A公司为例I页21页1绪论1.1研究背景自改革开放以来，我国的经济飞速发展，中小企业数量也在不断增多，并在我国国民经济中占据着举足轻重的地位。我国自2003实行《中华人民共和国中小企业促进法》鼓励并支持我国中小企业的发展，但是中小企业在发展的同时，遇到了诸多问题。中小企业的经营管理模式没有跟上经济发展的步伐，比如企业发展遇到人才短缺、人才流失等问题。已经严重影响到中小企业的可持续发展，中小企业人才流失已经成为亟待解决的问题。由于社会历史等原因，自我国进入市场经济以来，中小企业在人力、物力、财力等都不具备优势，这些因素将会导致中小企业人才流失，这种情况在A公司的人才现状中尤为明显，而且这种情况将会愈演愈烈，自1982年以来，引进的大学本科及以上中小企业人才流失率为18.5%，其中硕士研究生、博士研究生的流失率已达到14.7%和33.3%，近年来我国中小企业的人才流动率接近50%，而有一些企业竟高达到70%,严重阻碍了企业和地区经济的发展[1]。已有研究表明采取有针对性的措施可以有效降低人才流失率，在目前激烈的市场竞争中，企业只有留住人才，并实施企业的人才发展战略，减小企业人才流失风险，这样企业才能可持续发展。随着我国市场经济进一步发展，人才流动环境相对宽松，任何一个企业的发展都离不开人才，核心人才在中小企业中占据着非常重要的地位，中小企业无法与大企业相提并论，因为中小企业资金短缺、物资匮乏、人才较少、工资福利、待遇相对较差、员工几乎没有晋升空间、公司的规章制度不完善、薪酬体系不明确、难以实现员工的人生价值。1.2研究意义通过本论文对A公司人才流失的成因分析，提出一些对策可以帮助A公司改进员工管理方式，减少人才流失给A公司造成的损失，“适者生存，不适者被淘汰”生存法则一直适用，马克思主义者哲学原理告诉我们“一切事物都是运动变化着的”，没有什么是一成不变的，同理中小企业应随着经济的快速发展而制定与之相匹配的发展战略，适量的人才流动对企业来说反而有一定的益处，可以为企业注入新鲜的血液，提高企业的生产效率，为其他中小企业改进员工管理方式提供可借鉴意见，增强中小企业的竞争力，二十一世纪是人才竞争的时代，科技与经济的快速发展决定了人才在现实社会的资源稀缺性。企业的竞争力主要有资金、科技、人才、其中人才是企业竞争力的核心。希望通过对A公司的人才流失情况进行分析，总结出有利于公司发展的经验，如何对员工进行管理，降低人才流失率，增强企业的核心竞争力。首先分析员工离职的原因，并将这些原因作为依据，提出改善员工离职率的建议与意见，未雨绸缪，事前做好防范，降低员工离职率，让中小型企业更好更快的发展，进一步提高我国的经济实力和综合国力。1.3研究的思路本论文结构共分为六部分第一部分绪论，包括论文研究的背景、意义、目的、思路和框架。第二部分为文献综述，介绍了国内外人才流失的研究现状和人才流失的趋势。第三部分为相关理论概述，介绍了中小企业的概念以及人才流失的定义和马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、目标一致理论、公平理论、期望理论为本文理论依据。第四部分中，主要描述通过文献研究法、问卷调查法、实地调研法针对A公司人才流失现状，结合图表对影响A公司人才流失因素进行原因分析。第五部分中，主要介绍A公司的基本情况以及A公司近三年的人才流失状况，总结人才流失给企业带来的损失与影响。提出相应的对策来解决人才流失的问题。第六部分为结论，得出论文研究结果，指出研究的局限性，提出今后研究的改进方向。1.3.1研究的主要内容本论文主要研究A公司人才流失的原因，人才流失的特征，流失的频率，以及采取相应的措施来应对人才流失的问题。1.3.2研究的重点、难点A公司人才流失的原因，应该采取那种措施来解决人才流失的问题，最后从论文研究结果中，指出研究的局限性，运用创新的理念，并提出今后研究的改进方向。1.4研究方法1.4.1访谈法访谈法就是以口头的形式，根据被询问者的答案搜集客观的、不带偏见的事实材料，以准确的说明样本所要代表的总体的一种方式，通过对A公司人力总监进行访谈，了解A公司人才流失率、流失原因以及采用的解决人才流失的措施。1.4.2问卷调查法问卷调查法也称“书面调查法”，或称“填表法”。用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段。通过向调查者发出简明扼要的征询单（表），请示填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。本论文设计一份调查问卷，对A公司的在职员工发放问卷，并将问卷回收，一般分为有效问卷和无效问卷，并对问卷结果进行分析，最后得出影响员工流失的因素。1.4.3文献研究法文献研究法的定义：通过搜集、鉴别、整理文献，并且对文献的研究形成对事实的科学认识的方法。1.4.4实地调查法实地调研，就是到调查研究区域或者行业进行实地了解，亲自走访、座谈、调查等，完成调研工作，在现场收集数据的叫做“实地调查”。实地调研法采用的方法：观察、谈话、查看文献资料、图表统计、检测、调查问卷、图片、影片或录像资料等方法。在本论文的研究中，通过前期的整理与归纳，笔者于2018年4月向A公司员工发放在职员工满意度调查问卷，总结出A公司人才流失的原因，并找出应对措施。2研究现状2.1国内研究现状由于体制和政策的原因，国内人才流失的问题研究开始于改革开放初期，改革开放的发展为中小企业的崛起提供了机会，到了人才比较稀缺的二十一世纪，国内对人才流失的研究逐步重视起来，研究初期主要借助于国外成熟的理论和不断实践得出的经验，随着我国经济的进一步发展，人才流动机制逐渐完善，国内学者对企业的人才流失因素的研究逐步增多。通过借鉴已有的研究结论得出导致中小企业人才流失的原因主要有薪酬、晋升机会、工作环境、同事之间的关系、福利待遇等。这些原因也是目前影响A公司人才流失的主要因素，虽然已有大部分研究证明这些是导致中小企业人才流失的主要原因，但到目前为止，中小企业的人才流失率不降反增，也一直是中小企业亟待解决的问题，除了这些主要原因，还有一些其他原因导致中小企业人才流失，可以从其他方面找出A公司人才流失的原因，运用相关理论进行分析，提出应对人才流失的对策，降低A公司人才流失率，提高A公司的企业竞争力。国内学者对于员工流失的问题主要以微观为出发点，他们以员工工资收入、劳动力市场结构、失业率就业率、员工培训为主要因素考量员工流失问题。他们过多考虑的是员工个人的因素，并未深入研究企业方面因素对员工流失的影响。我们关注的人才流失不仅仅考虑员工个人因素，还考虑企业因素对员工流失的影响，因此，我国是社会主义经济，与西方的资本主义经济模式大不相同，因此，直接使用国外学者的研究理论是行不通的，目前我国中小企业人才流失现象非常严重，已经影响了企业的正常生产经营。通过对A公司人才流失方面的研究，从结论中提出相应的措施来解决人才流失的问题。王吉鹏（2012）认为，大学毕业生求职困难，经验丰富的管理者供不应求，这似乎是社会普遍现象。由此可见，企业偏爱于具备实战经验的老员工，因为这一类人才熟知工作技巧，能够较快适应工作环境，尽快进入角色，为企业创造财富[2]。雷莉（2003）认为当前企业人才流失的主要原因在于薪酬、培训、绩效管理等方面存在不足[3]。魏新、李伟（2007）认为，基于ERG理论，企业人才流失是因为货币安全、人际关系、自我实现等主要特征没有得到满足[4]。复旦大学张春红（2008）基于国有制造业T公司，采用访谈问卷的方式了解员工流失的根本原因，调查发现，员工流失表现出两高两低的变化趋势，也就是高学历、高级别、低年龄、低年限，在T公司中，员工流失的关键原因有:缺乏认同感、薪酬福利低于期望、管理方式不适应、管理者风格和能力存在严重问题、企业文化不融洽[5]。2.2国外研究现状国外对人才流失的研究起步较早，无论是人力资源管理还是实践经验研究都比较深，我国人力资源管理可以从中借鉴。美国心理学家勒温（Lewin）利用周围的环境条件与个人的工作绩效建立了函数关系式发现了著名的场论，场论表明当一个人处于令人厌恶的、条件不利的工作环境中，难以有所成就，从人才流动的角度来讲，当个人不能适应这个环境时就会选择离开，从而转到一个更合适的工作环境中去，从而正论人才“流动的必然性”[6]。Jean-MarieHilltop认为时间安排、工作报酬、工作自主性，工作挑战性、工作保障、培训和提升机会、职业发展机会、社会发展状况、工作责任都是影响员工流失的重要因素[7]。MargaretA.Derry发现管理人员与员工之间缺乏交流以及企业文化也是影响员工流失的重要因素[8]。普莱斯(Price,2000)和他的合作者们研究认为，影响人才流失的因素：分配公平性、外部机会、培训和教育制度、亲属责任、忠诚度、激励程度、决策参与度、晋升机会、积极/消极情感、工作自主权、工作压力、薪酬、单调性、社会支持[9]。2.3人才流失趋势通过文献法总结出人才流动趋势，人才肯定会从经济欠发达地区向经济较发达地区流动，从乡村向城镇流动。因为经济较发达地区工资福利待遇相对较好，生活环境以及工作环境优于欠发达地区，由于A公司位于经济欠发达地区，员工工作时间较长，没有更多的闲暇时间，员工缺乏释放压力的场所，所以人才流失频率较高。A公司流失的人才多为管理人才、技术人才，因为这些人才掌握着熟练的技巧，以及丰富的管理经验，这些人具有一定的学历。所以很难留住这部分人才。一旦这些人才离职，严重的情况下可能会影响整个企业的正常运转。人才流失趋向年轻化，对于刚刚踏入进入社会的90后毕业生来说，离职的比率更高。因为这些90后毕业生，没有太大的生活压力，更希望通过跳槽找到感兴趣并适合自己的工作。3论文核心概念的界定及人才流失相关理论的解释3.1中小企业及人才流失概念的界定中小企业，是指在人员数量规模、资金规模、企业生产规模上都较小，通常由家庭成员出资或者少数自然人共同出资组建的小经济组织。其特点是出资额少、股东单个或人数较少、招聘员工较少、销售收入数额不高、社会参与程度低、经营模式单一、管理者水平受限。这一些特征无法和它所处行业中的大型企业相比较。中小企业的兴起，在增加社会就业率、加快经济增长率、促进技术革新与维持社会安稳方面起着至关重要的作用，做出了巨大的贡献。中小企业是百姓大众改革创新，发挥聪明才智的重要载体。中小企业的划分界定受时间、空间、国界的影响，并且随着经济的发展呈现动态变化。人才流失的概念，是指在一个组织中，出于非单位意愿的原因，一些对组织生产经营起关键性作用的人才离开组织称为人才的流失。人才流失使企业短期内人力资源匮乏、经营成本上升、公司凝聚力下降，员工工作的积极性降低，增加企业人力资源管理难度，对企业正常经营发展的影响也是巨大的。3.2人才流失相关理论解释3.2.1马斯洛的需求层次理论马斯洛需要层次理论是行为科学的理论之一，美国心理学家马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中提出，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种（见下图），分别是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要[10]。A公司的企业类型属于中小企业，大部分公司员工薪资较低，社会地位不高，需求层次较低，所以员工最基本的需求为生理需求，只有当他们解决了生理需求，才会追求更高一层次的需求，所以要想提高A公司员工的工作积极性，首先A公司要满足公司职工的生理需求，改善薪酬福利待遇，只要满足了A公司员工生理的需求，这些员工才会为了追求更高一层次的需求，更加努力的工作，进而提高公司生产效率。自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要图3.1马斯洛层次需求理论3.2.2赫茨伯格的双因素理论双因素理论（twofactortheory）亦称“激励-保健理论”。是美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意的因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素，他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素[11]。A公司的管理者虽然耗费大量人力、物力、财力去完善A公司的制度和改善管理方式，适当的给员工增加工资，使同事之间关系相处融洽，只能够消除员工的不满，但并不能使员工非常满意，更不能激发员工的创造性和提高员工的工作积极性。因为这些都是工作以外的因素，所以A公司的中高层管理者应该采取激励因素来提高员工的工作效率，比如在合适的时机对员工的工作做出肯定，对员工的成就给予赞赏，不管是语言上的还是物质上的，A公司的中高层管理者应该独具慧眼，给予优秀的人才一定的晋升空间，这样才能发挥出激励因素的作用，从而为提高企业的生产力提供强有力的保障。激励能够给员工带来满意感，而保健因素只能消除员工的不满，不能让员工感到满意。因此，一个成功的企业，必须要有机智的管理者，能够优先观察到员工对保健因素的需求程度，更重要的是开发激励因素，这样企业才能得益，才能留住人才，降低人才流失率，企业才能进一步发展壮大。3.2.3目标一致理论日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中指出。处于个体中的个人，只有在个体方向与群体方向一致的时候，个体的能力才会得到充分发挥，群体的整体功能水平才会最大化[12]。当A公司个体目标与公司战略目标不一致时，员工个人就很难在工作中充分展现才华，发挥才能，个人的发展方向也不会得到公司的认可和激励，同时，也会使公司利益受损，群体功能水平下降，如图3.2所示：当A公司员工的个人目标与公司的战略目标基本一致时，员工个人的能力会得到最大化的发挥，同时个人的发展方向也会得到公司的认可，不仅能实现个人的人生价值，还可以使集体利益最大化。从而使个人目标和公司战略目标共同发展。所以，不论是员工个人，还是公司集体，要努力使双方目标趋于一致，只有这样，才能发挥出利益最大化。图3.2目标一致性理论3.2.4公平理论亚当斯密公平理论（EquityTheory）是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上，于20世纪60年代提出的一种激励理论。亚当斯密认为公平理论，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，会导致当事人的心理不平衡，即不公感和心里紧张，当事人会采取某种行动恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为[13]。由此我们可以得出，只有公平的报酬，才能使A公司的员工感到满意，从而对他们起到激励作用。调动他们的工作积极性，职工对报酬是否公平，他们会进行同一行业同一职位的比较、和同事比较，或进行以往的比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。当报酬过于不公平时，员工就会认为所付出的努力，却没有得到相对等的回报，从而就会使员工减少对工作的投入，工作态度不积极，只付出所得到回报应该付出的，严重的则会让员工产生离职的想法，也会对其他员工造成不好的影响，降低他们的工作积极性。3.2.5期望理论期望理论（Expectancytheory）是由北美著名心理学家和行为学家维克多.弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论又称作“效价—手段—期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论[14]。这个理论如下图3.3所示：当报酬的多少达到员工的预期结果时，员工将会付出更多的努力来完成公司要求的绩效，直至完成公司制定的绩效目标，这是一种正强化的表现，员工为了达到预期的效果，会不断付出努力。预期的结果预期的结果结果目标努力/能力目标努力/能力结果报酬多少结果要求的绩效要求的绩效结果图3.3期望理论当期望小于现实，即实际结果大于预期的结果。一般来说，在正强化的情况下，A公司奖励员工，给个别努力的员工升职加薪，福利待遇高于其他同行公司职工，也就是现实大于预期的结果的时候，有助于提高A公司员工的工作积极性，在这种情况下，能够更好的使A公司员工投入工作。反之，如果预期的结果大于现实情况，即实际结果小于期望值，在负强化的情况下，A公司惩罚员工，对给公司造成重大损失的员工降级、减薪，福利待遇低于其他同行业同职位公司的员工，就是现实小于期望值，则会降低A公司员工的工作积极性，影响公司的可持续发展。4A公司人才流失影响因素调查及其原因分析4.1A公司基本情况介绍A公司创建于2010年，注册资本800万元，占地12亩，在职职工120人，公司共有5个部门，主营业务是房地产开发、销售等，公司尊崇踏实、拼搏、责任的企业精神并以诚信、共赢、开创经营理念，创造良好的企业经营环境，以全新的管理模式，完善的技术，周到的服务，卓越的品质为生存根本。2015年以来，A公司人才频频流失，严重情况令人堪忧。尤其是青年销售人员及中层管理人员大量流失，造成了人力资源匮乏，导致企业生产力下降，使企业在竞争中处于劣势。近三年来A公司人员流失情况如表4.1所示：表4.12015年-2017年A公司人才流失率统计表年份201520162017流失率9.21%10.34%11.25%A公司不是唯一一家出现家族化管理模式的中小企业，绝大多数中小企业都存在这一管理问题。在A公司创立初期，投资者一心扑在公司的经营管理上，全心全意为公司的成长付出不懈的努力，这样的经营管理模式符合企业建立初期的企业。但经过一段时间之后，种种弊端则会显现出来，由于A公司中高层管理者没有及时针对A公司出现的问题采取有效的措施，从而导致问题越来越严重，人才流失率近几年来不断增加，严重阻碍了A公司的进一步发展。4.2问卷调查基本情况介绍一共发放110份问卷，最后共收集了107份问卷，其中有效问卷101份，6份无效问卷，问卷回收率为97.3%。4.2.1被调查员工的年龄结构和学历结构被调查员工的年龄结构如图4-1所示，A公司25周岁以下的青年员工占公司员工比例的61.57%，25周岁到35周岁的员工占公司员工比例的21.20%，其次，35周岁到40周岁的员工占公司员工比例的16.15%，最后，40周岁以上的员工在公司员工的比例相对较小，只占公司员工比例的9.8%.图4.1A公司被调查员工年龄结构示意图从A公司被调查学历结构示意图4.2中可以看出A公司的员工学历大部分是本科学历，占据了52.51的比例，其中高中及高中以下学历占了23.23%，其次，专科学历占了20%，拉低了员工学历层次水平，本科以上学历占得比例太小，只占了6.6%。图4.2A公司被调查员工学历构成示意图4.3A公司人才流失影响因素分析4.3.1人口统计学特征对人才流失的影响A公司员工大多是为25岁以下的青年员工，且是一个公司不断向上发展的主力军，目前青年员工流失现象在A公司非常严重，已经引起A公司中高层管理者的高度关注，25周岁以下的青年员工，他们选择新的工作主要是根据自身对工作的向往，渴望自己的工作对将来的发展有一定的帮助，并且希望通过运用自身所学知识获得成功，实现自我价值，他们希望借助在A公司工作的机会，能够让自己学到更多知识变得更加优秀和突出。一旦青年员工不考好公司的发展前景，就会产生跳槽的心理。35周岁以上的员工，生活压力较大，他们选择工作不再是为了获得知识和满足自己的兴趣，迫于生活的压力，他们更希望找到一份稳定的工作，有稳定的收入来源，一般不产生离职的念头，其次A公司的中高层管理者多为40岁以上，有的甚至50岁以上，他们曾经为公司打下坚实的基础，对公司投入了深厚的感情，他们更希望能为公司更好的发展尽自己的最后一份力，直到达到退休年龄。由此可见，年龄对A公司人才流失具有一定的影响。25周岁的员工以下绝大部分具有一定的学历，受过一定的教育，获得一些知识，多是具备高等学历的人才，他们对于工作的选择具有一些比较好的想法，当这些人才发现自己在企业中的发展前景不佳，无法满足日益增长的自我完善需求时，他们就会产生跳槽的想法，去其他企业实现职业生涯规划目标，更好实现自己的人生价值。35周岁以上的员工，多是中等学历，渴望稳定的工作，稳定的收入，他们希望借助在A公司工作的机会，能够让自己学到知识变得更加优秀和突出，所以35周岁以上员工流失率相对偏低，40岁以上的管理人才，他们学历普遍偏低，个人素养不高，自身能力有限，所拥有的知识已经不再适应现代社会发展的需要，极少具有离职的想法。由此可见，学历对A公司人才流失具有一定的影响。4.3.2员工与领导的人际关系对人才流失的影响从图4.3中可以看出A公司有11.11%对领导持敬佩的态度，有33.34%的员工认为与领导工作配合良好，关系比较融洽，其中有17.18%的员工对领导没有好感，不太喜欢领导，只有11.11%的员工认为与领导的关系好坏并不影响工作。A公司大部分员工认为与领导关系较好会影响自己的工作态度，提高自己的工作积极性，反之，如果与领导关系不好，领导将会不重视员工的工作，对员工的福利待遇、晋升空间会有一定的影响，员工的工作态度变得消极，生产效率下降，严重的会使员工产生离职的想法，造成人才流失。图4.3员工与领导的关系4.3.3薪酬待遇对人才流失的影响对A公司的员工调查是什么原因导致他们离职，如图4.4所示，绝大部分员工认为是工资太低，福利太差导致的，因为薪酬福利的标准无法达到员工的满意度，在此方面对员工没有吸引力，不能提高员工的工作积极性，生产效率自然就低，这些员工无法在薪酬福利较差的企业继续工作，就会跳槽到其他企业，从而造成人才流失。图4.4员工离职主要因素4.3.4员工对吸引留职因素重要性的认识从图4.5中得出绝大部分员工认为薪资、福利、晋升空间能最好的提高员工的积极性和创造性。因为A公司的企业类型属于中小企业，绝大多数公司员工薪资较低，大部分员工最基本的需求为生理需求，只有当他们满足了生理需求，自然就能提高员工的工作积极性和创造性，其次，公司的福利待遇在很大程度上也能影响员工，福利待遇是员工出工资以外最关心的一个因素，将会影响员工是否会离职的一个重要的因素。最后晋升空间有限也是导致员工流失的重要因素，因为随着企业的不断壮大，投资者没有多余的时间管理公司，就会出现‘任人唯亲，而非任人唯贤’，这种用人选择方式的缺点是使企业的生产效率低下，无法客观公正的选择优秀的人才，从而使追求高效率的企业员工望而却步，也是员工觉得在公司没有发展前途，实现不了自己的职业规划，最后选择离开这样的企业。A公司应该客观公正的选人、用人，这样才能更好的提高员工的积极性和创造性。图4.5员工的积极性和创造性从图4.6中我们可以看出一半以上的员工认为薪酬不合理是导致员工流失的主要因素，极少一部分人认为是培训体系不完善，由此说明A公司员工薪酬体系的设计非常不合理，且对学习培训的兴趣不高，也有一部分员工认为领导者的素质也与员工流失有关。因为A企业是家族企业，“近亲繁殖”现象比较严重，中高层管理者基本上都是亲戚朋友，缺乏灵活的升迁任用机制，其他员工即使不断地付出，也很难成为企业里中高层的一员，这样就会使他们对自己的工作感到失望。从图4.6中我们可以看出晋升空间有限也是导致员工流失的因素，一个企业拥有比较轻松的文化氛围，不仅可以使员工在工作心情愉悦，同事关系融洽，还可以加深员工对企业的感情，提高工作效率。相反，如果一个公司员工关系恶劣，公司文化氛围消极怠慢，那么在职员工的精神状况也会受之影响，当员工忍受不了这些不和谐因素之后，进而产生离职的念头。多数员工就会对自己当下的工作进行一个审视，判断自己是否适合当下工作，如果不合适就会重新做出选择。当员工发现当前的企业无法实现自己的生涯规划，就很有可能跳槽到更适合自己发展的其他公司。因此，在招聘初期就建立员工职业生涯规划有助于求职者在一开始就认清自身所需求的专业技能，也可以促进员工之间相互学习，相互树立榜样，起到一种积极的作用。图4.6影响员工留职的因素由于受企业经营模式、文化建设、规章制度、薪酬分配等因素的影响，导致企业与员工之间存在不可调和的矛盾。这些矛盾最终使员工产生离职的想法。其具体表现有：领导对一些员工的管理方式不当导致其辞职，或者员工处理不好与领导的关系，有智慧的领导需要给予优秀的员工合适的时间和自由的空间，但是遇到控制欲比较强的领导，则会阻碍了他们的工作和才能的发挥。有些员工企业并不都是因为薪酬问题，他们比较希望自己的工作不用处处受到领导的管束，不想太压抑的工作，一旦希望破灭，他们最终选择离职。从图4.7中得出A公司要想保持稳定的人力资源，首先要加强薪酬制度、绩效考核、员工培训的建设，其次是企业文化和职业生涯规划的建设，A公司只有做到这几点才能更好的留住人才，才能发展的又好又快。图4.7A公司稳定人力资源需要加强的因素5降低A公司人才流失率的对策建议5.1人才管理牢固树立“以人为本”的基本理念一个公司的实力大小主要看公司的管理框架和经营模式是否适合市场经济。目前新形势下，现代企业的管理模式以人力资源为主，以人为中心，这种管理模式是公司在管理理念上又一新的飞跃，对公司的发展具有促进作用。以人为本的概念：是指在企业在生产经营管理过程中，要本着以员工为出发点，培养员工以企业为家的主人翁思想，从而更好的服务于公司。人才是企业的无形资产，所以“以人为本”的管理理念植入公司的人才管理中，这是解决企业人力资源问题的根本。企业若能好好应用以人为本的管理理念，那么企业的人才流失现状将会得到改善。现在的社会，生活和工作的节奏在不断加快，人们或多或少的都有一定的压力，A公司可以通过以人为本的管理理念，捕捉到员工的工作态度以及生活情绪，及时的给予员工更多的关怀与体谅，选择一些合适的发泄方法帮助员工更快的释放压力、调整情绪，以便于正常开始工作。5.2建立完善有效的招聘甄选体系招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，通过信息的发布和科学的甄选，获得本企业所需的合格人才并安排他们到所需岗位上工作的过程建立有效的招聘体系，是解决高人才流失率的有效措施有效的人力资源聘一方面可以使企业更多的了解应聘者到本企业工作的动机和目的，从而从诸多候选人当中选出个人发展目标与企业目标趋于一致并愿意与企业共同发展的员工；另一方面可以使应聘者更多的了解企业及应聘岗位，让他们根据自己的兴趣、能力与发展目标来决定是否加入该企业，有效的双向选择可以使员工愉快的胜任所从事的工作，减少员工离职以及因此而带来的损失，增强企业的凝聚力[15]。建立有效的招聘体系，可以为企业注入新的活力，增强企业创新力，新的人力资源，不仅可以为企业注入新鲜血液，增添新的力量，弥补了企业内部的人力资源不足，又给企业带来更多的新思维、新观念和新技术。建立有效的人力资源招聘体系，能将组织目标与个人职业生涯发展紧密结合，是个人职业生涯规划、个人意愿、个人发展空间与企业愿景一致，实现组织与个人的双赢。在有效的人力资源招聘中，得到录用人员不仅能快速的适应岗位的工作和完成岗位的职责，而且能认同企业文化和价值观，融入企业的团队，增强团队合作。5.3重视培训，加强员工的培训管理工作员工的成长离不开企业的栽培，企业要经常给员工提供学习深造的机会，员工的整体素质提高了，企业的生产力也将得到提高，生产成本也就下降了，最终实现员工与企业效益的双赢，A公司不能只对中高层管理者进行培训，缺乏针对性和专项性。也要对新入职的员工进行培训，通过培训的方式，可以让新员工慢慢的融入新的工作环境中去，简单的了解A公司的规章制度，以及升职加薪的标准，明白企业的战略发展目标，还可以帮助新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，学习新的一定的工作技巧，和其他员工建立良好的人际关系。也可以让老员工学习新的知识，掌握新的技能，为公司更好的发展共同努力。每次培训完做好记录、主要是员工到培训现场记录、以及培训的效果，让员工及时给予反馈、以便于解决培训中遇到的问题,改进培训的方法。5.4建立科学有效的人才激励机制企业的长期稳定发展需要充足的人力、物力、财力，一个公司要想留住人才，并且使员工充分发挥个人潜能，关键是企业管理制度中激励制度的有效运用。有效的激励机制可以鼓舞员工士气，使员工全心全意投入到工作中，反之，无效的激励机制将会使员工对企业失去信心，最终离开企业。A公司要构建有竞争力的薪酬，对外有竞争性、对内具有公平性。薪酬管理必须达到以下几个方面要求：薪酬的外部公平性也成为薪酬的外部竞争性，本企业的薪酬对外是否具有竞争性影响到企业现有员工是否会离职。薪酬的内部公平性员工常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级更高的职位所获得薪酬进行对比，从而通过这种对比来判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理[16]。5.5加强人才的离职管理企业离职管理并不是等到出现严重的员工跳槽现象后才进行的管理，而应该在招聘之初，就树立离职管理的观点，贯穿员工培训、学习的整个过程。当企业得知核心人才离职时，应及时与拟离职员工沟通交流，尽最大努力留住人才，毕竟人才流失遭受巨大损失的将是企业。若能了解离职原因，及时采取补救措施员工选择离开的原因，也是企业需要改进的地方，分析离职员工的离职原因，并寻找解决的方法。当员工有离职意向时，应当事先建立挽留程序、完善挽留机制，并马上启动留住人才的挽留程序，如果对员工挽留不成功，应马上建立员工离职信息库，为人力资源管理部门提供信息参考，最后要做好已离职员工的工作，与他们保持一定的联系，做好员工回流信息的收集，为员工重新回到企业打下基础。5.6建立并形成富有人文关怀特色的企业文化企业文化的重要性是在管理科学和行为科学的基础上逐渐演变产生的一种现代管理理论。企业文化具有一定的导向作用，就像一个无形的指挥棒，优秀的企业文化，可以引导企业员工良好的行为，将对人力资源管理起到巨大的推动作用，A公司要建立具有人文关怀特色的企业文化，让企业优秀的核心价值观与企业精神引导者员工的个人行为，发挥着无形的导向功能，从而把个人的愿景与企业的远景统一起来，促使企业发展壮大，企业文化建设能极大的吸引各方面的优秀人才，更能自动过滤与企业价值取向不一致的人才。对于内部员工，企业文化是一种潜在激励，可以帮助建立公司与员工之间相互依存关系，激发员工的积极性，为企业提供源源不断的动力。6结论在经济飞速发展的情况下，人才的竞争愈发激烈，最终还是企业之间经济实力的竞争，中小企业的实力远远落后于大企业，以至于中小企业的人才流失问题也越来越严重，目前中小企业的中高层领导已经意识到人才的重要性，纷纷采取一些有利的对策来预防或者解决人才流失的问题。然而由于本人水平、时间和篇幅有限，以及不断变化发展的中小企业，本人对影响中小企业人才流失的因素，以及应对中小企业人才流失的措施研究所得出的结果只是冰山一角，研究内容过于浅显，还需要搜集更多的文献，参考更多的资料，更深入的研究。

致谢首先特别感谢我的论文指导王志军老师，在老师的悉心指导下，我完成了本论文的研究。在这么长的写作论文时间里，我的指导老师给了我很大的帮助，从最初课题的选择、论文的开题、论文的中期检查到最后论文的完成，老师严谨科学的治学态度深深地影响着我。老师始终孜孜不倦，耐心指导，在多次的论文修改过程中，给予我专业的指导。能够完成这篇论文，虽然辛苦，但很充实，这篇文章凝聚着指导老师的心血、同学们的帮助和支持，在此向我的论文指导老师致以最衷心的感谢！再次感谢我的大学老师和同学们，四年的大学时间他们给予了我太多的帮助，不管是学习的还是生活上的，谢谢你们。其次要感谢我的大学学校-郑州工业应用技术学院，感谢你不仅让我学到了知识，还认识了很多朋友，让我的青春生活更多姿多彩。最后，感谢各位导师在百忙之中审阅本文。参考文献[1]王庆红.中小企业的员工流动分析[J].中国有色金属,2011(02):66-67.[2]张泽康.潘清泉.中小企业人才流失的问题及对策[D].郑州航空工业管理学报,2013(04):22.[3]雷莉.企业人才流失的原因及对策分析[J].江汉大学学报,2003(1):82-84.[4]魏新,李伟.ERG理论对人才流失的全面分析[J].商场现代化,2007(8):32-35.[5]张春红.国有T公司影响员工六十因素的研究[D].上海:复旦大学,2008.[6]唐杰.家族企业人才流失与管理因素关系的实证研究[D].江南大学,2008:34-35.[7]Jean-MarieHilltop.TheQuestfortheBest:HumanRecoursePracticestoAttractandRetainTalent[J].EouropeanManagementJourmal,1999(8):422-429.[8]MargaretA.Derry.AnExploratoryAnalysisofTurnoverCuitureintheHotleIndustryinAustralia[J].InternationalJournalofHospitalityManagement,1997(4):375-392.[9]王培钦.我国民营企业人才流失成因与对策研究[D].河南师范大学,2015.[10](美)马斯洛.人类激励理论[A].北京中国人民大学出版社,2004.[11]钟琳.浅析现代企业文化建设中的员工激励管理方案——以H市烟草企业为例[D].学理论,2013.[12]刘波.埃森哲大连公司人才流失规避策略的研究[D].吉林大学,2012.[13]邓颖.我国企业人力资本的形成与积累研究[D].东北林业大学,2004.[14]凌巧.基于战略人力资源管理的招聘应用研究[D].河海大学,2006.[15]吴佳声.企业人力资源规划研究[J].商情,2012.[16]束键.安徽省A公司薪酬管理方案优化设计研究[D].安徽大学,2013.附录：A公司人才流失的成因调查您好！感谢您在百忙之中抽出时间填写此次问卷。为了了解A公司人才流失的成因，以及寻找相对应的措施来解决人才流失的问题，特进行本次实施发放问卷调查。再次感谢您的配合！谢谢！您的性别女男2.您的年龄25周岁以下25周岁~35周岁35周岁~40周岁40周岁以上3.您在公司的年资未满一年1年~2年2年以上4.您在公司担任的职位中高层管理者一般管理者技术人员员工5.您的学历高中及高中以下大专本科本科以上6.本企业的工资多久会调整一次半年半年~1年一年以上7.您上一份工作的月收入水平2000元以下2000元~3000元3000元~4000元4000元以上8.您与同事的关系非常融洽工作上配合不是很协调能基本配合，很少沟通不融洽9.您认为现行的薪酬福利制度和激励制度合理有效吗很合理，能明显起到激励作用公平合理，有一定激励作用太苛刻了，要求过高，自身能力达不到缺乏公平性，有明显的不合理10.您与领导的关系尊敬敬佩工作配合良好感觉不好，不喜欢无所谓，没有什么影响11.您认为公司哪些方面的培训做的还不够

[多选题]新员工入职培训岗位技能培训管理技能培训